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工商管理综合复习资料管理学2008年8月12日13:12 1、心理能量及其与学习的关系？心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。组织中的每一个人都存在一定的心理能量，其中一部分表现为组织努力工作的协作意愿。由这个显在的部分有机结合而成的整体，就是企业组织整体的能量。基本上说来，学习和心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。但不是心理能量越大，越能促进学习。在一定范围内，心理能量的提高有促进学习过程的作用，但超过了必要的限度，反而会影响学习的效果，这是一个方面。另一个方面，不同类型的学习行为，对心理能量的要求也是不同的。组织中学习与心理能量相互之间的作用有两条轨迹：（1）学习情报蓄集成功能量改变首先，以一定的心理能量为基础导致学习行为。学习的结果是知识和情报的积蓄、认识的深化或能力的提高，结果是事业的成功。学习导致事业的成功，其结果影响到下一阶段个体的心理能量。（2）学习情报共有相互激励集团能量作为集团的学习过程，除第一阶段知识情报蓄集作用外，立足于人与人之间的考察，它具有知识情报的共有，形成共同的心理状态，思维方式和价值观念的作用，能在人与人之间产生信赖感、相互一体感。其结果是集团整体力量的提高。2、正式组织：是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。三要素包括协作意愿、信息沟通和共同目标。非正式组织：是两个或两个以上的人无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。特点：无明确的结构、形态、可辨别性差；本质在于人与人之间的协调；侧重于人们相互接触的心理因素、非理性因素；通过感情、感觉、个性特征等因素的无行的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。对正式组织的作用：产生创造条件；给予活力；促进信息沟通；有助于维持正式组织的内聚力；维护个人完整人格。3、组织是正式侧面和非正式侧面的统一正式侧面往往予组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性强的部分和内容相联系，反映管理过程中科学、理性的一面；非正式侧面更多地与个性、心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分和内容相关，反映了管理过程中艺术性、创造性的一面。组织管理是正式组织和非正式组织的统一，也是正式侧面和非正式侧面的统一。4、管理：是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。5、企业：是在一定财产关系支配下，按照利润最大化的原则行动的经济行为主体，是为了获得利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或服务的独立经济组织。是市场经济活动的主体特征：是一个经济组织；财产支配关系；不断的盈利；从事生产经营活动。6、产权：是一个社会强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利。产权不是指人与物之间的关系，它强调由人们对物的使用所引起的相互认可的行为关系。基本内容：使用权、转让权、收入的享用权。7、有限公司：是指由两个或两个以上的股东共同出资，每个股东以其所出缴的出资额对公司承担有限的责任，公司以其全部资产对其债务负责任的企业法人。股份公司：是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。特征：资本证券化、有限责任制、所有权与经营权分离、公司账面公开。8、计划：是事先对未来采取的行动所作的规划和安排。计划与控制系统：为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。9、为确定分工协作的基本框架，需确定的问题：分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序化。10、管理幅度：受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个可观的限度，我们称之为管理幅度。11、集权和分权：集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。集权是指决策权尽量集中于组织上层，而分权则将决策权分散于组织下层。集权与分权不是二者必具其一的关系，因此集权和分权不是绝对的，而是相辅相成的。任何组织都既需要集权，又需要分权。所以，集权与分权问题的关键是分权的程度。这一程度可以从两个方面把握：一是分散决策项目的多少。分散项目越多，分权程度越高。二是分散决策的自由度，是自主决策，还是必须上报，征得上级同意。客观地说，集权和分权各有利弊的。集权的优点是政令统一，上下左右行动协调，但也存在三个方面的缺陷：所有事项都需征得上级许可，决策周期长；缺乏第一手材料，决策科学性差；排出下级对决策的参与，使下级有一种遭冷落的感觉。分权的优点是决策快速，职工参与意识强，但也存在协调困难等缺陷。总之，集权和分权都存在一个度的问题。这个度又受制于许多具体因素，诸如企业工作性质、组织战略、企业规模、企业传统等。12、制约组织结构因素中的技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及构成、管理层次多少、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。