生产运作管理复习指导.doc

生产运作、营销和理财是一切社会组织最主要的三项基本职能。生产运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。生产运作的作用：作为一种转换过程（投入、转换、产出、反馈）；作为一种基本职能（成本最小化、故障最小化、减小产品范围、平稳生产、标准化产品设计）；作为一种管理的核心生产与运作职能的实质是在转换过程中发生价值增值。转换由于生产运作系统中的5个P而成为可能：人员（People）工厂（Plants）部件（Parts）流程（Processes）计划与控制（Planningandcontrol）生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。其核心是实现价值增值。生产运作管理的内容：设计、运行、维护、评价与改进生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。激烈的市场竞争对企业的要求包括五个方面：时间（Time，T）质量（Quality，Q）成本（Cost，C）服务（Service，S）环保（environment，E）10.生产运作系统的构成要素：结构化要素：（1）生产技术（工艺过程、设备工具、技术水平）（2）生产设施（设备布局、设备联系方式）（3）生产能力（能力大小、能力特性、能力弹性）（4）生产系统集成（集成方向、集成范围、与外部联系程度）非结构化要素：（1）生产计划（计划决策、规划；计划方法、手段）（2）生产库存（库存控制类型；数量、方式）（3）质量管理（质量检验、质量控制、质量保证体系）（4）人员组织（工作设计、素质要求、激励政策）11、生产运作的类型：（1）管理的角度：制造性生产、服务性生产；（2）过程特征的角度：大量生产运作、成批生产运作、单件生产运作12、制造性生产是通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。13、服务性生产又称非制造性生产运作，基本特征是提供劳务，不制造有形产品。不制造有形产品不等于不提供有形产品。14、制造性生产的分类：（1）按工艺过程特点：连续性生产（流程式）、离散性生产（装配式）；（2）按企业组织生产的特点：备货型生产(make-to-stock，MTS)、订货型生产（make-to-order，MTO）15、服务性生产的分类：（1）按是否提供有形产品：纯劳务运作、一般劳务运作（2）按资本、劳动密集程度和与顾客接触程度：大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务、专业劳务密集服务（3）按顾客是否参与：顾客参与的服务运作、顾客不参与的服务运作16、服务性生产的特征：（1）服务的无形性、不可接触性（2）不可储存性（3）服务的多变性（4）顾客在服务过程中的参与（5）进入壁垒较低17、大量生产运作品种单一，产量大，生产运作重复程度高。（化工厂，炼油厂，食品厂，酒厂）优点:自动化程度高，效率高，成本低缺点：缺乏柔性，顾客化程度低18、单件生产运作品种繁多，生产数量少，生产重复程度低。（造船，大型机电设备，建筑施工、蛋糕、医生看病）缺点:周期长、资金周转慢、订货提前期长，效率低，成本高，质量不易保证19、批量生产运作品种比较多，每种有一定的批量，生产运作有一定的重复性。（汽车，电器，家具；体检、本科教育）可分为大量大批生产运作、中批生产运作、单件小批生产运作。20、提高多品种小批量生产运作效率的途径：（1）减少零件变化推行三化（产品系列化、零部件标准化、通用化）推行成组技术推行变化减少方法VRP（2）提高生产运作系统柔性提高机床柔性（硬办法）采用成组技术（软办法）GT21.生产运作管理的发展趋势：准时化生产方式JIT生产大野耐一保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。目标：消除一切无效的劳动与浪费（零库存、零废品率、准备时间短、生产提前期短）支持手段：适时适量、弹性作业人数、质量保证约束理论与最优生产技术TOC,TheoryofConstraints高德拉特逻辑化与系统化解决问题的思维过程。核心：九条原则与五步方法。五步方法：识别瓶颈；如何利用瓶颈资源；非瓶颈资源配合瓶颈资源；突破系统瓶颈；重复上述步骤，不使惰性成为瓶颈。精细生产LP,LeanProduction美国“精”，表示少而精、质量高；“益”，表示成本低、零库存。敏捷制造AM,AgileManufacturing美国将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应。（为适应多变的市场环境、在以产品创新为主的市场竞争中获得胜利的制造哲理。）