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采购原理模块复习题目采购成本计算和采购决策一、离心机采购中的价值工程分析背景资料1.中原淀粉制造设备有限公司接到一个出口设备八千台的订单，其中离心机需要采购。对于离心机的技术要求是：一、需要不锈钢内胆，保证加工物不受污染。二、离心力在30-40牛顿之间。三、离心机装在一个恒温柜内，柜内温度为20-28摄氏度。经讨论采购离心机的目标价为每台人民币850元。向外发出招标通知后，有三家供应商报名参加竞标。经过中原公司采购部的一系列招标，评标，谈判等采购活动，最后选取了二家供应商按不同份额进行采购。2.以下是这次采购工作中涉及的相关资料。三家公司的简介产品介绍A牡丹离心机制造有限公司牡丹离心机制造有限公司是国内主要的离心机专业生产企业，原化工部化工装备总公司定点生产企业，全国分离机械行业协会会员单位。国家技术监督局1998年第一号公告确定离心机为第一批实施安全认证的产品后，通过中国机械安全认证中心按ISO9001对我厂产品质量保证体系审查和产品实物检测，2000年5月正式授予我厂机械安全认证证书。技术力量雄厚，加工装备齐全，检测手段先进，产品有十三个系列五十余种规格，其中三足式离心机品种齐全，规格众多，材质多样，严格执行GB/T13756三足式离心机型式和基本参数和GB/T13755三足式离心机技术条件，市场占有率高。1999年成为张市洗涤机械生产基地，还配套生产工业脱水机、工业洗衣机和烘干机等产品。公司始终坚持以科技为先导，不断完善内部管理，先后投入巨资改造设备，引进技术。形成从铸造、金加工、装配到试车检验一条龙生产体系，公司的技术含量、装配水平、规模总量、竞争实力始终在同行业保持良好的优势。三足式上部卸料离心机-SS、SB系列技术参数项 目型 号SS/SB600SS/SB800SS/SB1000SS/SB1200SS/SB1250转鼓直径(mm)600800100012001250转鼓壁厚 (mm)56/88/1010/1212转鼓容积(L)45100140280310最大装料限量(kg)75135200380420转鼓转速(r/min)16001200/15001000/1200960/1050960/1050分离因数860645/1006560/806620/740645/770电机功率(kw)35.5/7.57.5/1111/1515/18.5外型尺寸(mm)（长*宽*高）1410*1140*8001680*1300*9802000*1550*12002260*1765*13002260*1765*1350机器重量(kg)9801500200030003200B.衡泰离心机制造有限公司公司成立于1981年，属于集体所有制企业，占地面积18000平方米，于2001年10月通过ISO9001-2000换版认证，是专业生产离心机厂家。对离心机的设计、研究、制造已有二十多年历史。我公司技术力量雄厚，生产设备先进，测试手段完善，并引进国外技术。现已形成三足式离心机（上部卸料、下部卸料、吊袋卸料、撇液沉降式）螺旋卸料、离心卸料等四十多种规格系列的生产能力，还可根据用户要求定制和改制。产品材质有不锈钢、碳钢、衬塑、衬橡胶、钼二钛，钛材等。公司长期遵循“诚信为本，信誉第一，用户至上，服务最佳”的方针。长期以来，本公司产品一直在行业中享有良好的美誉。目前部分产品出口到台湾、香港、东南亚和非洲等地区，产品质量和售后服务深受用户的好评。技术参数项目型号LGZ800LGZ1000LGZ1250LGZ1600转鼓直径 (mm)800100012501600转鼓容积(L)115175400780最大装料限量(kg)1552505301050转鼓转速(r/min)1200/15001000/1200960/1050750分离因数645/1008560/806645/770505电机功率 (kw)7.5/1111/152245外形尺寸(长宽高)(mm)185014502050204014502230240517002408310022003290机器重量(kg)2500350050008500C.港华离心机制造有限公司中外合资港华离心机制造有限公司是生产分离机械的专业企业，是原化工部装备总公司定点企业。公司对离心机的研究、设计和制造已有二十多年历史。二00二年与澳大利亚华昌股份有限公司合资引进了国外专利技术及先进工艺。港华公司是过滤与分离机械的专业制造商,致力于过滤与分离机械的研究和制造,积极响应市场需求,对顾客提出的分离要求,技术中心的技术人员,可以为顾客量身定做,设计出切实可行的分离技术方案。同时,还充分的考虑到工作环境的改善，自动化和人性化的设计思想始终贯穿在设计和制造过程中。针对制药行业的GMP规范中对设备的要求，和食品行业对卫生和洁净度的要求，港华公司开发了用于制药和食品行业的离心机上部卸料离心机和刮刀卸料离心机，在所用的材料、结构设计、系统配置上都充分的考虑到行业规范的要求。灵活的选装配置使顾客在选型时有更大的灵活性。