招聘面试_人员招聘与配置-如何看人不走眼

1 一 战略决定成败 人力资源规划二 如何看人不走眼 人员招聘与配置三 育人贵 不育人更贵 培训与开发四 激情需要不断激发 绩效管理五 肯定 肯定 再肯定 薪酬管理六 不断优化 不断流动 劳动关系管理 目录 2 3 1 对企业来讲 是选人重要还是培养人重要 2 在员工的价值创造过程中 到底是哪些因素在起作用 绩效的高低到底是由什么决定的 3 如何寻找产生高绩效的员工 提高员工的适岗率 4 如何全面地认识员工 什么是素质 决定素质的因素有哪些 5 企业需要什么样的人 何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效 6 如何组建高绩效的工作团队 如何设计互补性的人力资源模型 使人力资源产生结构的力量 柳传志 拆分方案有很多种 但如果联想有第三个杨元庆或郭为 也许就不是一分为二 而是一分为三了 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 4 盖洛普的观点 选对人比培养人重要微软的观点 微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍 它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构 MicrosoftPTYLtd inAustralia 编者译 澳洲微软有限公司 的人力资源发展经理RobynPeters 罗碧 说 要做到这点 就要聘用最适合微软整个组织的理想人选 而不仅是考虑让他们担负的具体职位 才能独立于职责和职位之外 可从一项工作 转到 另一项工作上 这反映了微软公司 着眼于企业全局 而非某一职位 的聘人哲学 才能显示出业绩潜力 无需回顾过去的实际业绩 微软公司利用 才能 区别员工水平 确定员工需要培养哪些技能 微软的素质观 迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题 不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念 善于表达 勇于面对挑战 快速反应 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 5 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元其他选拔方法第五单元员工录用决策第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置第四节劳务外派与引进 6 一 内部招聘的特点1 优点 准确性高适应性快激励性强费用较低2 缺点 产生矛盾 容易抑制创新二 外部招聘的特点1 优点 带来新年思想和新方法 有利于招聘一流人才 树立形象的作用2 缺点 筛选难度大 时间长进入角色慢招聘成本大决策风险大影响内部员工的积极性 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 7 一 选择招聘渠道的主要步骤分析单位的招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法二 参加招聘会的主要程序准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作三 内部招聘的主要方法 推荐法 公告法 档案法四 外部招聘的主要方法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐注意事项 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 8 职位名称 人力资源经理工作内容 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量 通过对下属的甄选 培训 激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责 任职资格 大学及大学以上教育程度 人力资源领域五年以上工作经验 两年管理经验 对国家政策和规章制度有全面了解 良好的英语和计算机应用能力 某外企人力资源经理招聘广告 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 9 一 笔试的适用范围一般知识和能力专业知识与能力二 笔试的特点 P67 三 筛选简历的方法分析简历结构审察简历的客观内容判断是否符合岗位技术和经验要求审察简历中的逻辑性对简历的整体印象四 筛选申请表的方法判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处五 笔试方法的应用命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 10 一 面试的内涵与发展面试是用人单位最常用的 也是必不可少的测试手段二 面试的目标面试考官的目标应聘者的目标围绕面试目标应进行的必要说明 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 11 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 一 面试的基本程序 12 案例分析 那天我到一家最著名的的高科技公司应聘 经过人力资源部的面试后 被推荐到生产部下属的制造部考核 这家公司的生产部真气派 车间真大 像个迷宫 从二楼跑到一楼 又从一楼爬到三楼 问了七 八个人 才找到了我要找的部门 我进来的时候 这个部门的李经理正在和一个员工谈话 我足足站着等了二十分钟 李经理才抽出时间与我交谈 交谈的过程中 李经理桌上的电话不时响起 有人告诉李经理某种材料缺料 要求尽快到位 有人通知李经理下午那个会很重要 千万要参加 还有他的秘书拿来一扎单子让他签字 我们的谈话不时中断 再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音 旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音 我变得心烦意乱 想尽快结束这断断续续的面试 讨论 以上内容说明了什么问题 某公司给应聘人员留下了什么样的形象 作为面试考官你怎么想 如果你是应聘者 你希望有一个什么样的面试环境 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 13 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 二 面试环境的布置安静不被干扰的私人保密的氛围的营造候考人员的等待场地三 面试的方法初步面试和诊断面试结构化面试和非结构化面试四 面试问题的设计与技巧开放式提问 例如 业余时间您做些什么 封闭式提问 例如 是不是您负责整个项目的组织工作 清单式提问假设式提问 例如 如果您很长时间没有取得进展 您会怎样处理 重复式提问确认式提问举例式提问 14 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 一 人格 兴趣 能力测试二 情境模拟测试法概念特点分类应用三 应用心理测试法的基本要求注意对应聘者的隐私加以保护有严格的程序心理测试的结果不能作为唯一的评定标准 15 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 一 多重淘汰式二 补偿式三 结合式 16 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元其他选拔方法第五单元员工录用决策第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置第四节劳务外派与引进 17 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 一 成本效益评估招聘成本成本效用评估招聘收益成本比二 数量与质量评估数量评估质量评估三 信度与效度评估信度评估效度评估 18 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元其他选拔方法第五单元员工录用决策第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置第四节劳务外派与引进 19 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 二 企业劳动分工1 劳动分工 在科学分解生产过程中的基础上所实现的劳动专业化 使许多劳动者从事着不同的但又相互联系的工作 2 作用劳动分工一般表现为工作简化和专业化劳动分工能不断地改革劳动工具 使劳动工具专业化有利于配备工人 发挥每个劳动者的专长劳动分工扩展劳动空间 降低产品生产周期 有更多的劳动者参与和提高进度劳动分工防止劳动者经常转换工作造成的浪费 一 人员配置的原理要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理 3 劳动分工的形式职能分工专业分工技术分工4 劳动分工的原则相关经营工作分开工艺 工种分开准备和执行分开基本和辅助分开技术高低分开消极影响 20 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 三 企业劳动协作劳动协作就是采用适当的形式 把从事各种局部性工作的劳动者联合起来 共同完成某种整体性的工作 1 形式 简单协作 复杂协作2 基本要求3 作业组生产作业需工人共同来完成看管大型复杂的机器设备工人的工作彼此密切相关为了便于管理和相互交流加强工作联系需要组成作业组四 工作地组织1 基本内容2 要求 21 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 一 对过细的劳动分工进行改进扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干负责二 员工配置的基本方法以人为标准进行配置以岗位为标准进行配置以双向选择为标准进行配置三 员工任务的指派方法 P95 四 加强现场管理的 5S 活动 P101 五 劳动环境优化 P103 22 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 一 工作时间组织的内容工作时间组织的主要任务是建立工作班制 组织好工作轮班 以及合理安排工时制度 企业里的工作班制包括单班制 多班制二 工作轮班组织应注意的问题 P105 三 四班三运转制的优点 P106 四 工作轮班的组织形式两班制三班制四班制 23 二 如何看人不走眼 人员招聘与配置 第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元其他选拔方法第五单元员工录用决策第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置第二单元人