技术复杂的组织总是有许多不同的部门构成，而技术简单的组织根本不需要那么多的部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采取机械式组织结构形态。与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态是最有效的。13、事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式，其遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实现集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营地位，分别组成事业部。优点：权力下分各事业部主管摆脱了事事请示回报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业有很多差别的事业部，形成大型的联合企业。责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；独立性强，忽视整体利益。适用于集团。14、组织机构辩证法组织结构：是指组织内部分工协作的基本形式或框架。为确立分工协作的基本框架必须确定的问题有：分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序化。制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化六个方面。组织活动中基础出现且需及时调整的问题主要来自以下几个方面：分工不合理；信息系统不流畅，沟通不良；决策周期长，效率低下；机构臃肿，人浮于事；本位注意严重；多头领导，不能统一指挥；授权不当，全责不明；组织缺乏创新，难以发展。组织结构的形式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。企业无论采取那种何种或几种的综合，都会面临一系列客观存在的矛盾和冲突：集权和分权集中和分散调和与对立效率与战略对于上述4对矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾自律与他律的矛盾，矛盾双方既相互制约、相互渗透，又可以在一定条件下相互转化。同时组织结构还会面临稳定和革新的矛盾。组织结构的这种自我调整和完善，不失为一种能动的、长期的平衡方法。15、制度规范：是组织管理过程中，借以约束全体组织成员、行为、确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规章、标准、办法等的总称。种类有：基本制度，管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范特点：权威、系统、科学、无差别、借助强制力、稳定性。管理制度：对企业管理各基本方面规定活动框架、调解集体协作行为的制度。16、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。特征：在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和职责，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。以文字的形式规定职位特征以及对人的要求。实施企业中，所有权与管理权相分离。管理人员在实施管理中的特点：因事设人；拥有自己职能所必要的权力；受到限制。职务是职业，有固定的报酬，具有按资历、才干晋级的机会，忠于职守，不是忠于人。17、“经”与“权”的关系经与权是中国的传统说法。经指规范、原则、制度；权指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。经与权，即所谓原则性与灵活性，坚持按照制度办事与适当变通之意。在管理中，经就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通办法。显然，经与权是一对矛盾。管理中需要按规章制度办事，坚持原则性，这是制度化管理的基本要求；同时，管理过程中也不能没有灵活性，。如何处理经与权的关系，是摆在管理者面前的一个难题。在处理过程中，我们需注意两个方面：根据我们权宜组织中的实际情况，应加强经的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的种种原因，导致我国现实中原则性太少二灵活性太多。在基本方面、关系全局的方面应坚持原则不动摇，而在决不的、无关宏旨的方面可以适当放宽，多些灵活性。18、人员配置：是对企业各类人员进行适当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项任务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。作用：充分开发企业的人力资源有效发挥组织结构功能提高群体素质，形成最佳工作组合强化管理职能，完善企业管理系统原则：系统开发、协调发展、选贤任能、适才适能、扬长避短、群体相容人员配置计划内容：工作系统分析、人力资源计划、人事计划19、管理职位设计与评价方法：比较法、职位系数法、时距判定法。20、激励功能：有助于激发和调动职工的工作积极性；有助于将员工个人目标导向实现企业目标的轨道；增加企业的凝聚力。21、动机：在需要的基础上产生的，引起和维护着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。功能：始发功能、导向和选择功能、维持与强化功能。激励效价期望值22、需求激励模式？是以需求作为主要作用机制，针对职工需要提供诱因，通过满足需求达到激励目的的模式，该模式的主要理论基点包括：职工的需要是多方面的，多种需要在职工需要体系中处于不同的层次地位；未满足的需要是激励行为的基本动力。