由于离心机的工作特性所决定，顾客对离心机使用中的安全性非常重视，作为制造商，我们更是不敢掉以轻心，离心机安全性能在设计和制造过程中得到充分的控制，在设计计算、生产工序控制、试验和检验的每一环节都按程序运作，将遗留的风险降至最小。设计更科学合理、制造时精益求精，服务更规范是我们的经营理念，我们将以不断的创新精神和制造经验为顾客服务。港华公司已具备设计、制造SS型、SX型、SG型、SD型、SGZ型、AUT型、LW型、LWL型、WF型、2GZ、SB、PSB、PSD、GK、GKH型等系列离心机的能力。并可根据用户要求定制或改制，生产十大系列50多个品种，产品严格按照GB/T13755-92三足式离心机技术条件、GB/T13756-92三足式离心机型式和基本参数JB/TQ619-90三足式离心机产品质量分等、JB8525-1997离心机安全要求、JB/T4335-91螺旋卸料沉降离心机技术条件、JB/T8652-1997螺旋卸料过滤离心机技术条件等标准进入生产。港华公司坚持质量第一的方针，对产品质量、生产制造的整个过程，实施分阶段的质量控制和全过程跟踪，港华公司已通过UAKS ISO9001国际质量体系认证、中国机械安全认证中心的安全认证。平板式上部卸料吊袋离心机-PSD系列项目型号PSD800PSD1000PSD1200转鼓直径(mm)80010001200转鼓容积(L)100175350最大装料限量(kg)135250470转鼓转速(r/min)1200/15001000/1200960/1050分离因数645/1006560/806620/740电机功率(KW)5.5/7.511/1515/18.5外形尺寸(长宽高)（mm）155012001230179013801290214016201520机器重量(kg)1500200030001.标书 公司事由：报价需知-SOR号(SOR 3332)致：先生/女士：我们非常高兴的通知你，贵方已被列为X2001项目采购部件报价的潜在供应商。(离心机)。我们的SOR及图纸随附在内，您可根据此材料进行报价。请在报价前知晓以下内容：你的报价应以以下给出的年产量为依据：YEAR 年200320042005VOLUMES 产量1550345030,00你的报价应填写在附件A的空白处， 并且需给出你方FOB价及FOB 上海价。你方应以人民币报价。根据附件A请清楚地选择并填好相应的年的报价。模具分摊费用应以5,000所需数目计算并分摊至零件单价中，即使其它零件模具分摊相同也需单独列出，模具能力需满足每周五天工作日，八小时，两班生产的数量。请列出明细，列出模具分摊费用明细。(夹具和检具应特殊列出)。在标书中已附有相关的图纸及规格详细说明。请在接收后填写接收确认书。请填写包装条款问卷并将其同报价一并返回。请参照附件E对供应商质量的需求。根据附件F知晓我方一般条款及条件以下表格中所列出的关键日期，供应商必须满足。初始样件提交日期2002年3月2日试生产样件及生产样件的提交2002年11月30日正式生产日期2003年5月2日你方需提供时间进度表以确保达到以上日期。与我方要求有任何的不一致或不明确的地方应在贵方的报价中应明确注明。为确保达到国产化认证的需要，如果贵方被选为我方的供应商，你方需要将图纸及相关技术标准翻译成汉语。我方要求贵方在收到该报价要求5天内确定是否愿意与我方合作，如果放弃报价请将全部报价的材料及放弃的原因反馈回我方，以便在将来的业务中再次考虑您。您的报价必须最晚不应迟于 2001年12月15日返回我方，并注明联系人以便以后联系。非常感谢。中原淀粉设备制造有限公司Yours fAithfully,您诚挚的,( Judy Fu And Extension 3397.) (李莹ext. 3397)技术要求：1 离心机的装料容量不小于100L。2 分离因素为700。3 料筒内胆应为不锈钢体，以防污染。4 温度控制范围为1830C。5 符合GB/T13755和GB/T13756国家标准。装机尺寸： （MM）200015002300 收到报价汇总如下：供应商机型温控器 内单容量分离因素价格牡丹SSB80018-30普通 135645/1006100000衡泰LGZ100020-25优质 175560/806120000港华PSD100025-30优质250560/806110000三家供应商都表示在产能上没有任何困难，但年产量低于300台生产成本会上升。4.价值工程分析会议记要：时间: 2001年12月20日地点: 公司1号楼201会议室参加人员:采购部经理陈建军、采购员张华、工程部经理章斌、财务部 毛临颖主持人:采购部主管王烁朋收到三家供应商的报价后，中原公司觉得离目标价还有一段距离，为了达到预期目标，召开了由工程部、财务部和采购部价值工程分析会议。工程部认为分离因素是关键功能过分低会对产品的纯度产生严重影响。装机容量决定了单位产量，属于较次要的功能。内胆的材料也会影响产品质量。温度应该保持在规定的范围内。财务对成本分析提出，报价中材料成本约占报价的75决定分离因素的电机功率有30富裕，占总成本的百分之四十，用小一号电机比原耒的电机便宜30。不锈钢内胆的成本占整个机器的百分之十，采用优质的材料比普通材料贵百分之八（总成本）。