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沃尔玛公司分析报告 沃尔玛是世界文明以零售业为主的商业集团，在沃尔玛消费者可以买到日常生活所用的所有物品，其所受的商品价格合理甚至低廉。沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大 的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 沃尔玛公司的宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 沃尔玛成功之道在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语： 1顾客永远是对的； 2顾客如有错误，请参看第一条。这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。 3 “一站式”购物新概念 4 捐赠公益建立形象 5 细分市场全面覆盖 会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。 实行会员制给沃尔玛带来了许多利益： 1建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。 2培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。 3会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。 另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如： 1享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。 2方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。 3可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。 山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费均为150元，附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性。 沃尔玛获得巨大成功的原因有很多，其价格营销，服务营销，形象营销都是其成功的基石，但所有这些，归结为一句话，即沃尔玛已真正实现了管理现代化，不论其经营管理思想还是其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种较高的水准。人类社会的经济发展从二十世纪八十年代开始逐渐从工业化社会向信息社会转换，信息化和信息经济成为整个社会发展的趋势和主要经济形态。土地、资本和劳动力是第一类经济资源，组织、企业家素质是第二类经济资源，制度和信息则是一种新的经济资源，即第三类资源。同时，一定社会的经济体制或制度理性，也是由于社会的信息流动规则所决定的。 山姆沃尔顿成功经营十大法则：1全心经营，比别人更尽心尽力。 2和同事分享利润。 3激励你的同事。 4凡事和同事沟通。 5感激同事对公司的贡献。 6成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。 7聆听公司内每一个人的意见。 8超越顾客的期望，他们就会一再光临。 9控制成本低于竞争对手。 10逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。 SWOT方法对沃尔玛公司进行分析 S：1、无形资产优势：沃尔玛是著名的零售业品牌，有优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。2、有形资产优势：有充足的资金和完备的资料信息，沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张3、竞争能力优势：沃尔玛有完善的信息管理系统，忠诚的客户群以及强大的融资能力和经销商网络。它与供应商关系良好，占市场份额的领导地位4、技术技能优势：沃尔玛有丰富的营销经验，上乘的客户服务。同时有先进的信息技术所支持的国际化物流系统，在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以掌握。信息技术同时也加强了高效的采购过程5、人力资源优势：沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度W:：1、虽然沃尔玛拥有领先的技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。2、该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。3、因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势，在一些关键领域里的竞争能力正在丧失O：1、采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场2、拓展市场第三世界的可以带来大量的机会3、沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会4、沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。T：1、沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标，竞争对手中不乏有实力雄厚的，如家乐福2、制造成本降低使得消费品的成本趋向下降。