管理咨询素质能力要求.doc

管理咨询入门之素质能力要求很多人羡慕咨询师光鲜的生活，令人羡慕的地位，因而很想进入这一行。但不知管理咨询这一行业其实并非每个人都适合，在这行业要想做出一番成就，除了外部因素之外，内部个人修为占了大部。以下是笔者黄存绍针对咨询行业的特点和亲身经验做的一些总结，希望对想进入这个行业的朋友有所帮助。 1.把为企业或组织创造价值的作为自己的最大梦想。这是管理咨询师和职业经理人最大不同的地方。职业经理人生活在一个相对稳定的环境，而咨询师每次面对的项目、环境、人物都不一样，需要处理的情况可谓是千变万化，几乎每天都会面对挑战，没有纯真的梦想就难以坚持；为了生活费而工作的人在咨询业中难有作为。把咨询当作事业比把咨询当作职业的人在客户面前更有魅力，更容易成功。 2.进入咨询业前，应该有一定的工作经验，至少有在知名企业中的中层管理经验，并且在一个或两个领域有专长研究和实务经验；即使说在一些外资咨询公司如麦肯锡也是选有经验的优秀MBA毕业生加盟，这是因为管理咨询除了是一项复杂的思维工作外，也是一项实践工作，而且两者是紧密联系的。管理思维需要实践经验来深化。特别是随着管理咨询业的进一步发展，客户需要每一个方案都能够实施，需要有管理经验的人来辅导实施。很难以想象，一个对生产计划毫无了解的人如何辅导企业实施生产计划改善，一个没有生产管理经验的人如何辅导企业安排生产。 3.较强的逻辑思维能力，善于学习。管理咨询的过程是一个思维过程，即使你有再丰富的工作经验，咨询项目的工作环境也与经验企业大不相同，它需要你的慎密思考，仔细分析，预测风险，提前行动。在咨询工作中，很多方案需要逻辑思考，结构化分析，项目客户可以没有逻辑，但是没有逻辑的咨询方案一定是失败方案。 4. 情商和不惧挫折的勇气。做过多个项目的咨询师都知道，要想每一个项目都非常成功，非常之难。因为项目的成功除了依赖项目团队的努力之外，客户的努力和配合也是非常重要，有的时候甚至直接决定了项目的走向。所以，咨询师在遇到困难的时候，要有“谋事在人，成事在天”的豁达想法，尽自己最大的努力，控制一切自己能控制的因素，但是对于非控制因素，不要过于计较结果，而是静待转机到来。这就需要情商和开阔的心胸。 5.较强的沟通能力。咨询业首先是服务业，是一种每天跟打交道的职业。对于那种有沟通阴影的人，在选择管理咨询前就要好好思索了，想想自己是否能够克服障碍。 最后，有句话叫做“态度决定一切”送给想进入这个行业的朋友。也许你觉得在上述条件中你还欠缺一二，但是你有好的态度和实现梦想的勇气，你就能够快速的弥补不足，做一个令人尊重的咨询师。随着中国的经济快速稳健的发展，中国的咨询业发展空间很大，也会需要越来越多的管理咨询顾问。在国内工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有20000多家，目前中国的咨询业营业额1亿多美元，大约只占国内生产总值的万分之一多，而美国的整体咨询市场已经占到了GDP的20%，国际管理咨询巨头埃森哲一年的全球营业额就接近100亿美元， 笔者曾在国内一流的管理咨询公司新华信、北大纵横、捷盟等公司先后担任过管理咨询顾问。对183名随着中国的经济快速稳健的发展，中国的咨询业发展空间很大，也会需要越来越多的管理咨询顾问。笔者曾进行过问卷调查，调查结果显示，学习创新能力、逻辑思维能力、工作态度、团队协作能力、专家形象和表现技巧，以及管理背景被认为是管理咨询顾问最应该具备的素质。 