温控器占总成本的20。离心机的包装是适于单独产品的长途运输，现在可以简化。会议决定由采购部同供应商谈判，进行价值功能分析，以达到下降采购价格接近目标价的目的。问题：1. 你作为评标主持人，评标应考虑哪些主要因素，怎样对这些因素进行综合评价，设计一个对上述三家供应商综合评价表，并填写评价结果。2. 价值工程的核心是什么？评价系数法的基本要素是什么？本案例中离心机产品功能评价值和功能最低成本值中各采用什么方法3. 拟定一个达到目标采购价谈判方案，该产品的目标价在什么范围内？（要选择两家供应商）4. 简述选择两家供应商的理由二、SAucy食品有限公司改变采购方案案例分析背景资料SAucy食品有限公司（SFL）的采购经理Denise seidel想做一份自制芥末的建议书。SFL的许多产品都有芥末这种重要成分。目前，芥末主要来自外部供应商。她希望能在一个月内做出建议书提交给CEO。公司背景：SFL已经经营二十多年了，其产品包括各种各样的糖浆、软糖、松果液、调味汁、橄榄油、沙拉酱等，客户是分布在美国、加拿大、欧洲的食品供应链、酒店、餐馆等。SFL始终在不断改善自己的经营能力。两年以来，它投资200万美元用于厂房建设和翻新，采用最现代的工艺设施与过程控制。为达到效率最高，所有产品和过程控制都实现了电脑化。SFL有120名员工。公司结构为总裁、总经理、执行副总经理、出口销售副经理、国内销售副经理、国内会计经理和出售、促销自己产品的食品代理商。采购：Denise负责采购，并直接向CEO汇报工作。她手下是库管负责人、采购员和收货员。采购物品分四种类型：标签、包装、原材料和商品。其中芥末是SFL的许多食品的重要原材料。当前情形：外购芥末无论何时需要芥末，SFL就打电话给供应商通知其备货，SF自己开车去取。采购在卡车出发前做好，通常提前一天。芥末供应商以芥末籽为原材料，把籽磨成粉后再和其他成分混合。SFL每月采购500桶或100000升芥末。芥末本身的成本是每桶64美元，运输成本由SFL负担，大概每桶8美元。SFL的工人实行每周5天，每天三班倒，每班8小时的工作制度。人工成本为每小时20美元。工人每处理一桶芥末需要耗费10分钟时间。处理过程包括把芥末倒入加工口、把混合好了的其他成分添加进来、洗桶等。桶是木制的，由于它不能用于其他目的，根据合同约定必须得先洗净。木桶清洗成本可忽略不计，有关采购的其他成本和间接费用为每升0.02美元。建议变更：自制芥末Denise认为，SFL应该自制芥末。芥末的成分是大约60%固体、20%水、20%醋。固体部分是混合调料，主要包括芥末粉、盐，以及其他可以随时买到的调料；由于城市供应水系统可靠，水不是问题；而醋则已经是SFL有规律从供应商处大量采购的原材料了。因此，Denise认为，SFL自制芥末自用是件简单的事情。SFL只需外购混合调料，再以适当比例添加水和醋就行了。她接触过一家供应商，后者愿以每升0.15美元的含运费交付价格向SFL供应混合调料，不过仍然需要花时间检验其产品是否达到SFL要求的质量水平。采购量如达到15000升，醋的成本就是每升0.1875美元。水费是每升0.025美元。然后，Denise又向生产部门咨询，问是否有时间设备投入生产。生产部门认为变化不太大，也无须增加工人，只不过会把现有工人的工作时间全部占满。生产部门用人工时间和间接费用的标准成本计算方法计算了成本，得出每生产1升芥末消耗的人工和间接费用总和为0.105美元。Denise打电话给有关采购、生产、质保、分销的信息集散中心，向其咨询变化可能带来的反应。工人们很愿意改变，因为这意味着他们不必再拖拉、清洗那些在木桶了（醋和水很容易用现成的管子放到混合容器中）。不过，质保部门对自制芥末的质量表示关注。由于芥末是SFL大部分产品的主要成分，一旦质量有变，就会对这些产品的质量和口味产生负面影响。Denise希望自己的芥末自制建议书能够受到公司的关注，同时，她仍在致力于自制的具体实施过程。问题：1、Denise的制造芥末方案的成本每桶多少与外购芥末相比降低多少？2、要实施这一方案还要经过哪些程序？3、采购部门要改变采购方案，要与内部、外部哪些部门沟通，收集哪些信息，才能决策。4、你同意Denise的方案吗，理由？三、PAron金属制造有限公司外包采购案例分析唐纳德曼斯（DonAld Mines）是兰开斯特PAron金属制造有限公司的物料经理，正在考虑他的采购代理送来的一份外包外伸叉架支架的提议。那是4月底，唐纳德不得不评估这个提议，并且做出关于是否继续该计划的决策。PAron金属制造有限公司的背景：PAron金属制造有限公司（PAron）为公路运输卡车制造拖车。公司由三个分公司组成：拖车、喷沙和涂漆、金属制造分公司。每个分公司都作为一个独立的利润中心运营着，但是其生产运作却是高度一体化的。金属制造分公司生产着拖车大部分的组件；拖车分公司执行组装工序；喷沙和涂漆分公司则负责完成喷沙和最后涂漆工序。每年，PAron公司制造大约40辆拖车。从11月到4月这段期间，生产的拖车数大致是其年产量的2/3。外伸叉架支架：外伸叉支架的部件号是T-178，是一件能够用于保护特大型伪装箱的附件。