业务流程再造BPR,BusinessProcessReengineering哈默大规模定制供应链管理企业战略与运作战略管理22、全球化运作的原因：降低成本、改进供应链、提供更好的产品或服务、了解市场、学习如何改进运作、吸引并留住国际人才23、使命是组织存在的目的(对社会的贡献)24、战略是一个组织为完成使命所制定的行动。差异化(星巴克:视、嗅、听)成本领先(沃尔玛、西南航空)快速响应(苹果、惠普)25、运作管理的十个战略决策：产品和服务设计（索尼）质量（联邦快递）流程和产能设计（惠普）选址（麦当劳、富士康）设施布置（星巴克）人力资源和工作设计、供应链管理、库存、调度、维护26、生产运作的总体战略：自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略27、生产运作的总体战略：（1）基于成本的生产运作战略（2）基于质量的生产运作战略（3）基于服务的生产运作战略（4）基于柔性的生产运作战略（5）基于时间的生产运作战略（6）基于环保的生产运作战略28、基于成本的生产运作战略：波特竞争优势：规模经济性生产能力利用模式学习曲线利用供应链控制整合地理位置选择等主要实施措施：大量生产方式、成组生产技术、精细生产29、基于质量的生产运作战略：以提高顾客满意度为目标，以质量为中心美国式的质量战略核心：技术领先（六西格玛管理）日本式的质量战略核心：以人为本（全面质量管理）30、基于柔性的生产运作战略：柔性对变化的响应性，或范围经济性技术层面：柔性制造技术、先进的数控车床、计算机集成制造管理层面：生产组织、ERP31、基于时间的生产运作战略：企业以高质量、低成本快速响应顾客需求为目标。快速交货、压缩产品开发周期主要实施措施：供应链管理(SCM)、敏捷制造(AM)32、基于服务的生产运作战略：企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为目标。主要实施措施：顾客定制化生产、大规模定制生产33、基于环保的生产运作战略：企业为满足顾客的长远需要，以谋求人类、社会和自然的协调发展为目标。通过技术创新、管理创新和知识创新，降低资源消耗，减少环境污染主要实施措施：绿色制造、绿色供应链34、生产运作系统设计与运行战略：（1）产品开发战略（2）设施选址战略（3）生产能力战略（4）供应网战略（5）技术发展战略35、产品开发战略1）防御战略（低成本生产、跟随者）2）进攻战略（市场与技术、紧跟领先者）3）冒险战略（创新、领先者，风险高）36、设施选址战略1）接近原料供应2）接近消费市场3）有利于职工生活4）接近能源动力充足的地区5）劳动力充足与成本低6）劳动生产力高37、生产能力战略能力构建（整体能力水平、设施选址、设施规模与数量）能力调整（能力更新、改变能力时间与数量）能力柔性（适应能力、缓冲能力）38、供应网战略供应网络关系横向一体化或纵向一体化、伙伴关系、市场交易供应链网络行为管理供应链优化、重组与延迟化策略等39、技术发展战略生产类型与生产技术的关系适用技术的选择40、服务运作战略服务竞争环境的特殊性：相对低的进入障碍、形成规模经济的机会较少、很高的交通费用、无规则的销售波动、产品的替代性、顾客忠诚度（1）一般性竞争战略在服务竞争中的应用：成本领先战略：寻找低成本顾客、将顾客标准化、降低人力成本、使服务运营非现场化差异化战略：使无形服务有形化、使标准产品顾客化、降低顾客的风险感觉、关注员工培训与激励（2）服务竞争的特殊战略“留住顾客”在服务竞争中的特殊意义：市场的变化消费者的变化来自相关市场的收益减少固定成本的需要减少运营成本的需要产品开发与流程设计41、新产品是指在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。按照新产品与现有产品相比的创新程度，可以将新产品分为三类：改进型产品（功能、性能、质量、外观等）换代产品（部分采用新技术）创新产品（全新）42、制造业的产品设计过程：产品构思结构设计工艺设计小规模生产43、产品构思来源于对市场需求所进行的分析、技术的推动、同行竞争44、结构设计过程：总体设计、技术设计、工作图设计45、工艺设计过程：零件图、产品图纸的工艺分析与审查、拟定工艺方案、编制工艺规程、工艺装备的设计制造46、产品设计原则（1）用户需求性（2）可制造性（3）鲁棒性(robustness)/即质量稳定性（4）环保性47、生产流程设计与选择生产流程分类（1）对象专业化（2）工艺专业化（3）成组制造单元48、对象专业化：以产品（零件、部件）为对象设置生产单位。/流水线生产适用于大批量生产类型。优点：（1）缩短运输路线、提高连续性，缩短周期，减少在制品；（2）专业化水平高，生产率高；（3）便于管理缺点：适应性差；不便于工艺管理和工时利用49、工艺专业化：按照工艺特征建立生产系统。将完成相同工艺的同类设备和工人集中在一起，完成相同工艺的加工任务。