根据自身多年从事管理咨询的体会，对这六项素质分析如下：一、严密的逻辑思维能力对于客户来讲，花费几十万甚至上百万元来做一个项目，要求管理咨询顾问提供的方案能够解决企业的实际问题，客户会千方百计地挑你方案中的毛病，一方面让方案尽可能完美，另一方面让方案切实可行，因此，在提交方案时一定要有很强的逻辑说服客户，否则，客户就会对你的方案失去信任。一般来讲，方案的powerpoint文档结构一般是answerfirst，即首先要写答案，把你的结论和结果放在前面，这样可以直奔主题，节省听众的时间，只有先告诉客户结论，才能让客户抓住要点。接下来你的方案要有一个很好的bigpicture，即很好的框架，只有一个很好的框架才能说服客户，才能系统地阐述企业的管理问题和方案。再下来就是pointprove和logicalthinking，即用严密的逻辑思维论述你的论据，来说明一开始你的结论，只有这要，才能说服客户，使得管理咨询方案顺利得到实施。 二、优秀的学习创新能力目前，管理咨询业还不十分成熟，国内的咨询公司，包括规模较大的北大纵横、新华信，以及和君创业也没有专职研究某个管理方向或某个行业的管理咨询顾问，还没有能力和实力实现管理咨询的专业化，这就要求每一个管理咨询顾问既能做任何行业的战略项目，也能做人力资源、组织结构、流程、文化、改制等项目，实际上就是万金油，这就要求管理咨询顾问的学习创新能力很强，能够在很短的时间内了解熟悉行业的情况，还要了解不同管理项目的知识，因此，要求管理咨询顾问有较高的学习创新能力，要求管理咨询顾问精通管理理论，这样才能理论联系实际，提供给客户符合客户实际，可操作较强的个性化解决方案。 三、勤奋的工作态度由于现在国内咨询市场竞争也越来越激烈，客户企业对管理咨询项目的要求质量也越来越高，因此管理咨询项目难度也逐渐加大，需要项目顾问的工作时间也就相应地增加，一般项目一天都会平均工作10小时以上，周六、周日一般也不休息，既是休息也是半天，有时甚至晚上会工作到凌晨。因此劳动强度很大，作为管理咨询顾问一定能够吃苦，耐得住寂寞，才能完成工作任务。并且，现在绝大多数管理咨询公司都是采用驻场式的咨询模式，即工作、吃、住都是在客户企业里，一般二周至一个月才能回家调休一次，这样做的目的可以使管理咨询顾问有更多的时间了解客户企业的管理问题，集中精力解决客户企业的管理问题。 四、出色的专家形象和表现技巧管理咨询顾问到客户那里去办公，是以专家身份去工作的，不管你原来的工作是什么，不管你以前做没做过项目，都必须要以一个专家的形象出现在客户面前，有时咨询公司为了增加客户的信任，还会虚构出管理咨询顾问做过哪些项目。因此，第一，客户提出的问题，如果不好回答，一定不能说自己不知道，而是要回答，这个问题我们也考虑过，但现在还没有考虑成熟，等考虑成熟了再给客户一个满意的答案，或者先讲一些其他企业的案例，没有把握不要下结论，避免被客户逼到死角，没有缓和的余地。第二，在访谈阶段少说多听，因为刚到客户那里，每个人的背景和关系都不清楚，少说话，多了解客户的情况，否则说话不注意，得罪了客户，会增加将来工作的难度。第三，在访谈时要多了解客户的优点和成绩，适当地表扬夸奖客户，会融洽与客户的关系，起到事半功倍的效果，因为给企业做咨询，肯定要指出许多不足之处，只有先贬后扬，才能让客户气顺，所谓打个巴掌，再揉一揉。第四，穿着打扮要职业化，要穿职业装，男士要西装领带，女士也要职业装，管理咨询顾问有时开玩笑说，西装革履的人不是卖保险的，就是做咨询的。五、较强的团队协作能力咨询项目的成功绝不是取决于某一个人的优异表现，他是一个团队的成功，虽然在这个团队中，有的人贡献大，有的贡献小，但一个项目成功的关键是团队协作能力比较强。