支架是由四件组件焊接在一起构成的，由PAron公司销售的拖车每辆要20个支架一边10个。金属制造分公司目前正在生产外伸叉架支架。组件T-67、T-75、T-69和T-77在一个焊接工作台装置上加工，它可以将原材料切割成型。尽管焊接工作台装置能与八个焊接工作站一同工作，但是这个装置只能在一个工作站下运转。T-70最后的组装工序，是在一个手动的焊接工作站执行的。制造外伸叉架支架的订货至交货的提前期为两周。但是，分公司能够在组装动作中协调供应和生产。因此，完工了的外伸叉架支架的库存水平保持在最小量。PAron公司估计它的库存保存成本为每年20%。外包决策：在努力降低成本的过程中，采购代理琳达斯泰德曼（LinAd SteAdmAn），向唐纳德曼斯报告说，来自三个当地供应外伸叉架支架的公司在征求报价。MAyes钢铁制造厂（MAyes），现在为PAron公司供应其他组件的供应商，提供了最低的投标，离岸价格（FOB）是108.20美元。唐纳德同管理员杰拉尔德麦瑞（GerAld Myers）面谈，他提供了一份外伸叉架支架的生产成本明细分类表。看着电子数据表，杰拉尔德解释说：“这是根据今年的预算估算出来的成本。考虑到材料、人力和企业一般管理费用成本，我估计这个部件在这一区域固定成本大约为20%但它耗费了我们大约75美元的订购费用。”表1提供了PAron公司内部成本明细分类和来自MAyes厂的报价明细。唐纳德希望PAron公司可以安排额外的库存空间，如果他决定供应外伸叉架支架给MAyes厂。该公司已经提出从订货至交货的提前期为四周。因为MAyes厂在当地并且有良好的跟踪记录，唐纳德不希望持有过多的案例库存，但是订货质量问题仍然需要解决。表1制造成本和MAyes钢铁制造厂的标价：外伸叉架支架T-178部件MAyes钢铁制造厂PAron公司制造成本T-6714.6017.92T-7521.1017.92T-6918.5045.20T-7713.0010.39T-7041.0058.69总计108.20150.10PAron公司在一个竞争非常激烈的环境中运作，分公司的总经理已经要求唐纳德去寻找降低成本的机会。当他坐下来检查信息的时候，唐纳德知道他应该迅速做出决定，如果通过外包外伸叉架支架有降低成本的可能。问题：1. 外伸叉架支架的外包决策是否正确，它的制造成本可降低多少？2. 如外包给MAyes钢铁制造厂，除该厂报价外，还有哪些成本因素要考虑？3. 从公司制造到外包生产、应该经过哪些程序，每一程序的要求是什么？采购流程实务和案例分析(70%)一、一次对“新产品”采购的招标一次对“新产品”采购的招标-“香樟苗木”招标采购对于从未有过苗木领域采购经历的我来说，能否顺利完成第一次香樟采购任务，心里完全没有底。所幸的是经过充分的准备，并针对招标过程中出现的各种情况及时调整采购策略，最终达到了我们预定的目标。回顾整个采购过程，其中有不少值得反思的经验和教训，或许能为今后开展的其他新领域采购工作提供借鉴和帮助。一、“香樟苗木”招标采购工作回顾项目概况：拟在康桥公司所租赁的一块占地面积为17亩尚有3年使用权的地块内种植2000棵移栽时间在一年以上、胸径为15-20CM的香樟苗木，以备今后开发区内道路工程所用。该采购项目预估单价为600元/棵，总费用约120万元。在招标过程中，招标工作小组在对相关信息资料进行广泛收集、整理和分析后，及时调整采购标的，即将移栽苗改为截杆苗，从而使单价降低到400元/棵，总费用节省40万元。成功经验：此次收集的信息资料包括上海本地、江浙两省以及江西、湖南、湖北等地区的苗木价格信息；询价对象既有苗木供应商又有施工企业的“老法师”；苗木供应商既有国有林场又有私人老板；既有纵向信息采购直接信息，又有横向信息同行（竞争对手）的采购费用信息，以及一些苗木的栽种和养护信息。在对收集到的信息资料进行充分详尽的分析后，招标工作小组找到了采购标的的可替代品，并及时进行调整，有效控制采购费用，从而使采购费用比预期降低了三分之一。此外，在招标过程中，工作小组通过与供应商的沟通和交流，增进了彼此的信任和了解，增强了供应商与我们合作的信心，使招标工作起到了宣传公司良好形象的作用。不足之处：由于缺乏对苗木采购工作特殊性的认识和了解，没有详细了解到香樟费用构成中的规费（如出省费等）的准确信息；由于没有与香樟主产地江西、湖南等地区的更多供应商进行联系，因此无法了解到更准确的当地行情。虽然这些不足没有对采购工作带来直接的阻碍和影响，但还是应该引起我们的重视。通过总结经验教训，可以指导我们今后更有效地开展招标采购工作，少犯错误，少走弯路。这也是我将在下文中阐述对“新产品”招标采购的看法的原因和目的。二、关于“新产品”招标采购工作何谓“新产品”？对于采购人而言，没有接触过或不熟悉的材料、产品、设备都可以称为“新产品”，不论这个产品是否有悠久的生产史。产品的多样性、新产品的不断涌现、集团经营触角的不断拓展，都会令采购标的不断变换、更新，采购人毕竟不是“百事通”，不可能熟悉所有的产品，因此就一定会遇到“新产品”采购工作。控制成本是招标采购工作的一个最重要的原则，但在充满变数的“新产品”招标采购工作中，如果对“新产品”的性能特点和市场情况没有一个全面的了解，非但无法控制成本，还有可能会发生既没有控制成本又没有采购到所需要的最适宜的产品的情况，最终降低了企业的市场竞争力。