沈阳煤炭运销公司人力资源规划方案设计.doc

沈阳煤炭运销公司人力资源规划方案设计通过本学期学习了人力资源管理这门课程，我系统地掌握了人力资源管理的基本理论和基本技能，一直想自己动手结合具体企业人力资源管理工作实际，实践一下所学的知识和技能，根据所学的内容结合我对沈阳煤炭运销公司的实习和调研，针对沈阳煤炭运销公司的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。1. 沈阳煤炭运销公司简介1.1 沈阳煤炭运销公司简介沈阳煤炭运销公司是辽宁省煤炭运销集团有限公司的全资子公司，经省、市政府授权，负责对沈阳市地方煤炭实行统一经销，对煤炭可持续发展基金履行查验补征职责。公司内设20个职能部（室、中心），下辖6个县（区）公司、12个实体公司、19个直属管理单位。全市煤销系统现有资产总值约134亿元，综合实力居沈阳市地方企业和全省煤销系统前列。 2. 公司在人力资源规划方面存在的问题2.1 公司所需员工数量与质量的分析和预测欠缺准确性2.2 公司人力资源管理的部门建设缺乏合理性2.3 公司人力资源管理体系建设的实用性和稳固性问题2.4 公司人力资源管理工作该如何推进实施3. 公司进行人力资源规划的意义3.1 人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件 人力资源规划是一种战略规划，主要着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，是企业发展战略总规划的核心内容。 3.2 人力资源规划是组织管理的重要依据 随着组织规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人数以及任务的调整,不通过一定的周密计划显然是难以实现的。例如何时需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何补充；如何组织多种需求的培训，对不同层次和部门的如何考评和激励等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。 4. 人力资源规划制定的原则4.1 确保人力资源需求的原则企业的人力资源保障问题是人力资源规划中迎接觉得核心问题。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。4.2 与内外环境相适应的原则未来总是充满许多不确定的因素，人力资源规划应充分考虑内外环境“随机应变”。人力资源规划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。4.3 与战略目标相适应的原则人力资源规划的制定和实施要与组织的战略目标相统一。人力资源规划的应用范围很广，既可以运用于整个组织，也可以局限于某一部门或某个集体。4.4 保持适度流动性的原则人力资源是一个活的集体，自然不能一尘不变，适时的变换、退出和流入是保障人力资源质量的前提，才能最大效用的实现人力资源的价值。5. 公司人力资源规划的方案5.1 调查分析准备阶段对公司进行人力资源管理的SWOT分析如下：（1）优势（S）：集团对运销公司各项工作的支持力度比较大；公司高层领导对人力资源工作比较重视，并积极推动人力资源的开发与管理工作；公司近几年的业务高速发展，业务的高速发展自然要求公司的基础管理工作必须做到规范化，包括公司人力资源管理的规范化；员工的忠诚度高，公司的凝聚力强；公司所提供的薪酬待遇比较有竞争力，员工的满意度较高。（2）劣势（W）：公司的人力资源管理模式受集团的控制和影响程度很大；公司在员工的招聘、解聘及竞聘方面缺乏灵活的自主权；公司没有独立的人力资源部门；公司人力资源管理体系缺乏规范性。部门及岗位设置还存在不规范的地方，有职能重叠、交叉现象发生；薪酬分配方式单一，薪酬分配的内部公平问题未得到很好的解决；缺乏明确、系统的绩效考核体系；企业文化建设相对较弱，缺乏缺乏企业文化建设的方法和途径；培训体系松散，没有统一的培训规划。（3）机遇（O）：对上而言，集团对运销公司人力资源管理变革的心理期待较大；对员工而言，员工对人力资源管理与开发工作所抱的心理期待较大。