王永庆用人的两大法宝2.doc

王永庆用人的两大法宝在世界化工行业，一提到台湾地区华人王永庆几乎无人不晓。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学的用人之道，其中最为精辟是及“压力管理” “奖励管理”两大法宝。王永庆始终坚信“一勤天下无难事”。他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其它二次加工均达世界第一不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力副迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，了可说是在退此一步即无死所的压力条件下产生的。”事实的确如此，台塑企业如果当初不存在产品滞销，在台湾没有市场问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。当然，台塑公司也不会有今天的规模。王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。首先是企业发展的生命力。随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的，台塑与这样的对手竞争，压力是巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。再说全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。王永庆呢？他每周的工作时间在100小时以上，由于他追根究底、巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年逾古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财务部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。自1982年起，台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。“压力”是必要的，但是合理的激励机制是不可缺少的。王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：科长、专员级新台币1020万；处长、高专级2030万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有代价的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1+1=3的效果。分析作为一个大型企业，最重要的的就是有能够以大局观的领导者，它能够看准企业发展的方向，能够有效地管理好手下的工作。一个好的领导能够影响整个团队，并把他们的才能充分的发挥出来。但是领导不是单方面的领导者行为，而是领导者与被领导者之间的相互作用。只有充分调动起群体的力量，才能够让企业发展的最好。未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的型态而运作，必须重视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。台塑就是在企业出现市场问题的情况下，开始了开辟国际市场的道路；因为台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他不得不在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂。面对着日益激烈的竞争市场，领导者必须有非凡的眼光，知道什么时候用什么样的人，什么样的人适合什么样的工作，当企业陷入困境的时候能够与员工一起承担责任；当企业成功的时候能够和员工一起分享，永远不要忘了企业的发展不是一个人的事，而是要依靠大家的共同努力。优秀的领导者一般都有调动员工积极性的心愿，但员工的积极性不会因领导者的意愿自动激发出来。要使员工努力，领导者就要首先弄明白员工想什么，需要什么，他们的工作动机在哪里，在此基础上使用适当的激励措施，才能够起到预期的激励效果。激励有助于从正面来激发员工的工作积极性使其充分发挥自己的业务能力。激励机制在很多企业中都有，从材料上看，王永庆并无特殊、精彩之处。反而材料中他更注重外在报酬的激励，但事实上内在报酬对员工充分发挥其能力的影响也是很大的。另外，我认为王永庆“黑包”奖金的做法有待商量，不透明的分配容易带给员工不公平的心理暗示，影响其工作的积极心理。但是王永庆很好的运用了行为科学理论和现代的管理理论。首先，他明白员工的“社会人”的身份，知道员工情绪和态度对于整个企业正常运行的重要性。显然他的两大法宝“压力管理”和“奖励管理”正是针对这一点，而且取得了“1+1=3”的显著成果。台塑公司在外界的巨大的压力下取得了很好的发展，这让王永庆认识到压力的作用，并将其运用到了企业管理中，压力变成了员工的动力，产生了很好的效果。但有一点我不太赞同，就是每个员工的个人素质，业务水平和自我控制力不同，所以领导方式也不应一成不变。对于被领导者成熟度低的，适合使用“压力管理”，但对于成熟度高的，反而有可能产生与期望相反的效果。王永庆对权变理论的应用非常好。公司刚起步的时候人员少，“他每周的工作时间在100小时以上，由于他追根究底、巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌”。企业规模扩大后，他清楚地认识到要进行组织变革和权力下放。环境出现了新情况，为了提高组织的效能，增进组织的适应性，通过有计划的安排工作职责，对在组织进行了调整、改革与再设计，“成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财务部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组”。正是这种严谨的组织形式，是王永庆的“压力管理”得到了自上而下的很好的贯彻与落实，提高了整个组织的效能，和企业的效益。企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。我们都知道无规矩不成方圆，所以一个企业必须有一个自己的企业制度，制度的建设就是企业管理者为确保企业稳健发展和可持续经营而采取的一种管理手段。一般企业的制度建设有三个阶段，即人治（经验管理阶段）、法制（科学管理阶段）、文治（现代管理阶段）。从王永庆的案例来看，当“台塑”企业规模还不是很大时，一向以勤劳著称的王永庆“亲力亲为”的掌管着“台塑”，事无巨细，每周工作时间能达到100小时。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”，王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。由于他追根究底、巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。这个阶段就带有浓厚的“人治”特色，对于那个阶段的“台塑”，这种制度是合理的，给员工适当的压力，能充分发挥企业员工的潜能，创造更高的价值。而且能简化组织，这时候“人治”能提供高效率的企业管理制度。随着企业规模的壮大，这种企业制度也发生了明显的变化，王永庆意识到随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。所以“台塑”在1968年成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财务部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。1982年起，台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。我们看到“台塑”成功的由典型的“人治”过渡到了“法制”，即科学管理阶段，改变的原因就是因为企业规模的扩大，对于一个大型企业来说一套行之有效的系统的企业制度是不可或缺的，而对于大型企业来说“人治”显然已经无法提供这样快捷的效率，所以王永庆果断做出了改变，我想这也是“台塑”能成功的一个重要方面王永庆将台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名，作为一个企业的管理者和领导者，跟他的管理方法两大法宝之“压力管理” “奖励管理”息息相关。作为一个优秀的领导者，他选择以参与式的领导方式，和大家一起工作不搞特殊化，中午的午餐也都是草草的解决。王永庆作为一个非常成功的企业领导者，正确的决策是其成功的捷径。当企业面对困难，各种压力的逼迫下，王永庆做出重大的决策将市场延伸到美国。一个优秀的决策者，就应该向王永庆一样，做出大胆的决策。当然，决策不等同于决定，决定不预期后果，而决策不一样。决策是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选的方案中选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。个人决策模型分为理性决策模型、行为决策模型。王永庆属于理性决策。理性决定的前提：问题很清晰、了解所有的选择及其发生的概率、对选择的偏好很清楚、偏好是固定的、没有时间或成本、收益最大化。在案例中，我们不难捕捉到王永庆对企业是事情了如指掌，每天工作10个小时左右，每周比别人多花10个小时，利用这些时间了解企业的各种细节，他用时间这一宝贵财富创造了奇迹。王永庆在管理员工方面，采用“奖励管理”。按职位高低，贡献大小，给予不同的物质奖励