适用于多品种中小批量或单件生产类型。优点：适应性强便于充分利用设备和工人的工作时间便于工艺管理缺点：工艺路线长、生产周期长、生产率低在制品占用多管理复杂50.成组制造单元：依照成组技术将零件按其结构和工艺的相似性归类分组，确定出零件组的典型工艺流程，再根据典型工艺程的加工内容选择设备和工人组成生产系统。适用于多品种小批量生产51、影响生产流程设计的主要因素：（1）产品/服务需求性质（数量、品种）（2）自制-外购决策（3）生产柔性（数量柔性、品种柔性）（4）产品/服务质量水平（5）接触顾客的程度52、生产流程决策与竞争优势工艺专业化装配型：产品经营策略与计划：小批量、产品寿命周期较短、寿命周期中较早阶段的产品、衰退阶段之前退出产品市场竞争优势：高品质设计、注重顾客各种需求、对需求量变化的应变能力大对象专业化流水式生产型：产品经营策略与计划：针对标准化产品、大批量，产品寿命周期较长、寿命周期中较晚阶段的产品、衰退阶段中退出产品市场竞争优势：质量稳定性、注重低成本、缩短交货时间53、生产流程选择批量品种54、并行工程：对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统方法。55、串行的产品开发的弊端（时间）各下游开发部门所具有的知识难以加入到早期设计各部门目标和评价标准的差异和矛盾降低了整体效率部门之间难沟通；设计改动量大产品开发周期长；产品成本高56、并行工程的基本思想（1）设计过程同时考虑产品生命周期的所有因素（用户需求、可靠性、可制造性、成本等）（2）产品设计的各活动并行交叉进行（3）不同领域技术人员全面参与和协同工作（4）高效率的组织结构57、并行工程的优点：制造部门能够指明生产能力能够给关键工具的设计或采购带来较早的机会能较早考虑一些特殊设计或设计中的某些部分的技术可行性可以将重点放在解决问题而不是解决矛盾上缺点：设计和制造之间长期存在的界限很难立刻克服充分的沟通和灵活性很难达到服务行业的产品设计和过程选择58、服务的运作分类按照顾客接触的程度：高度接触系统（面对面销售）、低度接触系统（电话、网络销售）59、服务策略：核心与优势友好及友善地对待顾客服务的快速及便利服务的价格服务的可变性作为服务中心或伴随服务提供的有形产品的质量构成服务的特殊技能60、服务过程设计的标准工具：流程图高接触部分充分利用顾客化服务设计，尽量减少影响服务效率的不必要接触低接触部分遵循工业化设计的思想以集成的观点对分别设计形成的各个部分进行全面考查和评价生产与服务设施选址61、选址决策：两级审批制：地方公司、总部62、选址步骤：1商圈的划分与选择2聚客点的测算与选择影响选址决策的因素62、选址的程序：（1）选择国家政治风险、政府法规；文化、经济；市场位置；劳动力的态度、生产力、成本、零部件、通信、能源的可得性；汇率、货币风险（2）选择地区公司期望；地区吸引力（文化、税收、气候）、能源的成本、可获得性、地方政府的环保条例，政府的激励、财政政策，土地、建筑成本选择地点场地大小与成本；交通系统(水陆空)；城市规划的限制；与所需服务/零部件邻近程度、环保问题总体来说，需考虑劳动生产率（与工资率的平衡）；汇率与货币风险；成本（有形、无形）；态度（文化、道德、法律、贿赂）；接近市场（产品）；接近供应商（原材料）；接近竞争对手（集群）63、选址的评价方法（1）因素评分法(1)列出关键因素(2)为每个因素分配权重(3)为每个因素定义分值范围（1-10或1-100）(4)为每个地点的所有因素打分(5)得分乘以权重，得出每个地点的总分(6)根据得分给出选址建议（2）成本-利润-产量分析(1)确定每个选址决策的固定成本和变动成本(2)绘制成本曲线（纵轴-成本，横轴-产量）(3)选择总成本最低的地点（3）重心法是一种用来为配送中心选址，从而是使配送成本最小化的数学方法。考虑因素：市场位置、产品数量、运输成本1、当运往各地的产品数量一样时重心X=x/nY=y/n2、当运往各地的商品数量（Q）不一样重心X=xQ/QY=yQ/Q（4）线性规划（选择）64、服务业选址制造业关注成本服务业关注收益服务业选址的影响因素：商圈内的顾客购买力；服务、企业形象与商圈内人口统计特征的一致性；区域竞争；竞争强度；相对竞争对手选址的独特性；企业设施与相邻单位的硬件质量；企业的运作策略；企业管理的质量65、服务业选址的常用方法：交通流量统计人口统计分析购买力分析因素评分法重心法、地理信息系统等生产和服务设施布置66、生产和服务设备/设施布局就是指合理安排企业或某一组织内部各生产单位和设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。