管理学原理期末论文.doc

中小型企业更需要管理者还是领导者王钰 5090309351摘要Abstract从目前国有及国有控股的中小型企业现状看，中小型企业数量占到全部同类企业的98%，资产总额占59.42%，主营业务收入占52.54%，年末从业人员占73.30%；从区域经济看，所辖县区除农业产业外，国有及国有控股企业均为中小型企业。但调查中发现，中小型国有企业存在着规模小、效益差、负债重、人员管理失序等弊端，国有企业改革难度逐渐增加，深层次矛盾日渐突出。针对中小型国有企业的现状，我们对其需要管理者还是领导者展开了分析。1 中小型企业现状1.1 基本情况以张家口为例，截止2002年底，共有中小型国有及国有控股企业（以下简称中小型企业）811户，占全市同类企业的98.18%。这些企业的资产总额为111.32亿元，比上年同期109.49亿元，增加1.83亿元，增长1.67%，占全市同类企业的59.42%；净资产为10.80亿元，比上年同期-8.72亿元，减少2.08亿元，其中：资不抵债中小型企业有479户，占中小型企业户数的59.06%；年末从业人员为74094人，比上年同期93440人，减少19346人，人员减少率为20.70%，占全市同类企业年末从业人员的73.30%；年度实现利润总额为3.82亿元(亏损额)，比上年同期-4.28亿元，减亏0.46亿元，占全市同类企业实现利润4.30亿元(亏损额)的88.78%，其中：盈利企业310户(含零利润企业150户)，占中小型企业38.22%，亏损企业501户，占61.78%。11.2 存在问题及原因1、从素质方面看，企业经营管理人员素质参差各异。一是部分经营管理人员政治素质和理论水平不高、党性观念、政策观念和法律观念不强，个人主义思想严重，出现以权谋私等违纪违法行为，损害了企业和国家的利益。二是国有企业经营管理人员文化素质偏低，专业技术人才缺乏。通过对家企业的名经营管理人员进行调查，大专以上学历人，占，拥有初级职称的专业技术人才人，只占。企业经营管理人员的专业知识欠缺，决策和管理能力不强，难以经营和管理好企业。三是部分国企经营管理人员精神不振，信心不足，面对国有企业的困难和问题，缺乏开拓进取、锐意创新、破釜沉舟的勇气和决心。有的更是安于现状，没有寻求大作为、大发展的雄心壮志。2、从管理体制看，存在着管理主体不明确的弊端。其一是管理分散，管理责任不明确，缺乏一个权威的管理主体。目前，组织部、经贸局、财政局对国有企业的人、事、资产都有管理权。这种条块割据的管理模式，使管人、管事和管资产相脱节，出现五龙治水的状况。各部门均根据自己的职能和权限管理国有企业，但都存在着管不好、管不了的问题。其二是管理方式滞后。目前，国有企业经营管理人员仍然套用行政机关党政干部的管理模式，没有按照企业经营管理人员的工作要求和工作目标，采取相应的管理模式。其结果是政企不分，难以根据市场的要求和企业的实际来管好企业经营管理人员。3、缺乏有效的激励和约束监督机制。首先，激励机制不健全，企业经营管理人员工作的积极性、主动性和创造性没有被激活。目前国有企业干部职工的工资福利仍然沿袭行政机关的那一套。企业经营管理人员工作的积极性难以被调动起来，这一方面造成国有企业人才的大量流失，另一方面使得部分经营管理人员为了寻求更大的利益从而铤而走险。其次，监督乏力。一方面，国有企业分别由组织、财政、经贸等多个部门根据各自的职能进行管理。管理的分块使得难以对企业经营管理人员进行系统性的监督；另一方面，绝大部分企业仍未按照现代企业制度建立起法人治理结构，有的建立了法人治理结构，但却不健全，监事会没有发挥其监督约束作用，使得部分企业一把手一权独大，权力没有得到约束和制衡。再次，企业内部的纪检机构由于受企业党组织领导，难以对企业党政一把手起有效的监督。对于科级以上的企业领导干部，按干部的管理权限，企业上级党委也无法对其违纪行为作出处理，只能由上一级纪委进行调查处理。由于缺乏有效的监督、约束机制，个别企业一把手往往对企业进行家长式的管理，造成了国有企业经营决策的失误。4.从人力资源方面看，人力资源开发与管理的理念落后、结构不合理、配置不科学、机制落后，造成人力资源浪费。中小型国有企业较多接受国家宏观调控，重视解决内部的物质、资金、技术等与生产有关的问题而忽视企业人力资源，不把人当作最有价值的资源来看待。一些企业的高层管理者虽然觉得人力资源很重要，但却不知道如何重视和开发，同时给与的授权与资金支持不够，使人力资源部门很难开展相应的工作。国有企业普遍缺乏系统的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理做得简单粗放，人力资源部尚未彻底摆脱消极管人的落后状况。多数企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有全局意识、服务意识，缺少主动性、创造性，互相也不能有效地配合开展工作，严重制约了企业人力资源职能的发挥。现代的人力资源管理理念以及人才观还没有形成。 1.3 国有企业管理现状许多企业仍然采取的是以个人为中心、以利益相关方为主导的管理模式。以管理者的个人魅力和感召力作为企业凝聚力的主要来源，这对保证决策高效率和企业的凝聚力是可以起到作用的。