“新产品”招标采购需重视以下三方面的工作：1、招标采购前的准备工作招标采购准备工作包括时间的准备和信息资料的准备。很多新产品都有制造周期或最佳采购周期，错过该周期将不利于今后的采购及费用控制，因此要根据新产品的特性合理选择准备时间。新产品信息资料的准备同样非常重要，不收集信息资料就无法对新产品本身和市场有更清楚的认识。信息资料如何收集和分析，需要收集哪些资料？这要因产品而异，但无论什么产品都必须收集其价格信息，也就是询价。无论是选择“就近采购”法，还是“原产地采购”法，都要遵循成本最低的原则，也就是要对询价的结果进行全面的分析和比较。此外，从同行那收集到的信息也是非常具有参考价值的。只有做好了招标采购前的准备工作，才有可能做好信息分析和比较工作，才有可能寻找到具有降低采购成本空间的可替代品。可见，准备工作完成情况将直接关系到能否有效降低采购成本。2、招标采购中的互动管理招标采购中的互动管理包括与投标人的互动交流和对信息交流的互动管理。新产品招标采购的招投标双方都是初次合作，要增进彼此的信任和了解，只有通过沟通和交流。在互动交流中，不仅可以判断对方的履约能力，同时也可以让对方了解我们的情况，从而增强合作的信心。在新产品招标采购中，招标人往往处于信息不对称的弱势地位，但只要通过对信息交流的互动管理，做好信息的收集、反馈和分析工作，及时修正原先的认识，掌握产品更多的特性和市场情况，便能较为准确地做出产品的成本分析和目标价位，得出正确的评标结论，选择中标人。3、招标采购中的风险控制在新产品招标采购中，有时需要进行风险决策，这是采购风险和采购费用之间的博弈。出于立场和角度的不同，采购人考虑更多的可能是标的物本身，支付的货币只是其次的，因此更多的风险将由投标人承担。市场上有一种很普遍的采购现象和心态：多花点钱没关系，关键是标的物要令人满意，不能因标的物而影响别人对采购工作的评价。我们承认重视标的物是好的，但是降低采购风险势必会增加采购费用，给公司带来经济上的损失。风险分摊与采购费用息息相关，合理分摊风险是采购中一个很大的学问，如何把握一个度是为领导作出正确决策提供咨询意见的关键。招标采购人作为专业人士，有义务根据他的学识、经验做出有利于公司领导决策的风险分析和判断。集团进行招标采购的目的就是要以最低的成本买到所需要的产品，但无论是采购什么产品都必须建立一个成熟的合格供应商网络，因为这是集团招标采购工作走向成熟、规范、科学的必备条件。问题：1、如何做好新产品的招标采购？2、根据以上案例制作一个招标文件，并写出此案例的招投标流程。二、惠普的电子采购之道位于美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托惠普公司历来都是商务史上的革新者。他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情(只要其针对总公司的主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了)。这种做法使得惠普公司极迅速地发展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在后面。不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示：廉颇老矣 惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由于各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、文具用品以及各项服务都是惊人地昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。到1999年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿元。惠普对这个问题早有察觉，并于1998年进行过调查。调查发现，自己公司的集团购买行为过于分散，过于随便，缺乏统一的规划与控制。“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供货商那里去采购，这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。”公司前采购主任说。因此惠普公司立即着手探讨建立一个基于网络的采购系统，志在促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供应商那里取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋习，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供应商数据库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。 