人力资源知识_直线经理的人力资源管理教材

直线经理的人力资源管理 郑利锋2013年9月13日 有利培训进行的观念 保持会场宁静 珍惜时间 尊重时间 会场内请勿随意走动 交谈及吸烟 关闭移动电话 或开至静音状态 待休息时再使用 充分休息 保持最佳状态 Contents 人力资源管理的现实困境 困境产生的核心因素和策略 杨三角 组织能力的理论模型 三大支柱之间匹配 两个原则 平衡 balance 3个支柱一样强 匹配 alignment 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致 建立组织能力的重要HR杠杆 组织能力应用典型案例 案例 波特曼 丽嘉酒店 休息一下 HR组织结构和功能的不断完善 老板个人管理时代 有HR功能 无HR组织 HR组织结构的演变 人事部时代 HR组织结构的演变 人力资源管理分层时代 人力资源部经理 招聘 培训 考核 薪酬 员工关系 常驻XX事业部 常驻XX子公司 常驻XX研究院 HRBP的缘起和职能定位 角色认知误区 缺位 越位 错位 高层管理者人力资源部门各业务部门 职能部门员工个人 谁对人力资源管理负责 部门化人力资源管理 企业人力资源管理六大运行系统 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据 业绩与能力 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训制度 培训开发系统 考核评价 考核制度 考核方法 KPI指标 考核标准 考核评价系统 课程设置 考试认证 依据职责确立职位标准 职位说明书 任职资格标准 任职资格等级制度 职业化行为评价系统 职业发展计划 薪酬制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘 内外 进入 培训 调配 晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 休息一下 人力资源管理实务 招聘管理 人才 挤挤 确定需求确定岗位确定标准人员甄选人员确定 1 需要吗 为什么需要增加人 离职 业务增加 新的岗位 2 需要多少 如果要增加 应该增加多少是合理的3 什么时候需要 人员的到岗时间 工作的提前安排 项目计划 市场几计划 提前量 1 新进人员计划安排做什么 确定一个岗位2 岗位需要什么样的人 确定岗位对人员素质的要求3 能否准确的描述岗位 起草一个岗位说明书 把需求标准化 明确期望招聘到的人员应该具备什么样的素质 确定期望招聘到的人员所应该具备的技能 经验 确定希望从何处招聘到所需要的人 确定将来的岗位职级与薪资标准 参与到实际的招聘面试过程中 通过具体的面试交流 甄别 选拔出自己所需要的人选 直线经理对于自己期望的把握是最直接与准确的 通过面试 可以选到最希望的人员 对以后的工作开展非常有利 通过面谈 最终确定录用人选 在最终确定的过程中 需要进行薪酬洽谈 岗位确认 以便应聘者进入以后可以迅速开展工作 直线经理的招聘管理职责 笔试 面试 背景调查 体检 适应性培训 测试 筛选简历 典型的人员选拔程序 打 的简历简历中是否存在印刷中或措词错误 应聘者是否在简历或求职信中抱怨 责备 应聘者的声明或自我评估是否有明显夸张 简历本身就难于阅读 人员甄选方法介绍 简历筛选 面试的一般流程 步骤与方法 面试准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段 应聘者创造一个融洽的会谈气氛 尽量表现自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解 被尊重 受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来单位工作 面试官创造一个融洽的会谈气氛 使应聘者尽量发挥实际水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的实际情况和人力资源政策了解应聘者的专业知识 岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试 面试目的 面试的一般流程 准备阶段 深入了解任用职位的需求标准与素质详读应征者的相关资料针对应征者进行初步简历筛选做好面谈场地与时间安排决定面谈方式准备面试内容与主题 面试前准备 时间 场地和组织 时间和场地准备 提前与应聘者约好时间 为面试留下充足的时间 避免面试时间与其他重要工作的时间发生冲突 A D C B E F 面试的一般流程 开始阶段 寒暄并欢迎应征者应征者简单自我介绍闲话家常简单介绍岗位和本次面试安排前导问题导入正题 面试的一般流程 正式阶段 