67、设施布置的基本要求具有系统观点具体要求有利生产与服务、方便运输、节约用地、良好环境68、影响设施布置的因素：厂房布置满足生产过程的要求生产联系和协作关系密切的单位应相互靠近布置充分利用现有运输条件按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区；总平面布置应力求占地面积小；工厂布置应考虑有扩建的余地。69、典型的布置形式（1）固定式布置加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移（飞机、船舶、重型机床）机群式布置按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务。（3）产品式布置按对象专业化原则布置机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。（4）成组单元布置根据一定标准将结构和工艺相似的零件组成零件组，确定零件组的典型工艺流程，根据典型工艺流程选择设备和工人，组成生产单元。成组制造单元布置有C型、U型、E型、S型柔性的U型生产布置：缺点：操作者相互分开，没有机会相互交流工作优点：操作者可以交换工作，可以增加或减少操作人数。操作者经过训练可以自动平衡不同的生产速度。缺点：操作者被包围起来，没有机会通过第三个操作者来提高产量。优点：操作者可以互相帮助，可以通过第三个操作者来提高产量缺点：直线型生产线很难平衡优点：5个操作者可以减为4个70、布置决策的定量分析：P155（1）作业相关图根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互关系。（2）从至（fromto）表法列出不同部门、机器或设施之间的相对位置，以对角线元素为基准计算各工作地之间的相对距离，从而找出整个单位或生产单元物料总运量最小的布置方案。应用于多品种、小批量生产车间内设备布置。从一至表法的另一种应用是扩展成物料运量图法。按照原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流动方向及运输量这两个方面来布置工厂的车间、设施和生产服务单位，并且编制物料流向图的方法。在该图上要标明物料的流向。（3）新设备的布置问题在已有的设备设施中，再安置一台新设备。使新设备到老设备的加权直线移动距离的总和最小。假设移动时只能按垂直的路线运动，不能走对角线。工作设计与工作测量71、工作设计是确定具体的任务和责任、工作环境、以及完成任务以实现生产管理目标的方法。72、工作设计要满足两个目标：一是满足生产率和质量的目标，二是使工作安全、有激励性、能使工人有满意感。73、生产率=产出/投入74、影响生产率的因素：（从企业内部环境来说）技术因素（“硬因素”）和操作者行为因素（“软因素”）。75、工作设计的内容：（1）明确生产任务的作业过程（2）通过分工确定工作内容（3）明确每个工作者的工作职责（4）以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成76、工作设计与工作测量的基础科学管理原理泰勒首创了时间研究和动作研究。吉尔布雷斯夫妇、甘特、埃莫森发展了泰勒的科学管理思想，丰富了方法研究和工作测定的方法，发展成为工作研究体系。泰勒认为整个作业管理制度应当是“建立在对单位工时的精确和科学的研究上，这是科学管理中最最重要的因素”。77、工作设计中的社会技术理论由英格兰的特瑞斯特及研究小组首先提出。这种理论认为，在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。任何一个生产运作系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统。在满足社会因素和满足技术因素的交叉部分，是最佳的社会技术设计。78、工作设计中的行为理论（1）工作扩展认为多样性能使工作更好，员工的工作生活质量会更高。方法：工作扩大化（增加工作种类；工作的横向扩大）工作轮换（工作扩大化的一种）工作丰富化（参与决策、管理，如计划、控制；工作的纵向扩大）缺陷：更高的资金成本、更高的薪水、事故率增加（2）激励心理因素：哈克曼和奥尔德姆提出工作设计的五个特征：技能多样性；工作的一致性；工作的重要性；自主性，提供自由、独立及决策权；反馈，提供清晰、及时的业绩信息物质因素：奖金；福利；收益共享（3）工效学（安全有效舒适）人机界面的研究，如何使设计的机器、工具、成套设备的操作方法和作业环境更适应操作人员的要求。研究内容：人的能力；人机交往；环境对人的影响（4）团队工作方式一群被授权的个人为了一个共同目标一起工作。解决问题式团队非正式组织；只提意见和方案；无权决策实施20世纪70年代首先在日本企业得到应用美国，也取得巨大成功2)特定目标式团队解决具体问题；有决策权；一次性工作特点：使一般职工与管理层沟通变得容易。