（4）挑战（T）：由于受集团的总体控制和影响比较强，因此运销公司的人力资源管理模式相对缺少灵活性；下属公司由于所处地域不同，分布比较松散，为人力资源管理工作的开展带来一定的实际工作难度。5.2 人力资源供给和需求的预测阶段（1）如果按照通常情况下的基本规律，即以销售量作为基本参照因素来考虑公司的用人需求，运销公司的人力资源总量将会有较大的增长。（2）但是，由于运销公司的人均劳动生产率还有较大的提升空间，例如部分基层单位的生产工艺尚存在较大的改良空间，因此，公司未来几年的人力资源总量基本不会出现明显变化。（3）公司长久发展的基础是人力资源的保障，而人力资源的重点在于自身的素质，公司所需人力资源的质量分析与预测如表1，图1所示。表1 公司所需员工各学历占的人数和比例统计表学历人数所占比例研究生113%本科11831%专科15137%中专5512%高中5512%初中226%合计381100% 图1 公司所需员工学历进行的分析图5.3 人力资源规划的制定阶段5.3.1制定合理有效人力资源管理部门结构公司人力资源部制定的结构以及各部门的职责如图2所示：人力资源部 （6人）全面负责本部门的管理和建设全面负责公司人力资源工作的组织和开展负责指导下属分子公司或办事处的人力资源管理工作收集本领域相关信息，为公司高层提供决策参照负责公司绩效考核工作的组织与开展负责职位说明书的动态管理考核主管（1人）负责公司员工薪资核定及相关工作的开展负责落实公司福利计划及相关工作的开展协助部门经理完善公司的激励机制薪酬福利主管（1人）培训主管（1人）负责公司培训工作的组织与开展负责公司企业文化的管理负责公司各种文化、体育活动的组织与开展负责各类新聘、调转、内退及退休人员的劳动关系手续办理负责各类职称的评定、聘用工作负责各种形式的员工奖励与表彰负责员工满意度调查及员工合理化建议的收集负责员工体检、婚丧嫁娶、员工退休、生日慰问以及节日慰问工作退休人员管理人事主管（1人）社保办（2人）负责落实集团公司保险计划及相关工作的开展图2 人力资源管理职能的部门归属5.3.2 制定和建设公司的人力资源管理体系任务/目标确定年度业务计划组织设计与变革企业发展战略薪酬管理绩效考核人员素质评估人力资源规划职位评估工作分析员工培训与发展职位评估工作分析薪酬管理绩效考核组织结构设计人员素质评估人员配置图3 人力资源管理体系的基本内容5.3.3 人力资源管理体系的设计思路运销公司的人力资源管理体系设计应充分体现以下三点：（1）体系完整规范：以先进企业的管理经验和管理模式为参照，建立系统、规范的人力资源管理体系，建立起人力资源管理的各项职能。（2）体系的重点突出：夯实人力资源管理的一些基础工作，将薪酬管理作为整个人力资源管理的工作重点。（3）分步骤推进工作的进程：在建立起人力资源管理的整体框架后，逐步丰富人力资源管理体系各组成部分的具体操作细则。另外，首先从公司本部各部门开始推行新的人力资源管理模式，然后再逐步推广到下属各分子公司和办事处。5.3.4 组织结构设计思路组织结构现状办公室行政事务部内销部出口部财务部计划部计划部煤质资源部书记、总经理大连分公司鞍山分公司辽阳分公司昌图办事处宽甸办事处丹东办事处抚顺办事处新民办事处铁岭办事处朝阳办事处运销分公司本溪分公司阜新分公司营口分公司结算部锦州分公司凤城分公司庄河分公司副总经理/总经理助理图4 组织结构现状5.3.5 制定组织结构优化方案（近期）书记、总经理战略研究委员会副总经理预算委员会销售部出口部人力资源部财务部发展规划部煤质资源部 经理副经理薪酬主管考核主管 培训主管人事主管经理副经理清欠理债主管机关财务主管财务报告主管经营分析主管结算主管会计人员资金调度主管内外控主管机房主任系统管理员分析师合同管理员 经理副经理主任工程师煤质管理主管数量统计员客户服务主管综合业务员经理副经理二级业务员一级业务员统计协调综合文员经理副经理二级业务员一级业务员技术服务综合文员图5 组织结构优化方案（近期）制定近期组织结构优化方案的说明：（1）组织结构优化的基本思路是明确各部门的职能定位和业务权限，部门分工尽量合理、明确，避免部门间的职能交叉；（2）组织结构的优化原则上不带来过多的用人需求，部分关键岗位可考虑适度新增人员；（3）现阶段的组织优化工作以本部各部门为主，暂不涉及下属分子公司和办事处。