企业培训_某集团培训计划概述

2020 2 28 2017年集团培训计划 1 人力资源中心李侠 目录页CONTENTSPAGE 1 01 02 03 04 05 17年培训重点 2 制定需求调查 设定课程体系 搭建培训讲师 完成评估体系 3 4 5 17年培训体系建设重点 1 3 需求分析情况 2 1 4 第四章课程体系 面试官体系 面试官体系 通过前期需求数据汇总 最终给出具有数据分析的分析报告 区分哪些是培训不能解决的 例如 行业原因 技术革新限制等 公司培训需求 公司 岗位 个人三个层次 2 2 5 公司层面要求 员工层面需求 步骤 1 分析既定战略目标和经营计划对企业能力素质的需求2 分析组织内部资源环境和外部资源环境3 将需求与可能的供给进行比较 确定可以通过培训满足的能力素质需求方法 档案资料法 访谈 参加高层会议及会议纪要 步骤 1 分析员工需要具备的知识和能力素质要求2 分析评价现任员工知识 技能 态度及工作过程 结果3 结合员工能力评估 分析员工实现未来职业目标所需努力 确定培训需求方法 访谈 问卷调查 部门层面需求 岗位 步骤 1 根据现有职位任职要求和业绩评价标准 分析完成职位工作所必备的能力素质条件和业务知识2 分析评价现任员工知识 技能 态度及工作过程 结果3 将职位要求与现实任职者比较 确定可以通过培训提升的能力素质和业务知识内容方法 问卷调查 访谈法 档案资料法 目标 1 问卷调查回收需占总人数60 以上2 访谈的人数占该层级的比率为5 的抽样 高 中 基 0 5 2 2 5 且根据公司及专业划分进行平衡 公司培训需求调查方法 2 3 6 方面 1 年度公司经营计划目标 2 企业资源及环境 3 企业员工素质结构 方法 档案资料法 访谈 参加高层会议及会议纪要时间 1周内容 资料来源于公司经营目标及分解 现有数据分析 以往培训记录 公司绩效总结等1 公司的经营计划的预计 加强培训的综合管理能力 重点关注质量管理 领导力管理 项目管理以及全过程人才方面的培训 续任计划等 2 公司资源 能给予培训的资金支持力度 一般标准为企业营业额1 5 企业经营业务开展能确保足够的培训时间是多少 学时 公司现有人力资源的状况与能否匹配 需配置专业人才1 2名 3 公司全体员工的教育程度 专业匹配度 年龄结构 管理层的员工占比 任职年限及团队人员等 待分析 公司层面要求 对核心能力的需求 能力获取方式 需求分析 阶段性关键能力需求 项目管理能力 计划预算能力 领导力水平 品牌策划能力 知识管理能力 1 企业发展经营目标中产生的所需的企业能力 2 企业人力资源现况数据分析 内部评估时间及成本 外部招聘 内部培训 转化的课程类型 中高层管理者 项目管理培训中高层管理者 领导力培训课程知识管理体系 差距 分析 转化 公司培训需求调查方法 2 3 部门层面调查方法 2 4 8 方面 1 部门整体工作效率与实际的差距 2 部门内部员工与岗位需求的差距 3 员工工作效率的改善方法 问卷调查 访谈法 档案资料法时间 2周内容 来源于公司数据 部门的计划和目标 年度绩效评估 主管 员工意见等1 根据档案数据发分析现阶段部门员工的知识及学历专业背景 找出知识差距 2 根据绩效考核找出员工的能力差距 3 员工在工作中先进的工作成果分享及工作遇见问题的原因 导出 岗位技能 基础管理类培训 第四章课程体系 部门层面需求 岗位 评估部门及任职者 直接上级对所属员工依照确定的技能进行评估 并对部门情况评估明确部门完成工作目标需要员工具备的素质 以及员工在各个能力素质方面存在的差距和可能的提升方式将可以通过培训提升的能力素质列入培训需求中将部门以及员工的技能差距分析结果汇总分析 明确员工培训的总体需求 分析能力素质差异 制定部门培训需求 培训需求汇总分析 部门层面调查方法 2 4 通过两种方式 1 问卷调查 问卷分为两部分 个人填写团队负责人填写两个部分 一般员工级只填写第一部门即可 2 单独访谈 根据不同的部室进行单独访谈 针对分公司都有的部门 可以分层次访谈 员工层面调查方法 2 5 10 方面 1 分析员工需要具备的能力与技能 2 分析评价现任员工知识 技能 态度及工作过程 结果3 结合员工能力评估 分析员工实现未来职业目标所需努力 确定培训需求方法 员工个人访谈 问卷调查时间 2 3周内容 问卷为我司原有需求调查表 并需在原基础上进行问卷的修改1 分为新员工与在职员工的培训需求 以入职时间区分 例如入职1年作为区隔 2 问卷调查将运用开放式 为什么 如何 封闭式 是否 探究式 多长多久等 进行设置 问卷设置需要把了解的事物清单转化为问题形成初稿 经过讨论并模拟测试进行最终定稿3 调查问卷中还包含 对现阶段培训的满意度 员工以往参与的培训 个人参与培训的意愿 