3)自我管理式团队3)自我管理式团队最具完整意义的团队工作方式；完成相对完整的工作，自己决定任务分配和轮换，自己承担管理责任特点：员工授权；组织重构工作方法研究79、工作研究是在既定的工作条件下，运用系统分析的方法研究如何合理地利用资源排除作业中不合理、不经济的因素，寻求一种更佳、更经济的工作方法，以提高系统的工作效率。80、工作研究的内容：（1）方法研究：改进工作方法，确定工作标准包括流程分析、操作分析、动作分析（2）时间研究：确定完成工作的标准时间包括定额制定、工作抽样方法研究是时间研究的基础，时间研究是方法研究的条件，二者共同提高劳动效率81、工作研究的步骤（1）发现问题选择问题要考虑的因素：对总体影响大的问题瓶颈工序；成本过高工作；重复工作；事故严重的工作等；有效性（时间因素）；可能性（技术因素）现状记录与分析1）观察现行方法，记录全部事实：方法研究能否取得成功，就看记录是否详尽和正确。2）分析研究寻求新方法拟定改进方案贯彻实施新的工作方法82、方法研究(1)流程分析生产过程的五个基本环节加工存储（原材料存储零件、本成品存储）检验（数量检验质量检验同时检验）运输等待D流程分析表现形式1)工艺程序图侧重从生产工艺的角度描述生产工艺过程，只包含加工与检验两个流程步骤。分析的内容物品流动的数量、搬运的距离、消耗的时间、工艺方法、作业地点、作业人员、使用的机器设备、工夹具、容器等2)流程程序图运用加工、存储、搬运、检验和等待五种符号，对零件从毛坯开始到零件制成为止的全过程，按工艺顺序具体而定量地进行调查、描述和分析。3）流程路线图按被研究对象加工过程的实际经过路线，在厂区平面图和车间设备布置图上用加工、检验、搬运和停滞等要素符号和连接线描绘研究对象的流动路线，从而进行分析以找出不合理的厂房和设备布置的过程.要求：路线尽可能短路线尽可能是直线单线移动，勿往返道路宽适面好，畅通易搬运(2)操作分析分析工人的操作过程，使操作者、机器、工具有机结合。人机操作分析（一人）联合操作分析（多人-医院手术）双手操作分析（双手）(3)动作分析把某项作业的动作分解为最小的分析单位（动素），对作业进行定性、定量分析，省去不必要和不合理的动作，制定出最合理的动作和动作顺序，使作业达到标准化的一种科学分析方法和技术。方法：目视动作分析；影片分析工作测量83、工作测量又称为时间研究，以时间为尺度，对作业系统进行评价、设计和应用，把作业分解为适当的要素，测定要素的时间，并进行适当运算以找到最节省时间操作方法的研究方法。84、工作测量目的：（1）建立合理劳动时间定额和劳动力定额（2）为制定标准工作成本与工资等级提供依据（3）为工作绩效的评估与奖励提供依据（4）为生产计划与生产控制提供参考85、产品在加工过程中的作业总时间包括：工作时间（产品的基本工作时间/定额时间、设计缺陷的工时消耗、工艺过程缺陷的工时消耗），无效时间（管理不善而产生的无效时间、工人因素引起的无效时间）86、产品的基本工作时间（定额时间）指在产品设计正确、工艺完善的条件下，制造产品或进行作业所用的时间。87、宽放时间是劳动者在工作过程中，因工作需要、休息与生理需要，需要作业时间给予补偿的时间。由三部分时间组成：休息与生理需要时间、布置作业地时间、准备与结束时间88、宽放时间可分为四类：作业宽放、个人宽放、疲劳宽放、管理宽放89、宽放率=宽放时间/作业时间90、工时定额，又称标准工作时间，是在标准的工作条件下，个人完成单位工作量的时间。91、工时定额的作用：（1）计划管理和生产控制的重要依据（2）合理安排劳动力，提高劳动生产率的重要手段（3）企业实行经济核算和成本管理的重要基础92、工时定额构成：大量生产可忽略准备和结束时间单件时间定额=作业时间+照管工作地时间+休息和自然需要时间或：单件工时定额=作业时间（1+布%+休%）成批生产不可忽略准备和结束时间单件时间定额=作业时间+照管工作地时间+休息和自然需要时间+准备与结束时间/每批产品的数量单件生产不可忽略准备和结束时间单件时间定额=作业时间+照管工作地时间+休息和自然需要时间+准备与结束时间93、工作测量的方法P1871测时法对作业的时间直接用时间测量工具测量步骤：1)选择观测对象2)划分作业单元，制定测时记录表3)记录观测时间4)计算作业观测时间5)进行作业评定，计算正常时间正常时间=观测时间评比系数6)考虑宽放时间，制定标准作业时间标准时间=正常时间(1+宽放率)=正常时间+宽放时间2抽样法又称为间接时间研究。通过对样本的分析计算出百分比，对操作者实际工作时间和空闲工作时间的百分比做出估计。这种方法的基本原理是，并不关心具体动作所消耗的时间，而是估计人或机器在某种行为中所占用的时间比例。其基本假设是，样本中观察到的某个行为所占的时间比例，一般来说是该行为发生时实际所占用的时间比例。