在各种各样的软件选择方案中，公司的电子采购组最终选定了AribA采购系统，并于1999年9月正式启动。在4个多月的试运行时间里，这套系统先后接待了一百多个用户。运行的结果使惠普官员们确信：AribA网上采购方案将能够让公司每年在MRO(维护、修理与运行)项目上的支出减少6000万到1亿美元。 事实上，效果比原先估计的更好。在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一件很有意思的事情。尽管公司对试运行的结果十分满意，但他们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。按照公司的惯常做法，进入新千年的第一个二月份，电子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业服务公司。商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的BSP概念，而专业化的电子采购又是这个领域中填补空白的一种服务项目。电子商务的业内分析家对此都极为关注，认为它将在未来几年内得到无比迅速的发展。现在惠普的员工需要买什么东西都上Alliente的网站去订购，而不是在公司自己的内部网寻找自己的采购部。网站对所有的交易都有详细的记录，以方便日后的维修与保养。总资产达四百七十亿美元的惠普公司从此能够与其一百个供应商进行更加快捷的交易与联系。过去需要两个星期的采购过程，现在只需要不到两天就可以完成了。对于供应商来说，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占用70%的工作时间，而现在这些时间仅仅占30左右。将来有一天，惠普的员工都不必为购买纸张或打印墨盒而操心，因为系统能够自动算出某台打印机需要换墨盒的时间并及时提醒他们。问题：1、惠普为什么实行电子化采购？2、本案例中惠普首先实行电子化采购的是什么？MRO在公司整个采购计划中为什么越来越引起领导重视，试结合你所在单位实际谈谈体会。3、叙述电子化采购和集中采购的关系并运用采购绩效的评价方法来综合评价惠普公司的电子化采购绩效 。三、采购风险预防案例分析丰原公司一贯坚持“公开、公平、公正”和平等协商、互惠互利的“双赢”原则，真诚与国内外供应商合作。为使供应商在丰原的商务活动更快捷、更方便、更有效率，成立了专门的供应商服务中心。该中心隶属于公司管理，由执行经理分管。专门负责接待供应商，回答供应商提出的问题，帮助和引导供应商进行商务活动，帮助供应商与集团采购部、工程部、销售公司等机构取得联系；监督物质采购、工程项目和采购部门依照“公开、公平、公正”和“双赢”的原则从事商务谈判。任何时候当供应商和丰原公司合作有不满意或者认为丰原员工在和供应商的商务会谈、处理商务关系有不公正的行为时，公司都诚恳地希望供应商能将供应商的感受和意见告诉公司的供应商中心，请供应商相信他们一定会把供应商的意见和建议处理好。2001年丰原公司物资设备及设备安装总费用预计为300万元并颁布了招标书。为维护丰原公司的招标公正性。在集团审计部、法律部、供应商服务中心等部门的监督下，通过实施物资设备采购和设备加工安装合同的“招标审查制度”来确定合作伙伴。对于每个合同，公司一般要求须有三家以上的行业内优秀企业参与竟标；采购人员必须两人以上参与谈判；进行“比价、核价”。其核价结果报合同审查委员会进行分析，对价格、质量、付款方式、服务、赔偿承诺综合分析比较后上报合同审查委员会批准。未中标的供应商有什么意见可以直接向供应商服务中心询问。供应商在投标时必须真实填写企业咨询调查表主要包括银行信誉等级，企业在行业内的状况、主要经营产品、营业额、实现税利、资产状况等。丰原公司希望双方严格按市场经济规律办事，真诚要求供应商以制造成本加合理利润的形式报价，各种定额及取费标准以丰原报价分析表为依据。供应商在报价过程中必须认真、真实向采购人员展示、分析自身产品的制造成本，以便合同审查机构能够正确分析确定合作伙伴，从而给供应商一个公平竞争的机会。丰原在整个采购过程中始终贯彻坚持“公开、公平、公正”和平等协商、互惠互利的“双赢”原则维护丰原公司的招标公正性。比价三家以上合理利润的采购原则，供应商的产品质量要符合合同规定的技术要求和质量标准，供应商要通过ISO9000 2000质量认证体系。供应商向丰原提供产品，首先应保证质量，并且要承诺售后的各项服务，包括安装调试、使用方法的指导、维修人员的培训等。对于原辅料等消耗性产品，在合同中应明确规定其理化指标、质量明细指标；对备品备件等易损件应保证长期供应，双方约定在一定的时间内不得随意涨价或限制性供应。供应商在维修服务和备品备件的供应方面要承诺终身服务。供应商、制造商在签订合同时必须具体写明所负违约赔偿责任的条款。违约赔偿应公平、合理，产品质量、工程项目合作达不到合同承诺和双方约定，理应负赔偿责任。希望供应商在与丰原合作时，一定注意自身的产品质量和服务承诺，以及合作的时间要求。只要供应商做到按合同办事，双方合同的实施决算审计没有异议，丰原公司庄严承诺不拖货款或工程项目款。合同备忘录是丰原公司内部控制和监督合同的公正性、合理性的一种方法。