房地产绩效管理的误区.doc

房地产绩效管理的误区2010年08月21日 17:51经过近十年的发展，房地产行业已经度过了纯粹的利润追求阶段，开始了由“资金密集型”向“人才密集型”的转化过程，因此，企业管理必须讲原则，讲绩效。晋愉一直都在积极地探索规范化、合理化、科学化发展的道路，发现目前企业绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。 绩效管理中的问题和难点 在日常管理和考核中，我们许多管理人员往往凭经验办事，在评断人才等的决策上老是“跟着感觉走”，在加薪、晋升或者人员任用上，总是庇护那些他们“感觉”好的，自己喜欢的人，而不重视其真实能力和业绩，没有站在有利于公司发展的角度，为公司的用人需求和利益考虑，从而使得公司整体公平体制遭到破坏，对企业发展造成极大的伤害。具体体现在以下方面： 1、“人情”大于“法治”。 在“人情”的外衣下，企业中众多不平等的现象催生，内部执行力大打折扣，更让晋愉倡导的“归宿”、“平等”、“规则”的“家”文化遭到破坏。以“人情”为行事的准则，于是出现绩效考核中大家都得满分，企业中到处都是阻碍企业正常发展的“关系户”现象，导致员工的发展跟不上公司发展的步伐，员工之间无法按照管理规则建立和谐有序的竞争环境，公司各项任务的实现情况始终不能与企业战略目标一致。 2、误以为绩效考核等同于绩效管理。 我们曾经在绩效上有过这样的误区，就是将绩效管理简单工具化，只强调绩效目标的制定与考核。比如进行年终考核，很大程度上就是到年终的时候为员工“打分数”，然后发放年终奖金等。但是员工其实可能并不知道公司进行年终考核对员工要求的能力与绩效为何，当结果出来后，管理者也没有根据实际情况来为员工的业绩提升和改善进行绩效辅导，员工更不主动去思考为什么会有这样的结果，这样的“绩效考核”对公司管理的改善是没有任何帮助的。只有考核，而忽视管理过程，所谓的“绩效管理”除了成为对员工进行奖惩的工具之外，则形同虚设。 3、只看“眼前”忽视“未来” 有时候员工为了完成一个指标，或者为了表现自己当前的业绩，往往不顾自己或者公司以后的发展，敷衍了事，草草交差，这样做可能刚开始的时候看不出什么纰漏，甚至表面还很令人满意，但是随着时间的推移，随着内外环境的改变，弊端便日益呈现，最终不可挽回，造成了整个企业的短视现象。 另外，绩效管理实施的过程可能会如同其它的变革一样经历一个振荡期，有的人只看到眼前的“动荡”，便开始思想动摇，怀疑和退缩，影响其他员工士气，他们看不到公司长远的战略目标，忽视了企业在经历这个过程之后，将走上更加规范化、规模化的道路，忽视了在绩效管理的约束下，他们自身的从业能力也将得到提高，获得更加广阔的职业发展空间。 4、只见局部不见整体 在工作中，有的领导只看到自己本部门的利益，于是出现了几种现象：一、袒护下属，下属出现了严重的错误则想办法帮其蒙混过关；二、为了本部门的利益，拒绝与其它部门正常协作，拒绝接受公司下达的任务等；三、在制定计划的过程中，为了避免受到惩罚而故意将计划执行的标准降低，却忽略了公司的整体目标和与其它部门目标的匹配性。以上这些现象都是只见局部而忽视整体的狭隘做法，他们看不见每个部门其实是整个公司一个一个的链环，只有每一个链环都结实，整体才有抵御风险的能力。局部的绩效再好，但整体绩效不优秀，那么局部也只能是表面的光鲜，不具备长期的稳定性。 5、重结果轻过程 在绩效考核的过程中，只看结果的做法也是不科学的。比如为了达成一个月两亿的销售目标，却投入了超过计划之外的大量成本，客户积累的目标也未达成，那么，就不能单独凭销售额这一个目标的实现来判断绩效达成。如果只是按照这样单一的标准，那么，长远来看，企业的战略目标最终是无法实现的。 