步骤：1)确定研究目的2)决定观测的时间长度3)决定最初的样本数4)选择随机的观测时间5)观察和获取数据6)检查是否需要更多的样本数7)数据计算、分析与结论抽样精度与抽样次数设P：为观测到的某事件发生的概率；m：为事件出现的次数；n：为观测总次数则P的估计值：=（可重复抽样的前提下）标准差为：=根据抽样统计理论，当置信度取95%时，工作抽样的数值范围在+2之间。抽样的绝对精度为：=2=抽样的相对精度为：=2当确定抽样精度后，由上式就可以知道应该采用的观察次数。n=或n=只要规定了抽样精度，抽样次数就确定了。（抽样精度与抽样目的有关。）利用率在估计值绝对精读的区间工作抽样法的应用：工作改善调查出作业者或机器的工作或空闲的时间比率，再根据空闲部分的组成细分项目进行观察记录，找出问题并进行改善。2）用工作抽样法制定时间标准工作时间X评比系数X工作时间比率标准时间=观测时间的总产量+宽放时间工作时间比率=X100%工作比率=工作次数/总观测次数标准时间=(总工作时间工作比率平均绩效/总产量)（1+宽放率）抽样法的优点：1.观察持续一段时间，受短期波动影响小2.与其他方法相比，更容易被观测人员所接受3.不需要时间测量工具，可以同时进行几种作业的观测4.观测者不需要专门训练就可以进行5.花费的时间与成本比较低。缺点：（这种方法对于制定重复性工作的标准时间是不经济的）1.观测精度取决于观测者的判断，主观影响大。2.不能把工作进行详细的动作分解，难了解工作的详细过程。3.工作抽样法适合观测过程是静态的系统，如果系统是变化的，那么结果是不可靠的。3预订标准时间法PTS将人们所从事的所有作业的动作要素进行分解，根据动作的性质与条件，经过详细的观测，制成基本动作的标准时间MTM法中有若干中基本动作标准数据，其中MTM-1是最精确的一种该方法。将基本动作分为8种（伸手、施压、定位、放手、移动、抓取、解开、转动）。使用PTS法制定工作标准时间的步骤：1)将工作或工作单元分解成基本动作；2)决定影响因素，以便在数据表中选取合适的数值，影响因素指距离、重量、物体大小以及移动的要求等；3)汇加各个动作的标准时间，得到工作的正常时间；4)在正常时间上再加上宽放时间，就得到标准工作时间。4模特法MOD是第三代预定标准时间法，具有形象、直观、动作划分简单、好学易记的特点。适用于动作分析与时间标准的制定。模特法的基本原理：1）所有人力操作时的动作，均包括一些基本的动作，模特法把人在生产实践中的操作动作分解为21种。2）不同人在相同条件下做同一动作所需要的时间基本相同。3）使身体不同部位做动作时，其动作所用的时间值互成比例。可以根据手指的一次动作时间单位的量值直接计算其他身体部位的动作时间。模特法的时间单位：基本的时间单位是正常人动作级次最低（单一采用手指动作）、正常速度、能力消耗最低的一次手指动作的时间消耗量，用1MOD表示：1MOD=0.129s综合生产计划94、计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动。是一个过程，通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟定改进措施四个阶段。95、生产计划是为实现企业生产目标，对未来一定时期内的生产作业活动和各项资源的使用作出的统筹安排。96、生产计划的内容：(1)综合计划：主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定）(2)主生产计划：主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行产品出产进度安排等。(3)物料需求计划：主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。97、生产计划的主要指标品种指标：品名、型号、规格、种类；产量指标；质量指标:合格率、废品率、返修率；产值指标：商品产值、总产值、净产值；出产期98、生产计划的层次结构：（1）长期计划（产品类型、规模、技术）/战略层计划（2）中期计划（产值、产量、品种、利润）/战术层计划（3）短期计划（物料需求、作业计划）/作业层计划99、生产类型及其生产计划的特点：项目备货生产（MTS）订货生产（MTO）计划的主要输入需求预测订单计划的稳定性变化小变化大计划的主要决策变量品种、产量品种、交货期、产量交货期设置准确、短（随时供货）不准确、长（订货时确定）计划周期固定且较长变化而且短计划修改根据库存定期修改根据订单随时调整生产批量根据经济批量模型而定根据订单要求而定生产大纲详细粗略100、综合计划策略P221（1）处理非均匀需求策略改变库存水平：通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。（p220图）（纯劳务性生产不能采用这种策略）改变生产速率：使生产速率和需求速率匹配。（准时生产制（just-in-time）所采用的策略）改变人工数量：在需求量大的时候多雇佣工人，在需求量小时裁减工人。