业务人员在合同备忘录中必须严格、真实记录合同招标、比价、核价的全过程，投标方中标或流标的原因和过程，并且做为合同附件一并报送合同审批机构审查。合同审批机构依据合同备忘录对流标供应商进行询问调查，以监督业务人员执行丰原合同规则的公正性。希望供应商在招标过程中一定认真对待价格、质量、服务承诺和赔偿责任的书面问答。公司真诚希望与供应商朋友共同努力，互相信任、互相监督、互惠互利、共同发展，共同维护合同的公正性，共同反对不正当竞争和营私舞弊行为，保证企业健康发展。问题：1、丰原公司对供应商的招投标过程及合理报价的要求是什么？2、丰原公司在采购中对供应商突出强调了什么？对企业起了什么作用？3、丰原公司就供应商赔偿责任的自身对等条款是什么？在采购活动中体现了怎样的原则和理念？4、丰原公司在招投标采购过程中怎样进行“风险控制”？四、一汽集团采购资源网应用案例分析中国第一汽车集团公司采购部是集团公司的采购管理职能部门，负责集团公司采购政策采购标准的制定及监督；负责集团公司采购系统的系统管理；同时负责集团公司成本中心的零部件原材料设备设备备件的采购工作。一汽采购部目前有1200多人，从事资源管理的技术干部一百多人，负责一汽中、轻、轿三个平台，解放、红旗两个品牌的采购管理工作。随着市场经济的发展，零部件采购在汽车生产中显得越来越重要。1999.11在协作产品互助会上,首次提出了一汽要建立销售网和采购资源网的概念。当时一汽采购部门的状况如下：采购资源分散，不能形成集团公司整体优势。采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范，造成物资资源“散、乱、差”的局面。没有统一的计算机辅助采购监控管理系统，无法实现高层次的集中采购。计算机网络硬件落后，满足不了物资采购系统集中管理发展的需求。部分人员的管理素质及使用计算机能力还有待进一步提高。2000.1在由56名高级经理参加的一汽集团公司管理信息系统总体方案设计时,协作处的采购小组在采购子系统的方案中明确了采购资源网络的概念，即建立一个支撑一汽未来发展的有产品开发能力，优质价廉的采购网络，并实现全集团公司资源共享。根据建立采购资源网指示，结合一汽采购部门的现状，在进行了大量的调查，分析的情况下，大家一致认为采购资源网应在基础较好的零部件采购系统中试点，然后在材料，设备采购系统中进行推广。同时确定了采购资源网的设计思想和设计目的。1设计思想结合目前一汽集团公司的采购管理现状及未来发展，参照国内外先进汽车公司的采购管理模式；理顺现有采购系统管理流程及母子公司的关系；实现集团公司在保证物流、资金流、信息流畅通的前提下，有效控制采购过程，使物资采购系统更有效率和效益。2设计目的一汽集团公司各单位可在资源网上采购到质量、服务和价格等各方面国内一流的协作产品、材料、设备。通过合并在一起的较大采购量使我们的供应商最大程度地提高效率和实现规模经济效益。增加全集团公司零部件设计的共同化和通用化。使集团公司能够从供应商的选择、产品开发、物流管理整个采购供应链上进行统一优化，实现管理的低成本和高效率。确保向一汽的用户提供最大的价值。3. 建立一汽集团公司采购资源网的过程建立零部件采购资源网络对于协作处的业务人员是一个全新的工作，要想建立它就必须明确什么是采购资源网，通过学习、讨论，大家认为采购资源网，即以产品为纽带，连接供、需厂商之间的业务关系网。通过标准的选厂、定价和订货流程，建立零部件与供、需厂商之间的业务关系，并逐步优化，最终在信息网内形成一个优秀的供应商群体，在保证集团公司零部件集中采购任务的顺利完成的同时，达到以下目的：l 明确集中采购的范围l 统一采购过程中的业务流程l 实现集团公司采购信息共享l 优化供应商群体l 实现对各子公司采购的监控l 有效降低零部件的采购价格这就是零部件的采购资源网。要想建立上述的网络，就必须有一套达到国际标准的采购政策，采购标准，并且适应一汽。同时需要一套信息管理系统支持采购政策，采购标准的执行。上述两项工作，为了建立一汽的采购政策，采购标准，协作处成立了一名处长助理四名科长组成的小组，学习了QS9000,VDA等国外公司的先进采购政策，采购标准，结合一汽的现实，用了半年的时间写出了第一汽车集团公司的采购政策，采购标准的框架。在建立了第一汽车集团公司的采购政策，采购标准的框架后，为了建立支持采购政策，采购标准的信息管理系统，电算科的同志考察了国内外的软件及电子商务网站的应用情况，结合协作处信息管理系统的基础及一汽的特点，初步确定了采购资源网的总体能。1集团公司资源网络管理确定配套产品的范围，即那些产品进入集团公司配套网。配套资源信息建立与维护。配套资源信息包括（供应商信息，产品试制情况）资源评价。配套资源评价包括（供应商的体系评审信息，产品质量，价格，交货的评价）2集团公司配套产品价格管理配套产品价格管理。产品价格包括目标价，进厂价，计划价，销售价，市场价，同行业价。配套产品相关原材料价格管理。3集团公司配套产品招投标管理配套产品的网上发标管理。配套产品的网上投标管理。配套产品的网上开标及中标管理。招投标历史信息管理。资源管理强调科学选厂，过程公平透明。