在项目运作时，内部对方案进行讨论时，可以唇枪舌剑，剑拔弩张，但内部讨论结束后，即使有不同意见，也要保留，按照统一的意见进行书写方案，保证最后大家思想一致，用一个声音对客户讲话，否则有不同的声音在讲话，势必造成客户的不信任，使得项目不能顺利结束。而项目经理在项目运作过程中，他接触客户的时间和人员最多，也最了解客户的需求，一般来讲按照项目经理的思路解决问题，都能够取得成功。 六、较好的管理背景管理咨询顾问如果原来在单位中，从事管理工作，就会积累一定的管理经验，这对管理咨询工作是很有帮助的。而客户企业对管理咨询顾问的工作背景也是非常关注，也非常希望顾问在以前的工作中具备较好的管理经验，这样才能更好地解决客户管理中存在的问题。因此，管理咨询顾问在为客户进行咨询时，要充分显示自己这方面的优点。咨询项目全过程客户需求管理咨询是项完全定制化的服务活动，需要深刻理解和把握客户心态和需求。咨询顾问通常都希望能做成容易复制的咨询产品，但往往事与愿违，因为当你深入理解客户以后，会发现世上没有两个客户有一样的问题和一样的需求。因此，对于咨询顾问来说，理解、把握客户需求的规律就很重要，这里要强调的是需求变化的规律，是一个与时间相关联的概念，因为我们在咨询的过程中发现，客户的诉求是随着项目的不同阶段会有所不同的。咨询顾问掌握了一般性的规律，将有利于获取和理解客户需求，并先于客户提出需求做出反应，这会大大提高客户满意度，并获得很好的咨询效果。通常我们将咨询划分为三大阶段：售前咨询阶段、集中咨询阶段和辅导咨询阶段，本文就从三大阶段六个关键点来分别分析客户需求的特点，并给出相应的应对策略，希望能有助于咨询顾问进行客户的把握和项目经验的积累。一、售前咨询阶段售前咨询阶段又可以划为两个关键点售前调研和谈判，通常在这两个关键点，客户对项目的理解和诉求是不同的，我们一一来分解。通常我们把客户咨询需求的发起可归为两大类，一类是客户有困惑，总觉得在某些地方有问题，或者全局出现了什么比较严重的问题，但客户对问题的认识不够全面，掌握的信息有限，问题的根源没有找到，如何解决问题更是没有头绪，这个时候非常需要借助外脑来综合分析和判断。另一类是客户在某些方面需要改进，他们自己清楚具体做什么事情，但苦于精力有限，或者苦于部门间协调难的问题，需要外部团队站在客观的角度来看问题的全局，协调各个部门将工作完成。这样两种不同的诉求在售前调研阶段会面临着客户不同的反馈。对于有困惑的客户，他首先需要咨询顾问了解他的问题，并经常会提出困惑，“我知道什么地方出现了问题，但不知道是否应该这么做或那么做”。这个时候咨询顾问所要做的首先是了解客户的哪些人有困惑和需求，先进行干系人分析，并了解这些干系人对项目的影响。针对不同的干系人进行调研访谈，访谈以倾听和提出启发性问题为主，当遇到客户提出困惑之处时，要及时为客户理清思路，以咨询案例告诉客户，这个困惑一般是由于什么问题而引发的，通常需要做些什么事情来解决这些问题。需要注意的是售前咨询阶段不应提出具体的解决方案，帮助客户理清思路即可，重点在深入理解不同干系人对问题的认识和苦恼，发现他们最关心、最头疼的问题。而对于有明确需求的客户，需要做的就是不断追问，你们希望做的是个什么样的事情，将未来的工作描绘的越清楚越好，然后给出我们能做这项工作的实证经验。售前调研是出具售前建议书的基础环节，只有深入了解客户问题，甚至是追打客户疼处，才能真正理解客户的需求，并出具震撼客户心灵的建议方案。谈判阶段不仅是指项目金额的谈判，更是项目内容、项目跨度和项目投入的谈判。