当底层次的需要满足后，人们会转向高层次的需要，高层次的需要对职工行为的激励作用更强大、持久。关于职工需要层次和内容的研究，尤以美国心理学家马斯诺的“需求层次论”的影响最为广泛。生理、安全、社交、尊重、自我实现其价值在于管理者可根据五种基本需要对职工的多种需要加以分类。提供诱因，进行激励，同时更加注重高层次需要的激励作用。23、运用强化激励模式的方法：正、负强化和消退：对行为不施加任何刺激，任其反应，频率逐步降低，以至于自然消退。激励的原则：系统性、物质和精神激励相结合的原则、差异化原则。激励方法：工作丰富化、职工参与管理、奖酬、宣传教育。24、领导功能：能够给下属以有效的激励；不同反响的鼓舞能力；设计和维持一个良好的工作环境。领导权力的表现形式：法定权、奖励权、强制权、统御全、专长权。25、领导环境相对独立的因素：集权程度和对工作的评价；企业尊重结构的复杂性以及与次相应的对成员的技术、知识水平的要求；企业组织的整体规模；工作群体的结构；企业组织的层次和信息传递。领导有效性：下级的支持、相互关系、员工的评价、激励程度、沟通的效果、工作效率、目标的实现。26、组织沟通的原则：正确性、完整性、及时性。人际沟通的完整过程：沟通主体、信息、编码、媒体、解码、沟通的客体、反馈。27、企业发展矛盾冲突的原因：由于企业组织本身的地位和特点包含了各种矛盾的成分在内；由于企业内外均存在变化着的、打破现有平衡的力量。矛盾基本的方面有：环境要求与组织内部要求之间的矛盾；组织目标与个人目标之间的矛盾；科学、理性与个性之间的矛盾。28、体系惯性：是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性：指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。29、论变革企业变革是对旧有模式的一种转换。模式也称为范式、范型，他是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式，从思维习惯到价值观念都成为某种具有内在一致性的特定类型的状态。变革的困难：企业变革涉及价值观念、思维方式、学习过程和管理方式多方面，是一项复杂的系统工程。因此进行变革会遇到一定的困难。首先，在于一定的模式已经在人们的头脑中，具有潜意识的特定。其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。再次，困难来自领导人的阻力。最后，即使在环境完全改变了以后，旧有的模式也并非立即失去作用，依然可以维持一段的时间，使人看不清模式转换、组织变革的必要性。特别是在新的模式形成之前，旧有模式依然在顽强的发挥作用，维持自身。变革的步骤：提出问题、探索变革、全面展开、模式重塑30、论成熟和革新变革包含了企业组织的技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要方面。然而，对市场经济条件下的企业来说，最主要的最常见的，是市场战略、市场经营方面。企业在市场经营中的成熟化与革新，更具有一般性。所谓成熟，也可叫饱和，即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率，主营项目失去发展潜力，需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。重新调整的过程。由成熟而革新，是企业发展的基本形态。由成熟二革新，一般有两个方向。一个方向是开发新领域、新行业，转换主营结构；另一个方向是通过更新换代在原市场范围内开拓发展道路。革新的滞后性：对成熟化视而不见对模式转换的必要性认识不足规模和收益上的障碍本业意识的障碍革新的过程认识、探索、决策、稳定工商管理综合复习资料战略管理2008年8月12日13:19 1、企业远景：实际上是对企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。要素：界定企业的当前业务、界定实现发展规划的具体步骤、确定衡量效益的标准；界定企业远景的特殊性。2.1、企业使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。使命应注意的问题：企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。2.2目标体系构成：战略目标、财务目标、长期目标、和年度目标。企业目标：是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。2.3、企业战略：是企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行为与管理业务的方法。过程要素：经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。战略层次划分：公司战略（经和资）、业务战略（资和竞）、职能战略（协和资）。2.4、经验曲线：是指当某一产品的积累生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。规模经济：是指在一定时期内，趋于所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。范围经济是指随着趋于生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。3、企业的宏观环境要素：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境。4、迈克尔.