而目前制造成本的恶性价格竞争是一个威胁3、沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题一、当今世界零售业竞争态势与格局1.零售业国际竞争态势与格局纵观当今世界零售业，沃尔玛稳坐零售业第一把交椅，1999年全球销售1650亿美元，世界财富500强第四位，2000年，全球销售额1970亿美元，世界财富500强第二位，2001年，全球销售额2198.12亿美元，世界财富500强第一位；2002年全球销售额2445亿美元，继续蝉联世界财富500强桂冠。家乐福是当今世界零售业第二集团，2002年销售额622.246亿美元，世界财富500强第三十五位。麦德龙起源德国，2002年售额500亿美元，世界财富500强排名第六十九位。截至2006年，全球500强中沃尔玛名列第二，家乐福位处第二十五位，麦德龙第五十六位。2.零售业国内竞争态势与格局1995年家乐福进入我国，单店年销售额达3.2亿元。其以年销售134亿元，门店数量41家的成绩，在纯超市业态企业和纯外资零售企业中排名第一。沃乐玛则于1996年在深圳开设了第一家店。而全球零售业排名第三的麦德龙亦于1996年进入中国，到2003年，在中国开出18家店。截至2007年，家乐福在华分店已达90家，沃尔玛为68家，麦德龙34家。家乐福和沃尔玛这两个零售巨头在中国的整体趋势是：沃尔玛是稳中有升，而家乐福业绩却不断降低。随着零售市场全面对外开放的到来，以及国内物流，信息网络基础设施的逐步完善，沃尔玛在业态选择、选址布局、市场扩张方式、物流配送策略、盈利模式等方面的竞争优势有可能会在中国市场中逐渐发挥出来。二、沃乐玛的竞争战略体系1.目标集聚战略沃尔玛根据顾客的需求不同，将顾客群体分为四个主力消费群体，并据此设定了四个经营业态：山姆会员商店、超级购物广场、百货折扣商店和社区商店。2.标歧立异的战略首先，是著名的三米微笑。其次，沃尔玛有一个顾客服务的黄金规则，它有两条内容：第一条，顾客永远是对的，第二条，如有疑问请参考第一条。3.总成本领先战略沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现了总成本领先的战略，这与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系统分不开。(1)“无缝物流”系统。这是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周期及费用的核心。沃尔玛物流的一个完整闭环为：顾客需求商品采购（新订货）生成订单定购货物配送中心购物中心顾客顾客需求商品采购（自动补货）生成订单。(2)信息技术的广泛应用。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本，最优异的服务，最快速的管理反应进行全球运作，大幅提高资本生产力和劳动生产率，最终实现其总成本领先战略。(3)优秀的企业文化。“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。”他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无可比拟的。美国凯马特连锁店创始人哈里 康宁曾这样评价他的竞争对手：勤俭、节俭、活跃，创新，这就是沃尔玛。三、沃尔玛的经验对中国零售业的启示 “最稀缺的就是时间。”曾经永远缺的是钱的企业家们如此说明情势的急迫。要速度还是要质量这是中国零售企业的又一个两难抉择。最终，他们选择了前者:圈地行动在不断地升级加码。反观现实，好像跨国零售巨头们和中国的零售企业站在同一起跑线，其实不然，跨国零售巨头身强力壮，他们面前只是摆着一些政策的栏杆，他们的主要任务是跨栏。而中国的零售企业“瘦弱”，底气不足，他不仅要负重前行，而且是一边跑，一边找路径，找方向。批评家们说，中国零售业将会出现的图景是:当他们把高楼建起来后才发现它摇摇欲坠，再回过头来改造恐怕为时已晚。很可能，中国零售企业的圈地行动是一个正确的战术，但却是一个错误的战略。即使中国的零售规模足够大，但如此落后的管理与效率根本就不是跨国零售企业的对手，未来看到的将不是一场对决战，而是洋超市鲸吞中资超市的婆餐图。“成本、不计利润的疯狂低价显示了中国零售企业经营的粗放”，罗兰贝格国际咨询公司上海分公司副总裁王敬说。中国零售企业误认为沃尔玛的低价是因为规模大，其实不然。它的低价策略是通过降低成本来实现的。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的16，而中国连锁超市则会达到30%左右。当我们拿着刚付过钱的洗发水从沃尔玛的收银台走出来时，沃尔玛的库存已经发生改变，供应商随后也会得到通知;当库存减少到一定程度时，系统将直接发出采购指令，而发出指令到货物送达期间不超过10天，信息技术已经成为国际零售巨头的强力助跑器。 最终，中国零售企业要看到，沃尔玛成功的关键是其先进的供应链管理造就的钢筋铁骨，能支撑其大厦不断地升高而不出问题。而目前中国零售企业却只顾急于将大厦往上盖，即便现在就出现了可怕的裂纹，也没有谁认真考虑到自身的供应链骨架是否足够坚固牢靠。所以中国零售企业要真正潜心研究沃尔玛成功的经验，学习其先进之处，学习它的精髓所在。优化自身的供应链管理，提高供应链反应速度，充分利用信息技术对零售的积极作用，从而达到提高生产率，降低总成本，打造中国零售企业的核心竞争力，以便在与跨国零售大鳄的竞争中立于不败之地。 本人一直对于沃尔玛公司的经营模式和战略很感兴趣，能够是成为零售巨头确实有他的生存之道，必定很有多东西值得去学习和模仿。之前读过一些关于沃尔玛的书，感触很深，不过没有深刻去理会这些道理，当我打完这些字的时候才发现真正有点体会，