这个阶段最主要的还是靠方案打动人，如何能打动客户，就是要深刻理解客户需求，给出贴合客户需求的项目SOA（目标、范围、方法）。这个阶段客户需要咨询顾问展示出未来项目的进展愿景和各阶段交付物，咨询顾问应对项目目标有深刻理解，但项目要做什么事情、什么时候做、如何做、做成什么样子要做到心中有数，并能言之有物，充分给客户信心。要让客户知道，“我”不但知道你有什么问题，“我”还能切实帮助你解决你的实际问题，而且只有选择“我”才能全面、体系、击中要害的解决这些问题。二、集中咨询阶段集中咨询阶段即称为咨询项目阶段，这段期间，咨询公司会派出一支专业团队集中为客户的咨询项目进行服务，AMT采用的方式是全程在场服务，即由一支咨询团队与客户一起办公，一起解决客户的管理问题。集中咨询阶段可分为三个关键点：调研分析、方案制定和项目收尾阶段。1、在调研分析阶段，特别是项目团队进场前期是咨询团队获得客户充分信任的最好时机，这个时候建立起来的良好合作关系将为后续项目的开展奠定基调、打好基础。在项目初期，客户会对项目团队有一定考查，考查项目组的工作态度、专业精神和专业技能，这个时候需要拿出咨询顾问的专业能力、踏实工作作风，并交出卓有成效的交付物。因此项目启动宣讲、项目计划、项目每周进展通报、项目调研提纲、调研计划都是展示专业能力，并形成与客户协同工作习惯的好时机，一个个标准、规范并有节奏提交的交付物，给客户一个强烈的信号，我们的工作是有方法、有计划、有控制能力的。在调研分析阶段与甲方项目经理的沟通尤为重要，一方面是通过高质量交付物获得甲方项目经理信任，另一方面要加强与甲方项目经理的交流，交流工作开展、交流问题、交流领导关注点，甚至交流个人喜好，总之要在前期尽量获得更多的力量支持。调研分析是掌握客户情况、深入获得客户各层面对企业问题理解的良好时机，此时咨询团队将大量接触企业的各个层面，需要有良好的沟通技巧并做足准备工作。在调研访谈前，首先要基于前期的了解和顾问对问题的理解，进行问题假设，并对假设问题进行深入、细致的追问和剖析，只有这样才能获取最有效的信息。调研分析必将接触到客户高层，在对高层进行访谈通常有两种方式，一种是首先调研访谈高层，此时将有利于顾问对全局进行掌握，并对高层关注的重点问题在后续调研访谈中进行追踪，从各基层深入了解到问题。另一种方式是所有中基层访谈后再访谈高层，这么做的好处是，首先从更广泛的层面了解到了问题，对企业问题已经有了全面、具体的认识；其次，可以将了解的问题进行简单汇总、归类、分析，在对高层进行访谈时可以对问题进行确认；再次，在陈述全局问题后，可以深入交流高层对问题的认识和高层重点关注问题。在调研分析方案呈现时，理解客户高管需求和公司文化尤为重要。在一个项目中，作者出于一般性思路，调研访谈后，信心满满的将问题赤裸裸的展示出来，把企业各个方面的问题展示的淋漓尽致，但当客户高层看到后极为不满。因为这个企业的问题是人心较为涣散，人人都在找企业的问题，甚至是管理层的问题，对企业抱怨很多，信心很少。如果将这么一份调研报告公之于众的话，带来的将是企业内更大的不满和抵触，不仅不利于项目的开展，甚至危及到企业内部协调。因此，当作者了解到这个更为深层次的问题后，立刻对调研报告作了修改，首先肯定过往业绩和企业的良好积累，然后从发展的眼光来看企业中存在的整体问题，并给出相应的解决策略，告诉企业，这些问题的解决将给企业带来新的生机。这样一次沟通和修改，带来的好处是显而易见的，员工有紧迫感，但同时对企业未来的发展很有信心，对咨询团队解决他们当前主要问题也有信心；领导对咨询团队也很满意，一方面是对问题认识的深度和全面性，另一方面是咨询团队起到了部分激励和润滑的作用，这个是他们内部多次动员都没有做到的事情。