波特的行业竞争分析中存在着五种力量的基本竞争力量：潜在的加入者、替代品、购买者、供应者、行业中现有竞争者间的抗衡从战略形成的观点看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和活力能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是做强的某个力量或几个力量处于支配地位，起决定性作用。潜在的进入者：对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来心得物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。特别是，那些进行多种经营的企业从其它的行业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业生产强有力的冲击。导致价格下降、内在成本增加、获力能力下降。但是潜在的进入者有一定的进入障碍和退出障碍：进入障碍：包括规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策。退出障碍：固定资产高度专业化、退出成本过高、协同关系密切程度、感情障碍、政府和社会的限制。替代品购买者供应者行业内部现有竞争者的抗衡：行业内部的抗衡是指企业内各企业之间的竞争关系与过程。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等。产生抗衡的原因：行业内有众多或势均力敌的竞争对手；行业发展缓慢；固定成本和库存成本高；缺少产品差别化；生产能力大幅度提高；竞争战略不同；退出障碍高。抗衡因素的变化：行业的生命周期发生了变化；企业技术实现了革新；管理风格发生变化；企业战略发生转变。2.1、成功关键因素：是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。2.2标杆学习：是指针对以行业的领先企业或主要竞争对手的某种具有优势的活动作为基准，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。3、战略群体：是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一个战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同；但他们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所不同。特征：纵向一体化程度不同，专业化程度不同，研究开发重点不同，推行的重点不同。4.1、资源的要素和不可模仿性：分为有形组成、无形资产和组织能力。不可模仿性：物理上独特的资源；具有路径依赖性的资源；具有因果含糊性资源；具有经济制约性资源。4.2、核心能力：就是公司在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手作得更好的能力。5、价值链及构成：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经营活动，那么，企业所有的互不相同但又相互相联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程。分为主体活动（包括：内部后勤、制造、外部后勤、市场营销、售后服务）；支持活动（包括采购管理、技术开发、人力资源管理、基础结构）。形成价值链联系基本原因：同一功能可以以不同的方式实现；通过支持活动保证主体活动的成本或效益；以不同的方式实现质量保证功能。6、SWOT分析及选择7、多元化竞争、内外因、相关、非相关多元化。多元化经营的公司一般是从以下几个方面考虑它的战略形成问题：1.制定进入新的经营领域的步骤；2.提高所进入的经营领域的联合业绩；3.实现相关业务单元的协同作用；4.建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。公司进行多元化的内部原因：1.实现企业的规模经济；2.在众多业务中形成范围经济；3.建立进入障碍；4.增加对市场的控制能力；5.降低经营风险；6.保证产品和服务质量；7.促进企业加强内部管理；8.纠正企业目标差距。外部原因：1.产品需求趋向停滞；2.市场的集中程度；3.需求的不确定定性。多元化成功考虑的因素：1.进行和原企业要有共同的市场或共同的技术；2.在初级阶段，至少不超过成熟阶段；3.一定的时间性；4.加强企业内部的协调。相关的多元化经营，是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。相关的多元化经营战略：是指企业在多元化经营中在相关业务中寻找“战略匹配关系”的计划与方案。战略匹配和竞争优势多数发生在以下4个方面：1.技术匹配；2.运作匹配；3.市场匹配；4.管理匹配。相关多元化的形式：1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；2.探求密切相关的技术和专有技能；3.将技术秘诀和专有技能从一种经营业务转移到另一种业务；4.将产品的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中；5.并购有助于巩固或提高企业目前经营地位的新业务。不相关多元化的条件：1.新业务是否可以达到公司获力能力和投资回报率的目标；2.新业务是否需要注入资金，以更新固定资产和提供流动资金；3.新业务是否可能出现业务兼并上的困难，或者违背政府有关产品安全或环境的规定；4.新业务是否处在有着重大潜力的行业里；5.这一行业对经济萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动的敏感程度。优势：经营风险可以在一系列不同行业获得分散；2.