（在服务业多用，对技术要求高的工种一般不采用）（2）影响需求的策略：直接影响需求策略（广告、促销、人员推销、降价等）暂缓交货策略(已经承接的产品或服务订单，由于种种原因延迟交货)反复试验法/试错法101、备货型生产MTS企业年度生产计划的制定（核心内容是确定品种和确定产量；大批和中批生产一般是备货生产。）（1）品种的确定大量大批生产：生产的产品品种很少且一定是市场需求量很大的产品，不存在品种问题多品种批量生产：需选择品种确定品种方法：波士顿矩阵：即四象限法，基本思想是企业应该根据每个经营单位的市场情况确定其活动方向及其组合。两种标准：市场增长率和相对市场占有率。收入利润顺序法：确定产品销售收入和利润顺序，填制产品的收入和利润顺序表P225对表的分析：左上角，收入高、利润低，分析后再决定；右上角，收入、利润都低，衰退期则停止生产，新产品生长期则继续生产；左下角，收入、利润都高，竞争力强，可继续生产；右下角，收入不高，利润高，继续生产（2）产量的确定：品种确定之后，可以采用线性规划方法确定每个品种的产量。利用线性规划方法，可求得在一组资源约束下，各种产品的产量，使利润最大。P226（3）产品出产计划的编制：将生产计划量按照时间进度，分阶段（季度或月份）分配到各时间段上，合理利用生产能力与企业的各种资源。非均衡需求处理策略:生产与需求总是存在矛盾，因为需求是变化无常的，因此生产计划如何能够反映需求的变化是计划有效性的关键.a.均衡策略:保持生产率不变，不随需求而变动；通过库存调节b.追赶策略:生产计划量随需求而变，不断追赶需求变化；库存小c.混合策略:分阶段跟踪需求变化；长期追赶、短期均衡的策略通过比较变动水平费用和库存费用来确定采用哪种策略。不同生产方式的出产进度安排的策略选择a.大量大批生产:均衡策略（保持库存水平）b.成批生产:合同订货的产品，按合同交货期要求安排；产量大、季节变动小的产品，按细水长流式安排；产量小的，按经济批量原则集中轮番生产102、订货型生产MTO企业年度生产计划的制定单件小批量生产是典型的订货生产，优势（创新性和独特性）：专用设备的制造、研究与试制产品的生产、大型生产资料的生产特点：订单到达具有随机性。（1）接受订单决策（2）品种、价格、交货期的确定a.品种的确定：对于小批生产可以用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可以采用0-1型整数规划来确定要接受的品种。P229b.价格的确定:可采用成本导向法和市场导向法。成本导向法：以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润和应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。（从生产厂家的角度出发）市场导向法：按市场行情定价，然后再推算出成本应控制的范围的一种方法。c.交货期的确定：考虑生产技术准备周期、生产周期。常用的交货期设置方法：CON（Constant）、RAN（Random）、TWK（Totalworkcontent）、SLK（Slack）、NOP（Numberofoperations）P231生产能力需求与规划103、生产能力的定义：企业的设施在一定的时期内，在先进合理的技术条件下，所能提供的最大产量。在多品种生产条件下，生产能力常指生产系统在一定时期内能提供用于生产的工(台)时数。104、生产能力的分类：设计能力、正常能力、最大能力105、决定生产能力的因素：生产组织方式、产品特征、生产资源、设备与场地、人的因素、管理因素。106、生产能力需求与计划：生产能力计划：长期生产计划长期生产能力需求；中期生产计划中期生产能力需求；短期生产计划短期生产能力需求对应三种层次的生产能力需求，生产能力的规划工作有三个层次。规划层次长期生产能力规划中期生产能力规划短期生产能力规划目标与内容（3-5年）（1-2年）（1-3个月）目标实现长远生产规划提高生产能力利用率充分挖掘生产能力设备厂房扩建与设备更新设备与技术更新改造提高设备利用强度人员人力资源发展计划职工培训与招聘临时加班临时招聘物资获取资源的计划落实订货计划原料与零件的发送(2)生产能力核算：设备生产能力核算：一般采用共同的计量单位，即设备提供的工时来表示，或折算成某一代表产品或假定产品的出产数量表示。M=M设备组的生产能力（产品数量）；Fe单台设备的有效工时数；S设备台数；t单件工时t的取值有三种情况：表示当设备加工单一品种的产品时，设备的加工能力即用该产品的定额工时计算；加工的是多品种，则选择产量最大的某产品为代表产品的定额工时来计算；加工产品很多时，采用假定产品定额工时计算，假定产品的定额工时为：tj=(/(Qi为i产品的产量)例：设某车间有生产4种产品：A、B、C、D。