2、在出具方案阶段，对客户的需求的把握是另外一种状况。经过售前和项目前期的沟通和交流，他们更加深入理解了自己工作的环境出了什么问题，同时对解决问题也有了自己的理解。这个阶段最忌讳的是闭门造车，凭着自己的经验给出咨询方案。这种方式是灌输型的方式，你的方案和想法可能与客户自身的理解会有很大偏差，这个时候你将会花大量的时间去解释你的方案，去纠正客户的理解，吃力不讨好，而且将会经常受到客户挑战，久而久之形成了客户和咨询团队间挑战和应对挑战的恶性循环。最好的做法是不急于做方案，而是充分沟通，每项业务、每个部门、每个领导都去做深入沟通。这个沟通不仅仅是说问题，还要有计划的聊出客户对问题的认识、对解决问题的想法、对未来的规划。当然只听是不够的，在出具方案时最主要的是顾问要有自己的观点，如果客户理解很到位，你要做的就是系统的总结，并展示说我们将出具什么样的方案；如果客户理解不到位，甚至出现偏差，或者客户对问题解决方案没太多想法，咨询顾问要做的就是跟客户不断沟通，将自己的理解和方案展示给客户，并与客户取得共识。没有达成共识之前，都不应将整体方案展示给客户。当万事俱备时，你所欠缺的就是方案汇报的那一阵东风，只要你具备基本的汇报能力和技巧，就将取得客户的高度认可。3、在项目收尾阶段，最主要的是管理客户期望和项目边界。在一段时间以后，可能形成客户与咨询团队良好的信任关系，这个时候会出现两种情况。一种情况是甲方项目经理清楚企业要什么，也明白项目范围，他不想项目拖期，这个时候他会帮着你一起控制项目范围，会将其他项目相关人员的超出项目范围的需求给挡住，这样的甲方项目经理我们遇到也不少。但另一种情况我们也时常碰到，就是甲方总是期望你做的更多，期望你像买东西打折一样，多送1-2个礼拜的工作时间，帮他们解决项目以外的东西，这种需求有时候来自甲方项目经理，有时候来自项目其他干系人。遇到这种情况，顾问容易出现的反应是与客户据理力争，讲清楚什么是我们该做什么不该做。这个问题其实很难说的清楚，因为我们项目的宗旨不是完成项目任务，而是为客户创造价值。当然，我们也不能因为客户无休止的需求拖长项目周期，因为咨询项目也需要控制成本，一方面是看得见的人工成本，另一方面是项目拖期带来的机会成本。那我们改如何做才能既让客户满意，又不至于拖期呢。方法只有一个，就是交流。关键在如何交流？项目收尾阶段意指所有方案基本成型，等待客户确认。要实现顺利交接，前提是我们的方案客户是认可的，这需要在方案阶段做好充分工作，要让业务部门和相关领导对方案满意。另外在方案外，对于客户提出的解决其他问题的需要，要适当引导，引导的方式就是进行问题解决路径规划。跟客户讲清楚，不是所有的问题都能用一套方案解决的，而且很多工作是需要有基础才能开展。有些将来才能实施的方案，等到时机成熟可以执行时，将会因为时间和环境的不同而无效。可以将客户其他的问题在问题解决路径规划中进行简单描述，规划在什么工作之后应该启动另外什么工作，将工作间的逻辑关系理清楚，不出具体的方案。而对于甲方项目经理来说，他最需要的是项目成果得到各方认可和项目顺利结束，他即使有什么需求，他自己也会权衡。如果甲方项目经理成了问题的话，一方面说清项目顺利结项对项目实施的好处，一方面发动感情攻势，交代自己的难处。当然，如果甲方项目经理的有些诉求比较容易满足，也不可一推托，能解决的都尽快解决，为的是整个项目的顺利结束。通过这样的交流，最终达成的目的还是要客户满意，即对项目成果的满意和对咨询团队的满意。三、辅导咨询阶段AMT咨询公司致力于做可以具体实施和落地的咨询项目，不希