在提问时要清楚你提问的目的事先准备一个提问用的提纲要采用他人能够理解的方式提问在听完一个问题的回答后 再提出另一个问题 面试提问技巧 面试的一般流程 正式阶段 面试经典提问问题 引入式问题 行为式问题 智力式问题 动机式问题 情境模拟式问题 压迫式问题 面试提问顺序问题次序循序发问灵活运用 面试的一般流程 正式阶段 引入式问题 1个问题 人人都能回答的问题 请用三分钟时间介绍一下你自己 包括你个人的基本情况 为什么来我公司应聘 你的爱好和优点是什么 你是从什么渠道知道我们公司的招聘的信息的 你应聘的XX岗位 你认为现在这个岗位工作主要难点在哪里 对专业的看法 面试经典提问问题 面试的一般流程 正式阶段 行为式问题 2 3个问题 以开放式问题为主 能不能讲一下在过去工作中最关键的成功事件 做的最失败的一件事 关键事件最能代表一个人的行为特色 可以开出处理问题的技巧和EQ 请讲一件过去工作中压力最大的事情 你是如何承受的 请讲一下过去工作中你带领团队做的最成功的一件事 面试经典提问问题 行为描述式面试 Behavioraldescriptioninterview 最大的好处是能透过应征者亲身经历过的特定的处境 得知他们的处理方法 这有助推测其将来的行为表现 面试员将针对有关工作所需的知识技能 要求应聘者提供一些能反映这些能力的真实事例并加以描述 行为描述面试基于原理 过去的行为能够预测将来的行为 行为描述式面试 Behavioraldescriptioninterview 原理 在面谈过程中 应尽量搜集应征者先前工作行为的资料 来估计他未来的工作表现 因此 应征者必须在回答中描述过去他的行为 而非感觉 情绪 想像 判断 猜测或意见 行为描述式问题的例子 请你告诉我 你在先前工作中与他人合作解决问题印象最深的一件事情 如果应聘者回答 这样的事情是很多的 我基本上都是和同事完成工作的 我这个人不会和同事发生争执 基本上都是大家一起做 也没有什么矛盾 有时候我们会一起加班 大家一起很愉快 遇到这样的回答 请问您的看法 下一步如何追问 行为描述式面试 Behavioraldescriptioninterview Situation 背景 Task 任务 Action 行动 STAR原则 Result 结果 例 你参与上一个项目开发什么产品 你在里面做的哪部分 你在项目中遇到什么问题 怎么解决的 面试的一般流程 正式阶段 行为事件面试注意要点面试官要进行引导 比如追问 这件事发生在什么情况下 与你一起工作的是什么人 进一步了解其合作的动机 你当时承担什么职责 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同 深层次的了解 任务完成后 你的合作者如何评价你 面试的一般流程 正式阶段 行为事件面试具体技巧面试官要进行引导 让面试者按时间顺序报告尽量使用简单的问话引导应聘者讲出事件的细节 而且更要让应聘人员将过去而非现在的看法和行为 如果应聘者提及 我们 一定要问清楚是指谁 目的在于了解应聘人员当时做了什么 探寻其背后的想法 如果应聘者在面谈中变得很情绪化 就要暂时停止反问直到他平静下来 行为面试中所提的问题 都是从工作分析中得到的 或者从能力模型中提取的能力素质 确保问题的有的放矢 面试的一般流程 正式阶段 智力 应变 式问题 1个问题 关键是看答题的思路 而不是正确性 逻辑思维能力分析问题能力透过现象看本质的能力 面试经典提问问题 面试的一般流程 正式阶段 动机式问题 1个问题 了解价值观 求职动机 请问是什么原因导致你离开上一家单位 请问你为什么选择我们公司 请问你在求职的更看重什么 针对上述三个问题或者更多的问题 需要验证回答是否一致 面试经典提问问题 面试的一般流程 结束阶段 再一次清查是否遗漏重要问题和资料鼓励应聘者发表或表达意见对可能的录用人选 多加强公司印象告诉应聘者面试后的具体流程安排表达前来参加面试的谢意不要轻易许诺你不确定的事情 查询候选人的工作历史查询候选人过去的工作行为表现收集除简历及面谈以外的信息收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈 背景调查内容应以简明 实用为原则 调查的内容 一是毕业学位的真实性 任职资格证书的有效性 二是工作经验 技能和业绩 不必面面俱到 方法 目的 背景调查 休息一下 人力资源管理实务 绩效管理与人才考核 绩效管理的水库模型 原始时代测量阶段外部引入监督精细化管理本源思考创新思路 46 不同评估类型对评估对象的心理影响 绩效管理的定义 绩效管理是一个过程 组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现 并且协助员工成长 其结果可以作为薪资 职务调整的依据 提供员工工作的回馈 决定培训需求 用以改进与生涯规划 