5.3.6 制定组织结构优化方案（远期）内销出口营销管理部计划调度部运销分公司销售地区分公司财务部办公室人力资源部战略规划部港口分公司总经理副总经理预算委员会铁路办事处质量管理部图6 组织结构优化方案（远期）制定远期组织结构优化方案的说明：（1）远期组织结构优化的工作重点是对销售系统的组织结构进行优化调整；（2）远期组织结构设计的内在基础是各部门职能已规范、后台保障系统（调运指挥系统、质量管理系统、运输系统及行政后勤系统等）已基本规范；（3）销售系统调整后，公司的基本管理模式将演变为以销售系统（营销管理部、地区销售公司）为业务的起点和重点，通过销售系统横向指挥公司的调运指挥系统（计划调度部）、质量管理系统（质量管理部）、运输系统（运销分公司、港口公司、铁路办事处）；（4）销售、调运、质量及运输系统的工作将通过各后台保障系统得到支持。5.3.7 制定工作分析部分的工作规划（1）目标定位：工作分析的目的在于在组织结构和岗位设置的优化基础上，以书面文件的形式明确各部门的职能划分、各岗位的职责、权限和任职要求。（2）现状分析：运销公司的工作分析工作存在一定的管理基础，但尚不规范。（3）规划思路：在组织结构和岗位设置优化的基础上，首先针对机关各部门开展工作分析，然后再将工作推广到各下属分子公司和办事处。5.3.8 制定职位评估部分的工作规划（1）目标定位：职位评估的目的在于客观的评估各岗位的相对价值和重要程度，并以此作为建立薪酬等级的基础。（2）现状分析：存在对部门重要性的评估，但基本不存在对职位重要性的正式评估。另外，历史上自然形成了按不同行政职务级别来划分职位重要性的习惯做法。（3）规划思路：建立全新的职位评估体系，从机关部分所有职位开始开展职位评估，在推广到下属机构。（4）评估工具职位评估因素表从知识技能、职位贡献程度、管理职责、工作责任、工作问题难度、人际交往需求、工作环境等7方面评价各职位的价值大小。5.3.9 制定绩效管理部分的工作规划（1）现状分析：存在对部门的绩效考核，但考核指标比较单一，基本为财务类指标，缺乏其他的辅助考核指标；对个人的考核没有明确的规定。（2）规划思路：建立针对各部门、分子公司和办事处的考核指标体系；除对部门实施考核外，建立员工考核规范。 表2绩效管理部分的工作规划技术思路考核对象考核内容考核频次各部门、分公司、办事处财务类指标：（利润、成本）核心能力类指标服务类指标半年考核管理人员部门工作完成情况（部门绩效）个人的周边绩效（责任心等软性指标）半年考核员工岗位责任完成情况个人的周边绩效（责任心等软性指标）季度考核5.3.10 制定薪酬管理部分的工作规划（1）目标定位：建立对内公平、对外富有竞争力的薪酬激励体系。（2）现状分析：薪酬管理模式受集团控制和影响程度较大；薪酬的内部公平问题没有得到很好的解决。（3）规划思路：通过职位评估区分职位价值，划分薪酬等级；适度调整薪酬的结构。员工工资额津贴福利(地区差)月绩效工资月基本工资年终绩效工资额度固定，由职位所在薪酬等级确定，月度发放。与基本工资存在一定的比例关系，最终依据个人业绩完成情况决定实际所得，季度考核，月度发放福利项目依据国家、地方行业及企业规定支付全年考核，年终发放的年度绩效工资图7 薪酬管理部分的工作规划薪酬结构示例5.4 人力资源规划的实施阶段（1）所有人力资源工作首先由公司本部各部门开始推行，至2012年45月份，在本部完成方案的推广工作，初步建立系统的人力资源管理模式；（2）2012年中旬至第3季度，在公司各下属机构完成方案的整体推广实施工作。表3 项目工作进程第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周管理访谈运销公司本部领导及部门经理、典型岗位访谈分公司、办事处访谈人力资源规划方案设计方案沟通与确认组织结构设计组织结构方案设计组织结构方案沟通与确认组织结构方案沟通与确认岗位设置岗位设置方案设计方案沟通与确认方案沟通与确认工作分析工作分析与培训职位说明书撰写与修订岗位评估岗位等级划分与确认转下表接上表 表3 项目工作进程第八周第九周第十周第十一周第十二周第十三周第十四周岗位评估岗位等级划分与确认绩效体系设计绩效思路沟通绩效指标研讨绩效方案设计绩效方案沟通确认薪酬体系设计薪酬思路沟通薪酬指标研讨薪酬方案设计薪酬方案沟通确认培训体系设计培训思路沟通培训方案设计培训方案沟通确认总体方案确认与培训项目方案总体沟通与确认项目方案总体沟通