以及个人职业发展的预期等方面 导出 专业技能 基本技能类培训 管理能力类 公司层面要求 员工层面需求 考虑不同管理层级的差异高层管理者 领导力培训 中层管理人员 职业培训 管理能力培训 基层员工 专业技术类 管理层级 职能领域 在职时间 考虑员工在职时间的差异新员工 新员工入职培训 在职员工 根据层级与部门区别 考虑不同职能领域的差异综合部门项目部门人力部门财务部门 员工层面调查方法 2 5 目录页CONTENTSPAGE 1 01 02 03 04 05 17年培训重点 2 制定需求调查 设定课程体系 搭建培训讲师 完成评估体系 3 4 5 管理技能 基本技能 岗位技能 培训课程体系 3 培训思路 以需求为出发点 结合现有培训课程 设定培训目标 制定培训内容 选择培训方式 完成培训体系课程的规划 培训课程体系举例 3 1 14 培训思路 以需求为出发点 结合现有培训课程 设定培训目标 制定培训内容 选择培训方式 完成培训体系课程的规划 课程体系设立思路 3 2 15 培训思路 结合公司现有资源 合理配置 培训中心配合寻求需求 实施跟进 讲师分级 课程效果评估 课程体系设立思路 3 3 16 培训流程 以新员工培训为例 入职1 3月 总部安排 入职3 12月 人力资源部 入职1年后 部门 人力资源部 目录页 1 01 02 03 04 05 培训总体原则概述 2 公司培训规划 讲师体系 课程体系 培训管理 3 4 5 内部讲师五级别 荣誉讲师 资深讲师 高级讲师 专业讲师 中级讲师 初级讲师内部讲师来源 1 荣誉讲师 主要由公司总经办高管 外聘讲师等 2 资深讲师 从现有讲师体制里晋升 3 高级讲师 从现有讲师体制里晋升 4 专业讲师 从现有基础中评估 3 中级讲师 从现有基础中评估 4 初级讲师 从现有基础中评估 基础 知识讲师 现阶段已经承担公司授课的讲师 见习讲师 部门主管推举或自主报名有意愿参与的员工 内训师的等级 4 1 内训师队伍来源 4 1 19 1 部门推荐 部门带头人指定的可培养内部讲师 中高层 基层 普通员工 通过培训选拔成为等级讲师 2 现有授课讲师 授予知识讲师称号 直接纳入进讲师体系中 经过授课的评估来评定等级 3 公司高层管理人员 授予荣誉讲师称号 不再进行单独评定 内训师选拔 内训师的培养 0 内训师激励 0 内训师来源 由公司总经办管理者组成 直接 专业讲师 专业讲师 主要为公司中高层管理人员讲授管理学以及领导艺术 如领导力课程等 主要为公司中层管理人员开发和讲授公司管理技能提升等课程 职能管理类与管理常识类课程 主要为中基层管理以及各职能员工开发和讲授专业技能方面的培训 专业课的最高级别 主要为公司中高层管理人员讲授行业领域宏观方面的知识以及领导艺术 如企业战略发展 行业动态等课程 也可以是行业外部讲座 大学等讲座主讲人 主要为中基层管理以及各职能员工开发和讲授专业技能类 职业素质类 职能管理类与管理常识类课程 主要为中基层管理以及各职能员工讲授已开发成功的专业技能类培训或基本技能类课程 管理类课程 新员工入职类课程核心能力类专业技术类 内训师等级对应的课程体系 4 3 进入见习讲师库 各项目部负责人 总部人力资源 根据年度培训课程计划在知识讲师库进行选定讲师 各部门可推荐 根据人数选定高级TTT培训课程 根据人数开展初级TTT培训 制作课件 进行试讲 进入讲师等级评选 讲授现有课程 开发新课程 继续进行TTT培训 内训师前期选拔过程 4 4 备注 前期讲师培养及选拔重点在专业及新员工课程讲师方面 评定将设立评定专项组 需要包含人员 培训组 专业委员会 外部评定师 内训师后期评定过程 4 5 备注 讲师评定 将固定在年度的9月份 12月份对晋级进行颁奖 达到同等级的晋升标准培训部将给出人员名单 有参评员工名额者可自愿评级 公司的讲师等级的构成也将纳入到公司的年度考核 讲师等级越高 该项目绩效得分就越高 内训师队伍建设 4 6 23 1 课酬激励 2 培训 加薪 晋升等机会优先 3 不满足内训师要求可以予以解聘 内训师激励 03 1 内部讲师的培养目标2 内部讲师的职责3 内部讲师的选拔规则及等级评定要求4 内部讲师的课酬发放5 内训师的激励 目录页CONTENTSPAGE 1 01 02 03 04 05 培训总体原则概述 2 公司培训规划 讲师体系 课程体系 完成评估体系 3 4 5 培训评估机制 5 1 培训考核机制 5 2 26 第五章培训管理 新员工入职培训 反应层 学习层 行为层 绩效层 学习层 行为层 学习层 行为层 培训考核机制 5 3 培训涉及到绩效考核的指标有 培训开设数量培训讲师的数量培训讲师的等级培训实施的数量学员参训的占比 课程体系设立思路 1 3 29 培训思路 以需求为出发点 结合现有