但是在企业管理活动中，“决策是随机的非程序化；管理是可以变通机动的非制度化；执行是主观的非理性化”，正是这些管理规则构成了这些企业管理的特点。由于在计划经济向市场经济的转轨期，有许多的商机支撑着企业迅速成长，至使其自身内部管理的不足没有能够引起足够的重视，由于在制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了国有（或国有改制）企业在管理上的缺陷，一个企业，仅仅依靠管理者个人的人格力量和机制灵活而获取大量市场机会的时代已不复存在。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈；相反，国有中小型企业，面临的管理问题主要体现在：产权不明，企业高管人员临时思想严重，短时（包括个人）利益与企业可持续性发展的之间的矛盾；企业没有长远发展规划的制度保障；“有法不依，有章不行”或者根本就没有系统的可操作的管理制度；企业内部人力资源管理的僵化和用人的亲情化等，这些都是大部分国有企业的管理现状。企业产权不明，管理者的临时思想决定了企业的经营管理目标，这是国有企业或者国有改制企业（这种企业实质上是与国有企业性质上是相同的）最根本的痼疾。大部分国有企业的管理者在企业中并没有资产（在国有改制企业中或有少量的股份），明帐薪酬收入并不高。这就导致了个人利益和企业利益之间矛盾的产生。同时由于企业不是自己的企业，作为最高管理者都只是临时的，全民所有的企业其实并没有真正意义的所有者。在国有企业中，领导者仕途的命运有时并不掌握在自己的手中，并不是努力做好自己的工作，就能够让自己更上一层楼。在现实中，一个企业有太多的利益相关方，很少有哪个国有企业的管理者，能够完全清楚并能顾及到所有的利益关系，可以做得到八面玲珑的。许多管理人员都是莫名其其秒地下台，或者是明升暗降地调职，这是我国现实社会中最阴暗的一面。管理者的临时思想，是企业持续发展最严重的障碍。国有企业的高管们大都缺少安全感，对企业发展规划基本上是至力于近期目标的实现，绩效考核中，最主要的就是“我在位的时候”有多少成绩，成绩大了可以再升职，最少可以得到一笔丰厚的绩效考核奖金！所以急功近利的思想特别严重。2 管理者和领导者的区别领导补充了管理，但不能替代管理。约翰科特2.1管理者现状管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将一团糟，进而直接危及到它们的存在。而有序的管理则会赋予组织诸如产品质量、收益等许多重要方面相应的秩序和连续性。领导者是相对于变革而言的。当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。日益迅猛的技术革新、日益增强的国际竞争、市场的放松管制、资本密集型产业的生产能力过剩、不稳定的石油卡特尔、垃圾证券的冲击以及劳动力的变化等等，都是导致趋势的要素之一。而如此变化的结果就是，单纯地重复昨日所做的事或仅仅比昨天改善5%已经难以确保成功了。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。2.2 管理者和领导者的区别领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。他们认为管理等于复杂，就急于表现得此其他人聪明。他们不能启发任何人；相反，任何与“管理”联系在一起的特质，比如压抑、控制、让员工处在黑暗中、将他们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取“紧逼盯人”的方法等，这些特质都无法培养员工的自信心；而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，譬如罗斯福、丘吉尔与里根。不能说管理者是用一种消极的态度来工作，但是基本上管理者应该是循规蹈矩，即按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对绩效有帮助和有影响的，他可以随时做。管理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素；但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。一个管理者仅仅是权力的载体。在我们的这个时代，一个只会简单运用权力去控制、监督下属并从而制造等级和沟通障碍的管理者必然会被淘汰；而一个领导者除了拥有权力之外，他还拥有威信，这种威信是领导者将权力与文化结合在一起综合运用的结果。只有能使自己的权力变成权威的领导者才有可能取得成功。不是出于被动，管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标，管理者的目标通常源于需要而非欲望，相应地，这一目标也会深深地植根于组织的历史和文化中；而领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，是提出设想而非回应设想。领导者以富于个性和积极的态度对待目标。为了使人们接受对问题的解决方法，管理者常常需要调节和平衡各方完全相反的意见，有趣的是，这和外交官以及调停人员所做的工作大致相同，如亨利基辛格便是这一行当中一位杰出人才，管理者通过进行各种权力的平衡谋求问题的解决方法以期在各矛盾方达成妥协；领导者则不同。