以协助主管了解不熟以改进其工作表现 绩效管理是一个策略性及整合性措施 通过发展个别及团队的能力 改善人群的工作绩效 来促成组织的成功 绩效管理 PerformanceManagement 48 绩效管理的概念思考 1 绩效管理 绩效 管理 2 绩效是什么 管理是什么 3 绩效和管理孰轻孰重 何为本 4 绩效管理VS绩效考核 评估 战略性绩效管理的系统模型 考什么 绩效 能力 态度 绩效是什么 能力是什么 1 绩效的具体内容是什么 2 绩效是结果还是过程 3 组织还是个人 态度是什么 考核周期 年度VS季度VS月度年度考什么 季度考什么 月度考什么 能力 态度 绩效 谁来考核 上级直接考核360度考核部门间互评综合评价法群众评议法外部客户评价法第三方评价法公示法 绩效管理和目标管理的关系 绩效管理的方法目标管理计划管理满意度管理走动管理平衡计分卡360调查 目标管理 计划管理 目标管理制定的四步骤 第一步设定目标第二步订立衡量标准第三步计划行动方案第四步绩效考评第五步绩效面谈第六步绩效改善 指标设定原则 SMART原则 第一步骤设定目标 Specific 具体Measurable 可度量Attainable 可实现Realistic 现实性TimeBound 有时限 推动绩效管理中直线经理的职责 第三步骤计划行动方案 推动绩效管理中直线经理的职责 第三步骤绩效考评 绩效辅导 绩效计划 反馈 激励 承诺 记录 沟通 奖惩 内外环境变化年度部门主要目标及职责指标的分解达成一致给部属的资源及协助形成考核表 定期开小组会议定期提工作报告完整追踪并记录所有数据 通过会议提问收集讯息 正负面沟通发现问题找出解决方案拟定行动计划 心理激励物质激励培训 绩效改进计划 改进程序 第六步骤绩效改善 绩效改进结果评估 选择绩效改进工具 组建绩效改进部门 绩效诊断和分析 分析员工绩效考核结果 找出所在问题 绩效管理游戏 A G管理游戏 微笑曲线 五个绩效等级的正态分布 不合格 需改进 达到目标 超过要求 表现突出 绩效的结果应用 物质激励 作为绩效工资分配的依据 调薪激励 作为调整岗位工资的依据 晋升 淘汰 激励 作为岗位调整的依据 培训激励 作为绩效改进和制定培训计划的依据 荣誉激励 作为优秀员工评选的依据 发展激励 记入员工发展档案 为制定员工职业生涯发展提供依据 转岗 培训 降薪 解除合同 休息一下 人力资源管理实务 人力资源培训与员工开发 直线经理是部属的教练 应非常关注员工的职业生涯 应给与员工培训前的辅导 应在培训后聆听员工的感受 给与员工充分的学习时间 直线经理是部属的教练 直线经理需要通过培训改变员工的行为 需要关注的有 知识 技能和态度改变行为必须关注知识 技能和态度三个层面改变起 培育部属四大技能 组织要有竞争能力 部属的思维必须经过有效训练 思维技能 管理是保证组织运作顺畅 任务有效执行的基本要素 管理技能 人际也是人与人相处的重要关键 也是任务能否达成的要素之一 人际技能 什么职位 变要有称职的表现 基本体现在专业技能上 专业技能 直线经理是部属的教练 直线经理是部属的教练 1 为什么你的部属需要培训 2 部属的培训需求在哪里 3 培训需求的内容是什么 1 需求评估的结果是否需要采用培训方式培训什么 内容 谁接受培训 对象 培训的目标 应用效果 员工对培训的期望以及可能的问题培训资源有哪些 内部与外部 如何做工作分析 分析工作中的主要工作和次要工作正对工作 列出具备的知识 技能找出关键技能和知识利用工作说明书及工作内容调查表 如何做问题分析 从工作问题及绩效不佳处着手分析氛围产生的原因及归属个人能力不足的原因选择重点需求的知识或技能利用工作目标绩效表及问题分析表 如何做组织分析 了解组织发展的远景及目标策略分析配合组织发展的可能工作挑战从未来工作挑战 找出未来需要的知识和技能针对内部组织变革 找出员工调整心态的需求利用训练需求调查表 如何做生涯分析 沟通了解员工未来生涯发展期望方向找出第二专长训练需求沟通个人发展与组织发展的配合点利用员工自我发展建议表 常用的培训方法 在职培训录像观摩课堂讲授角色扮演行为示范网上培训程序化自学经验交流 人力资源管理实务 薪酬激励管理 5项关键决策 薪酬管理政策 薪酬体系 薪酬结构 薪酬构成 薪酬水平 战略与薪酬 薪酬管理政策 增加薪酬构成中的激励性因素 加大对员工的激励提供适合员工需要的福利项目 增加员工满意度采取巧妙的薪酬支付方法 满足员工不同需求应用多种计酬方式 激励不同层次员工重视对团队的奖励 消除基层员工的不平衡心理善用股票奖励形式 强调企业的长期绩效进行薪资调查 了解薪资市场价格阐述企业的薪酬文化 吸引和留住人才 薪酬 福利与服务 benefitsandservices 反映的是职位或者能力本身的价值 用来承认员工在过去一段时间内工作行为和成就的工资 与公司业绩直接挂钩的薪