激励与沟通_员工激励管理课件

三只鹦鹉 管理就是你不做事 让别人心甘情愿地做你想做的事 员工激励 激励员工内心的激情 愿望去挑战目标 员工潜能发挥的动力来源 激励 清楚员工内心想要什么 希望在哪方面获得成功以积极态度对待员工可以激发员工的积极性考虑员工的情感 愿望 关心 理解员工愿意与员工沟通 倾听员工的呼声物质激励期望值使用原理人事部责任 以最少的钱雇最好的人 员工激励 如何激励 经理听了某新员工的建议后说 你的这些想法我们以前早就考虑过 并不是今天才想到 是有原因才不能办 案例 按时发工资 得到配送 冷热饮等 得到与领导见面的机会 受到赏识 加薪 提升 被特殊授权完成一项艰巨任务 员工需求层次 员工激励 员工关注的焦点问题 工薪待遇 工资奖金福利保障环境条件提供充分的个人空间 注重员工生活品质 发展空间 专业前景事业热情培训 领导群众 文化认同管理方式领导方式 成就难易 竞争者工作氛围领导重视升迁政策 员工激励 两种有能力的员工赋予责任的方法承认价值奖励成就 员工激励 赋予责任 责任是一种激励 卖当劳 肯德基的卖场中显要位置会贴一些员工照片 什么 什么样的员工才贴 目的是什么 你认为如何 你通过哪些方式让员工认识到 为客户提供优质服务对自己有益 如何让他感受这一点 员工激励 海尔赛马规则 竞争淘汰制 动态转换 优秀员工合格员工试用员工 优秀经理合格经理不合格经理 中层干部分类考核 屆满轮换 使其具有压力和动力 竞争上岗 人人可获升迁 员工激励 不花钱的奖励方法 天女散花表示关怀假装关怀具有特殊苏意义的礼物让工作充满挑战性的刺激颁发奖状和员工一起共进晚餐给员工自己制定工作目标的机会鼓励他们的献身精神策划员工之间的竞争 薪金原则 进入市场 人的价值固有价值使用价值商品价值双向选择引入竞争 员工价值与价格比 员工激励 员工收入死活比 制定与业务水平相适应的薪资体系 员工的业务水平定期考核 评价 按等级晋升 定期对领导的管理能力进行评价 作为管理者任职的依据 实行优胜劣汰 员工的工资水平和工时任务完成量 工作质量检查挂勾 员工激励 胡罗卜游戏 按照不同的档次陈列展示各种胡罗卜当员工有优异表现时 经上司或同事提名就可以获得一个荣誉点数积累足够的点数 就可以换取现金或奖品 员工激励 激励政策和措施 满意度高 满意度低 重要程度高 重要程度低 继续保持 根据资源调整 缓慢解决 急需改进 薪酬待遇 55 60 65 70 75 80 85 90 55 60 65 75 80 85 90 考核 劳保用品保障 福利政策 安全保障 工作场所条件 个人发展 岗位分工 培训 作息时间 领导管理 工作设备资源 工作任务指标 企业发展 其他部门支持 团队协作 质量管理 一汽大众员工满意度分析 员工激励 激励政策和措施薪酬待遇培训考核 激励措施和政策工作设备资源供给个人发展培训 薪酬待遇考核劳保用品保障激励政策和措施培训 基本生产工人 辅助工人 管理技术人员 经理人员 薪酬待遇劳保用品保障激励政策和措施考核岗位分工培训 岗位重要程度 需求层次 一汽大众员工满意度分析 亟待改进的弱项 员工激励 建立员工满意度调查机制 员工激励 封闭式员工调查问卷 与领导齐心合力的员工才是好员工 对吗 有时候你并不了解领导的良苦用心忠诚的员工总是对未来充满信心在过去的一年里 你是一个称职的员工吗 为了公司的前途 你愿意牺牲个人利益吗 员工激励 员工激励 提高员工满意度 领导要让员工满意 领导要善于倾听员工反馈的意见及建议 让员工发挥最大的主观能动性 体现自身价值 领导处理事件公平 公正 领导要关心员工的各方面问题 员工激励 网吧 图书室 多功能棋牌室 台球室 羽毛球 聚餐 拔河 想做但做不了 能做但不被允许 能做让做该做但不想做 不能做不想做 员工激励 激励失败的六大原因 误以为忠诚度等于承诺 必须测量员工的生产力 创意及态度只是年资越高越有好的福利 离开公司付出的代价太大无创意 拒绝改变误以为薪资是所有问题的答案误以为公司给的就是员工想要的不要以相同的方法激励所有员工误以为满意度等同于承诺通过过分满足抱怨员工的需求提升他们对公司的承诺 公司就会被员工牵着走时机不佳时便收手不要因为预算不足 或其它问题 将激励手段砍掉只做表面工夫奖励忽略了行为之后的原因 员工激励 激励失败的负面因素 激励会变成另外一种形式的惩罚激励某人 对其他人而言可能就是一种惩罚奖励会使团队关系复杂奖励会强化 鼓励过去成功的模式 而丧失创新奖励会让人不折手段 站长激发员工积极性自我检查表 员工激励 人员培训 培训是提高人员素质的重要手段培训是有效的激励方式培训是吸引人才的手段 为什么要培训 经销商什么情况下需要培训 培训空白 工作上出现明显问题接待和维修质量有问题返修和用户投诉较多电话回访结果不好人员流动较快或新员工的增加由于效率低 工作时间延长 人员培训 哪一位员工需要哪些培训哪一位员工具备将来承担这些工作的优越条件不应该轮换 想干 但不能 想干 但不被允许 能干 也该干 但不愿意干 第一种情况容易解决 一般可以通过周密计划的培训措施去解决 第二种情况稍微困难一些 可能是 一个正确的员工被放在错误的位置上 原因可能是 要么错误地认识或低估了员工的能力 要么目前还不没有符合其能力的工作机会 在这类情况下 要注意保护员工的工作愿望 不要让员工由于缺乏成功的体验而成为 干扰源 第三种情况最困难 如果某人既能干又该干 却不想干 这就涉及到态度和工作责任心问题了 或者说是一个管理问题 在这类情况下 建议首先从企业自身或 管理人员 身上找原因 那些人需要参加培训 人员培训 企业文化培训礼仪礼貌培训售销业务培训服务流程培训岗位职责培训业务操作培训 入职前培训 维修技术培训服务意识培训技术考试技术比武模拟客户练习 入职后培训 人员培训 培训计划 培训档案 培训总结 培训评估 培训记录 培训管理制度 培训管理 人员培训 人员培训 人员培训 人员培训 企业的领导对培训的必要性持积极态度 技术培训与管理培训一样重要 普通员工更需要培训 在合适的时间对合适的员工进行合适的培训 改变恩赐观 提倡主人观 人员培训 重视培训 服务人员每年需要外部培训至少2 5个培训日在培训开始前 领导与员工进行谈话 内容包括培训后的