这些产品在设备上加工的工时定额与年产量，以C作为代表产品的折算系数与折合产量如表。P217假设设备组有3台机床，两班制生产，每班8小时，每班15分钟休息时间，设备停修率5%。全年以306工作日计算，首先计算设备组的年有效工作时间：33062(80.25)(15%)=13517.55台时以C代表产品的能力：13517.55/40=338件上面结果表明，计划总产量是300件，折合代表产品C的产量是275，以代表产品计算的能力是338件，能力足够。场地的生产能力：某些企业的生产能力主要受场地的限制，其生产能力表示为：M=F生产面积的有效工作时间；A生产面积；a制造单位产品需要的生产面积;t单位产品需要的生产时间劳动者的生产能力:M=F计划期内每个工人的有效工作时间；D作业组的工人数；T工人的平均工时定额(3)生产能力需求分析:根据生产计划（由需求预测制定的初步计划）要求，确定需要的生产设备的数量、场地与人力等资源的需求，即确定生产负荷。(4)生产能力与生产计划的平衡及其调整策略:生产能力与生产计划的不平衡存在两种情况:（1）生产能力大于任务；（2）生产能力小于生产任务。生产能力大于需求：维持库存、搭配产品生产、开发新产品、减少人员、减少班次与工作时间生产能力小于需求：延长工作时间和增加班次、增加人员与培训、利用外部资源、更新设备、改进工艺独立需求库存控制107、库存（资源的闲置就是库存）广义：为了满足未来需要而暂时闲置的资源；狭义：生产过程中处于没有被加工与使用状态的物资：原料、半成品、成品、工具与维修配件、各种消耗品。108、库存的利弊分析：优点：缩短订货提前期、稳定生产、分摊订货费用、防止短缺、防止中断缺点：占用大量资金、发生库存费用、掩盖企业经营中存在的问题109、库存问题的分类1）根据对物品需求的重复次数：单周期库存（发生在比较短的时间内或库存时间不可能太长的需求）；多周期库存（在足够长的时间内对某种物品的重复的，连续的需求）根据库存物的需求特性：独立需求库存（来自用户的对企业产品和服务的需求，需求对象和数量不确定）；相关需求库存（企业内部物料转化各环节之间所发生的需求，可根据最终产品的独立需求计算）110、库存控制系统：包括输出、输入、约束和运行机制四方面。输入和输出都是各种资源。约束条件包括库存资金的约束、空间约束等。运行机制包括控制哪些参数如何控制。一般情况下，在输出端，独立需求不可控；在输入端，库存系统向外发出订货的提前期也不可控，它们都是随机变量。可以控制的一般是何时发出订货（订货点）和一次订多少（订货量）两个参数。库存控制系统正是通过控制订货点和订货量来满足外界需求并使总库存费用最低。库存控制系统需要解决三个基本问题：需求率规定时间内需要多少数量？隔多长时间检查一次库存量？订购批量每次订购多少数量？订货提前期何时提出补充订货？111、三种典型的订货系统:P240图固定量系统（适用于重要物资的存货控制）订货点和订货量固定，订货提前期为随机变量；固定间隔期系统订货间隔期固定，每次的订货量为随机变量；最大最小系统固定间隔期系统的变种，设置一个低限订货点库存问题的基本模型112、与库存相关的费用：1）随库存量增加而增加的费用：资金的成本、仓库空间费用、物品变质和陈旧、税收和保险；2）随库存量增加而减少的费用：订货费、调整准备费、购买费和加工费、生产管理费、缺货损失费库存总费用（计算库存总费用一般以年为时间单位，CT=CH+CR+CP+CS，对库存进行优化的目标就是要使CT最小）包括：（1）年维持库存费（Holdingcost）：，是维持库存所必需的费用，包括资金成本、仓库及设备折旧、税收、保险、陈旧化损失等。这部分费用与物品价值和平均库存量有关。（2）年补充订货费（Reordercost）：与全年发生的订货次数有关；一般与一次订多少数量无关。（3）年购买费（加工费，Purchasingcost）：与价格和订货数量有关。（4）年缺货损失费（Shortagecost）：反映失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失；与缺货多少、缺货次数有关。113、经济订货批量模型EOQ：（最早由FWHarris于1915年提出）基本假设条件：（1）需求率已知、均匀且为常量；（2）一次订货量无最大最小限制；（3）采购、运输均无价格折扣；（4）订货提前期已知，且为常量；（5）订货费与订货批量无关；（6）维持库存费是库存量的线性函数；（7）不允许缺货；（8）补充率为无限大，全部订货一次交付；（9）采用固定量系统。EOQ模型中，CS=0；总成本CT=CH+CR+CP=(Q/2)H+(D/Q)S+PD经济订货批量EOQ=,D为年总需求量；S为一次订货的费用；H单位物料年存储成本；P单价；订货点ROP=D（LT）P247图和例题114、经济生产批量模型EPL/经济生产量模型（EPQ）：假设条件除与经济订货批量模