通过向有利润前景的行业进行投资，可以最大限度的发挥企业的财力资源；3.可以更加稳定企业的获力能力；劣势：正确评价每项业务的难度大；2.企业总体绩效差；3.很难证明利润的稳定性。8、并购：是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一。通过并购，并购公司使目标公司经营资源的支配权发生了转移，获得了对被并购方企业资产的支配权。9、竞争战略：一般是指企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划。一般竞争战略包括，成本领先战略、产品差异化战略和重点集中战略。成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。采取成本领先战略的动因：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位。总之，企业采取成本领先战略，可以有效地面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润。战略实施的时机和条件：企业要获得成本优势，就必须使自己的价值链的积累成本低于竞争对手的积累成本。有两个途径：一是要更好第管理企业价值链各种活动的成本要素，比竞争对手更加有效的开展内部价值链活动。二是改造公司价值链，省略或跨过高成本的价值活动。考虑的因素：在实践中，成本领先战略要取得显著的效果，还要考虑到企业所在的市场是否是完全竞争市场、该行业所有的企业的产品是否是标准化的产品，大多数购买者是否以同样的方式使用产品，产品是否具有较高的价格弹性、价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。弱点：竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争对手采取模仿的方法；顾客需求的改变。差别化战略：是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。采取差别化的动因：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨价还价能力，防止替代品威胁。企业根据市场的要求，考虑突出哪一个环节的差异化，常见的有：外部后勤活动；产品研究与开发活动；生产制造活动；外部后勤与分销活动；生产营销、销售和顾客服务活动。弱点：企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格；竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色；竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的企业或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。能够取得好的效果的情况：在目标市场上，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊化上的需求；企业拥有足够的资源和能力能有效服务与集团的目标小市场；目标小市场具有很好的成长能力，而且足够大，企业可以获得利益；在目标小市场上，企业能够凭借其建立起来的顾客忠诚度，有效地防御行业中的挑战者。条件：购买者群体之间在需求上存在着差异；在企业的目标小市场上，没有其它竞争对手试图使用重点集中战略；在市场容量、成长速度、获力能力、竞争强度方面具有相对的吸引力；本企业资源势力有限，不能追求更大的目标市场。弱点：竞争对手实施；替代产品出现；需求差别变小；在成本上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，导致失败。10、国际战略的四个要素：要素禀赋；需求状况；相关行业和支持行业；公司的战略结构和竞争。进入国外市场五种模式：出口、技术授权、特许经营、合资、独资等。技术授权：是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应向技术许可企业支付使用费，并承担保守秘密等项义务。类型：独占、排他、普通、分、较差许可。特许经营：是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌等资产，而收取一次性付清的费用和被特许经营企业的一部分利润。同时被特许经营的企业要严格遵守许可方的经营规定。类型：国际战略，多国本土化战略、全球战略和跨国战略。11、企业整合战略基本有四种形态企业整合：是指企业在同一行业生产链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上的一体化活动。不同方向的活动是纵向整合，而同一阶段的活动是横向整合。类型：纵向整合战略、横向整合战略、同心型整合战略、多元化整合战略。12、新兴、成熟和分散战略新兴行业中，应该考虑：1.促进行业结构形成；2.改变供应商和销售渠道；3.正确对待行业发展的外差因素；4.适应变化的流动性障碍；5.适当的进入时机。成熟行业的特点：1.低速增长导致竞争加剧；2.注重成本和服务上的竞争；3.裁减过剩的生产能力；4.研究开发、生产、营销发生变化；5.行业竞争趋向国际化；6.企业间的兼并和收购增多。衰退战略选择：定位、领先、回收、放弃。衰退行业的特点：1.衰退原因多样化；2.衰退的方式和速度不确定；3.形成新的需求结构；4.退出障碍的影响。在衰退中取得成功的企业所采取的战略主题：1.充分利用和挖掘正在成长的细分市场；2.通过改善质量和革新产品形成差别化；3.不懈追求降低成本。行业分散的原因：1.进入障碍低；2.缺乏规模经济；3.产品的差别化高；4.讨价还价能力不足；5.运输成本高；6.市场需求多样化；7.