管理者的方法限制了选择，而领导者对待长期性问题则力图拓展新的思路，并开启人们新的选择空间。为了更富有成效，领导者必须使其计划更为现实。管理者依据自己在事件或决策制定中的角色来与他人交往，他们关心的是事情应该怎样进行下去；领导者则不同，他们更关心某些想法，他们以一种直觉的和更富情感的方式与人交往。领导者关心的是事情以及决策对参与者意味着什么。由此可见，领导者与管理者的差别何其大！为了使你们更清楚地了解管理者与领导者的区别，我把关于管理者和领导者的一些观念、行为方式等列成了表1。 管理者 领导者 正确地做事情 做正确的事情 安于现状，忙于行政管理 挑战惯例，寻找新的途径需要管理制度加以规范使人心悦诚服强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险等待机会的到来令机会发生仔细看管一切创造成长考虑如何把一件事做对做好考虑一件事是不是对的考虑一件事是否紧急考虑一件事是否重要考虑是否以最快的速度来实行考虑做事的方向是不是对的担心事情不能低于怎样的底线在乎事情能达到怎样的上限考虑用先进方法来完成任务考虑做一件事情的目的是否有意义讲究事情的实用性讲究原则通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作产生一种新系统、新秩序的人更在意怎样加快晋升的速度在展望未来时，考虑哪些是有前途的是听话的士兵是自己的主人是模仿者是原创者表1.管理者与领导者的区别2.3 领导的特质当人们几乎不知道有领导者存在时，这时的领导才是最佳的领导。他会做到当自己的工作完成时，自己的目标实现时，人们却说：这是我们自己做的。”究竟具有什么特质才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少要具备六个方面的基本特质，这六个描述基本特质的单词都是以开头，所以我们把它们称为“领导的6特质”。领导远见（）领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时都在身边，就像彼得德鲁克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理能够取得长期和短期的平衡。”在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。热情（）领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱。同时，好的领导者不仅自己对未来充满信心，还要能激发下属的工作热情。一个不能够激发下属工作热情的人，或者说不会激励下属的人，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。自我定位（）领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任。这些角色包括上司、下属、同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。他应该知道如何让自己进步，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西。优先顺序（）优秀领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者要想提高领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。领导者应当能决定自己需要什么，而且能决定应当放弃什么，这两个决定具有相同的重要性。也许决定放弃什么会比决定要做什么更难，但是领导者需要这种勇气和智慧。人才经营（）领导者应该相信，无论是上司、同事还是下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。但是，人员也可能成为企业的负担。领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干。领导权力（）自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力。权力的关键是依赖性，你对谁有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。权力须与领导者个人的魅力结合起来。上述的六个特质是成为一个合格的领导者必不可少的。我仅仅是说“合格”，而不是“优秀”或者“卓越”之类的词。请记住这句话：真正的领导者不是天生的，是奋斗出来的，而且通常是自己奋斗出来的。领导者造就自己。23 中小型国有企业存在问题的解决方法（一）提高认识、更新观念。 人才是企业赖以生存和发展的一个重要因素。以人为本，培养和造就企业人才，特别是优秀的经营管理人员，国有企业才有望走出困境。因此，必须提高认识，把培养和管理好企业经营管理人员作为一项重要任务来抓，彻底摒弃重体制改革，轻经营管理人员队伍建设的错误思想，努力造就一支政治坚定、业务精通、事业心强的国有企业综合管理人才，