绩效管理要注重实现绩效过程中综合平衡各项因素，在对公司整体经营计划的目标进行分解并落实的过程中，结合项目开发全过程的关键节点计划完成情况，综合考虑最终财务收入、客户积累、内部运营状况和员工的学习成长性等，只有这些方面都达成了，才能够说明真正实现了设定的绩效目标。 晋愉集团绩效管理实践引出的思考和建议 以上种种问题可以说是房地产企业绩效管理中普遍存在的问题，那么，目前房地产行业究竟怎么去落实全方位绩效管理？根据晋愉集团绩效管理的实践我们得出如下思考和建议： 第一、要注意“管理”二字，不能走只重考核的狭路 绩效考核不等于绩效管理，绩效考核强调的是结果，而绩效管理则强调一个完整的管理过程，考核只是整个过程中的局部环节和手段。绩效管理全过程还包括绩效计划制定，将企业战略目标层层分解落实到每个部门、每位员工；日常绩效的沟通，管理者同员工和其它部门之间保持密切的绩效沟通；最后是绩效的应用，将绩效考核的结果作为绩效改进、员工薪酬调整、培训和晋升等的依据。 第二、管理人员要当好绩效“教练” 在绩效管理过程中，每一级管理人员所扮演的角色都不应该仅仅是管理者，而更多的是员工的绩效合作伙伴和“教练”，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者，并主动把“有没有帮助员工学习成长”当作自己绩效管理的重要衡量指标。在绩效执行的过程中，与员工融为一体，及时发现员工存在问题，及时指导其解决。 第三、重视绩效沟通和辅导 管理者在日常工作中没有给予员工及时的工作指导与反馈，仅仅是到评估时才给员工一个“盖棺定论”的评价，这样的评估结果，大多数员工在心底里是难以接受的，甚至可能对绩效评估结果产生抵触情绪。因此，绩效管理过程中的日常沟通与指导，是绩效管理实施过程的重要环节，也是达到绩效目标的有力保障。 沟通与指导包括任务执行前的目标设定，管理者与其下属对公司分解下来的目标一起达成共识；执行过程中，管理人员要关注员工在工作过程中是否按照既定的目标和标准执行，有没有偏离预定的轨道？发现绩效问题就立即和员工共同商讨解决办法，帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到甚至超出企业的要求；任务完成后，大家一起分析总结经验和问题，共同面对为未来的工作和下一个目标。 日常持续的沟通与反馈，不仅可以激发员工的斗志，也能使员工的个人绩效与部门、企业绩效紧密关联，短期目标与长期目标关联，使得绩效管理不再是年底对员工的“秋后算帐”，而是变成了一个增强共识、凝聚人心，促进企业绩效与员工个人能力共同提升的双嬴过程。 第四、实施绩效管理的过程一定要开诚布公 让所有员工都清楚了解公司的绩效情况，策略目标等，能够在很大程度上鼓励员工，激发大家的主人翁意识和归属感。这就要求在晋愉必须营造一种正向开放的良好沟通环境。管理人员愿意说真话，员工也愿意接纳上级的建议，提高管理的透明度和员工的满意度，这样才可能让组织营运更加顺畅。 第五、绩效管理不只是人力资源部门的工作 人力资源部只是绩效管理的统筹、服务、培训和指导者，其他各部门应该根据公司战略目标，负责本部门绩效管理的各环节工作，是绩效管理的主体，而不是旁观者。 绩效管理应该是全员全过程的系统工程。绩效管理是企业从制度建设、文化建设等到工具运用，再到整体绩效不断提升的过程，需要全员自觉参与。首先，企业高层领导是绩效管理直接的参与者和推动者，应该身体力行；中层管理人员，是公司和基层员工有力的沟通者，要自觉把绩效管理作为自己管理工作的重要部分，积极推动公司和员工绩效的提升；而各位基层员工应该意识到自身的绩效和企业整体绩效之间的关系，自觉将绩效管理融入自己的工作。 绩效管理的根本目的是实现企业的战略目标。企业的战略目标具有科学性、长远性，