行业的初级阶段；8.产品/服务趋向国际化。战略有：连锁经营、特许经营、横向整合、重点集中在细分市场上。难点：避免全线出击、避免随机性、避免过分集权化、避免对新产品做出过度反应13、战略制定的程序：1.识别和鉴定现有战略；2.分析外部环境；3.测定和评估自身价值；4.准备战略方案；5.评价和比较战略方案；6.确定战略方案。14、影响战略选择的行为因素：过去战略；对外界的依赖程度；对风险的态度；时间因素；竞争者的反应。33115、战略实施的类型：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。工商管理综合复习资料财务管理2008年8月12日13:26 1、财务管理的理论结构：是指财务管理理论各组成部分（或要素）以及这些部分之间的排列关系。主要是以财务管理环境为起点、财务管理假设为前提、财务管理目标为导向、由财务管理的基本理论及应用理论构成的理论结构。2、理性理财假设：是指从事财务管理工作的人员都是理性的理财人员，因而，他们的理财行为也是理性的。理性理财假设的主要表现有：一是一种有目的的行为，即企业的理财活动都有一定的目标；二是理财人员会在众多方案中选择一个最佳的方案；三是当理财人员发现正在执行的方案是错误的方案时，都会及时采取措施进行纠正，以便使损失降至最低；四是财务管理人员都能吸收以往工作的教训，总结以往工作的经验，不断学习新的理论，合理应用新的方法，使得理财行为为由不理性变为理性，由理性变得更加理性。理性理财假设可派生出另外一项假设资金在投资假设。理性理财行为是确立财务管理目标，建立财务管理原则，优化财务管理方法的理论前提。3、为什么说企业价值最大化是财务管理的目标？财务管理目标的主要观点有以下几种：一是产值最大化，其缺点为：1.只讲产值，不讲效益；2.只讲数量，不求质量；3.只抓生产，不抓销售；4.只重投入，不讲挖潜二是利润最大化，其缺点为：1.利润最大化没有考虑利润发生的时间；2.没有考虑风险的问题；3.会使企业财务决策带来短期行为的倾向。三是股东财富最大化，其优点；考虑了风险因素，克服企业在追求利润上的短期行为，比较容易量化。但也有其缺点：只适合上市公司，之只强调股东的利益，股票价格受多种因素影响，并非都是公司所能控制的。企业价值最大化，其优点：考虑了取得报酬的时间、风险与报酬的联系、克服了追求利润的短期行为。企业价值最大化如同利润最大化向股东财富最大化转变一样，从股东财富最大化向企业价值最大化的转变是财务管理目标论的又一次飞跃。一是企业价值最大化扩大了考虑问题的范围；二是注重发展中考虑各方面的利益；三是更符合社会主义初级阶段的我国国情。4、时间价值：是客观存在的经济范畴，任何企业的财务活动，都是在特定的时空中进行的。投资者进行投资就必需推迟消费，对投资者推迟消费的耐心应给予报酬，这种报酬的量应与推迟的时间成正比，因此，单位时间的这种报酬对投资的百分率称为时间价值。5、风险报酬：是指投资者因冒风险进行投资而获得的超出时间价值的那部分报酬。风险报酬有两种标示方法：风险报酬率和风险报酬额。6、企业偿债能力分析：企业偿债能力是指企业偿还其债务（含本金和利息）的能力。通过偿债能力的分析，能提示一个企业财务风险的大小。企业的投资者、银行、企业财务人员都十分重视对偿债能力的分析。一是企业短期偿债能力的分析：企业短期偿债能力可通过下列指标来进行分析：1.流动比率：是流动资产和流动负债进行对比所确定的比率。根据惯例，流动比率等于2的时候最佳。太低，表明企业缺乏短期偿债能力；太高，说明企业的现金、存货等流动资产有闲置或流动负债利用不足；2.速动比率：是指速动资产和流动负债对比所确定的比率。习惯上，速动比率等于1时最好。3.现金比率：是可立即动用的资金和流动负债之间的比率。4.现金净流量比率：是现金净流量与流动负债对比所确定的比率。二是企业长期偿债能力的分析：可通过下列指标来进行分析。1.资产负债率：是企业的负债总额与资产总额进行对比所确定的比率。比率越高，说明长期偿债能力越差；越低，偿债能力越好，但不是说这个利率越低越好；2.所有者权力比率。三是负担利息和固定费用能力的分析：1.利息周转倍数是指息税前盈余相当于所支付利息的倍数。2.固定费用周转倍数：企业的盈余相当于其固定费用的倍数。7、综合财务分析中的杜邦分析法杜邦体系分析是在考虑各财务比率内在联系的条件下，通过制定多种比率的综合财务分析体系来考察企业财务状况的一种分析方法。其主要公式为：所有者权益报酬率总资产报酬率权益乘数销售净利率总资产周转率权益乘数销售净利率是税后净利和销售收入之比；总资产周转率是销售收入和企业资产总额之比；权益乘数是指资产总额和所有者权益之比。1.所有者权益报酬率是由销售净利率、总资产周转率和权益乘数所决定，且随着这三个变量的提高而提高，所有者权益报酬率是指标体系的核心。总资产报酬率是随着销售净利率和总资产周转率的提高而提高；权益乘数随着资产总额的增加而增加，随着所有者权益的增加而减少。2企业的税后净利，是由销售收入扣除成本费用总额再扣除所得税而得到的。而成本费用又由一些具体项目构成。对这些项目的分析，了解企业净利增减变动的原因。3.企业的总资产由流动资产和固定资产构成，它们各自有明细的项目，通过总资产和周转情况的分析，能发现企业资产管理中存在的问题和不足。4、企业总资金由所有者权益和负债两部分构成，通过对总资金结构分析能了解权益资金结构是否合理和财务风险的大小，从而发现企业筹资中存在的问题，以便采取优先措施加以改进。8、企业筹资是指企业根据其生产经营活动对资金需求数量的要求，通过金融机构和金融市场，采取适当的方式，获取所需资金的一种行为。9、MM的基本理论：经过严格的数学推导，得出了无公司所得税和有公司所得税情况下的基本结论：无公司所得税的情况下定理；企业的资金结构不影响企业价值，即在上述假设前提下，不存在最优资金结构问题。有公司所得税的情况下定理：由于利息费用在交纳所得税以前支付，负债具有减税作用