由于国内外的软件没有适合的软件，协作处内部不具备自行开发的能力，所以选择合作开发。在开发商的选择上，我们选择了两家，一个是清华大学的老师及学生，一个是北京东方新宏科技发展有限公司。对比两个公司清华大学的优势是技术领先，开发费用低，劣势是开发经验不足，实施能力不强，致命弱点是把此项目只是当作863的一个科研项目，项目完成后系统的维护问题无法解决。北京东方新宏科技发展有限公司优势是技术更加稳定，有开发实施的经验，商业意识强，可保证系统稳定运行。劣势是开发费用相对高。根据上述特点及采购资源网运行后给一汽带来的效益，决定选择北京东方新宏科技发展有限公司合作开发，在谈判中我们充分强调协作处在开发中的地位，并以清华大学为另一种选择方案，最后把价格谈到了理想的价格。同时与集团公司信息系统的主管部门三方一起签订了项目开发合同。合同签订后为保证开发的进度及质量，成立了项目开发实施领导小组，小组由三方的项目负责人组成。项目开发实施工作小组，工作小组由开发公司的设计人员，启明公司的监督人员，协作处的开发人员及系统使用人员组成，每周工作小组要有项目进展报告，每月工作小组要向领导小组进行工作汇报，同时现场解决问题。同时确定了项目的详细工作计划。按计划，首先利用两个月的时间大家一起学习零部件的采购政策，采购标准，进行系统设计，并与业务人员进行反复的讨论，先后四次向领导小组汇报，并根据领导小组的意见修改设计，最终形成了设计方案，三方项目负责人签字。经过三个月的程序设计后，系统开发完成。4、实施过程实施是一项艰巨复杂的工作，工作量大，涉及面广，实施周期长，在现有管理水平和人员素质情况下，培训必须放在首要地位。由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对系统产生畏惧感，为此，项目领导小组制订了详细的培训计划。培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，员工清楚系统的设计目的及总体思想；第二个是强化流程培训，要求员工吃透精神，熟悉流程，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，结合流程思想，培训人员编制了专门教材，先对业务人员进行实际操作培训，再结合操作中遇到的问题专门进行培训，以达到培训的最佳效果。信息管理讲究的是数据的完整性、准确性、可靠性。计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候业务人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、管理部门，进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的规则，确定了产品目录的概念，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。要想使信息系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。系统开始实施时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，由部领导亲自督阵，结合采购政策、采购标准，并与业务人员进行反复讨论，最终确定了业务流程，确保业务流程重组的适用性和有效性。通过建立采购资源网，使采购管理更加科学。它减少了管理层次，使机构更加扁平化，有利于高层管理者对业务人员的工作质量、工作能力及工作效率的了解，人力资源可以得到最大程度的开发。通过建立采购资源网，增大了工作过程的透明度，有利于跨部门工作的连续性、一致性，大大提高工作效率，提高了采购效率。通过建立采购资源网，使采购资源实现共享，集中采购成为可能，节省了大量的采购资金。通过建立采购资源网，使采、供双方达到双赢。通过合并在一起的较大采购量使我们的供应商最大程度地提高效率和实现规模经济效益。同时，在建立采购资源网中，我们也得到了几点启示：引入计算机技术改善企业管理，不仅仅是买几台新的计算机、联上网、装上新的软件，而是企业管理理念、内部财务管理体制、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的重大变革。因此，上到企业领导班子、下到全体员工都要更新观念，提高素质，勇于接受、采用新的管理手段，才能充分发挥计算机和管理软件的作用，实现管理创新。企业一把手的管理思想指导着企业的运作，企业的投资方向要由领导人引导领导层来确定。只有一把手认识到某项工作是必须的时候，他才能领导中层管理人员和广大员工拚命为之奋斗。这是企业中任何其他人所不能代替的。问题：1、分析集中采购和分散采购的优缺点，集中采购一般适用在什么类型的组织？2、一汽集团开发集中采购网络的主要原因和功能是什么？3、采购是否以价格越低越好，为什么，举例说明。4、从上例看出电子商务将会以何种方式影响供应管理人员在公司的作用，要实施集中采购网络的基础是什么？5、利用一汽采购电子网设计零部件采购的流程。采购合同和国际贸易案例(30%)关于进出口货品的案例（一