2013年度工作总结及计划.doc

2013年工作总结2013年度即将过去，在这一年的时间里，在王总和吴总的领导下，在南区队员的共同努力下，在各部门同事的协作下，南区取得了一些成绩，同时也有一些问题和遗憾。临近年终，现将这一年来工作的情况做个全面的总结，以便吸取经验、扬长避短，更好的指导下一年度工作。一、回顾2013年的销售情况及市场分析 (1)总体销售情况省份2012年销售额（万）2013年销售额（万）同比增长额（万）同比增长率浙江118274156132.20%江苏16630013480.72%江西761184255.26%广西2332939.13%湖南58751729.31%安徽47601327.66%福建13514275.19%广东41702970.73%合计664万1071万407万61.30%备注：2013年的销售额中未计入浙江防汛办回款 42万元 。（2）新开发客户数及销售额 今年新开发客户共计 31 个，主要集中在浙江、江苏、安徽、湖南、江西（浙江12个；江苏5个；安徽6个；湖南5个；江西3个）。新客户合计销售额 325万元，在2013年南区总销售额中的占比为 30% 。（3）2012年南方大区的市场情况2012年是比较平稳的一年，既没有热点也没有突发事件，但是从整个*公司销售额和客户数量及质量上来看，南区和北区差距很大（2012年南区8个省总销售额：664万，北区9个省总销售额983万），南区市场情况主要表现在： 1）销售网点不多、空白市场较多、有实力的客户很少、局部市场无人跟进太久。比如浙江、江西、广西、广东。尤其是靠近上海的浙江，由于长期无人跟进，客户所剩不多，下滑严重。现有老客户主要集中在杭州、义乌和丽水三地；江西、广西只有省会一家经销商；广东也就只剩下中山和珠海两家小客户。 2）江苏市场新开发网点密集，主要集中在苏南。但新建客户网点虽多、实力较小、市场品牌认知度低、客户忠诚度低、容易流失。 3）产品销售方面：所销机型基本上都是常规机，单三相、发电电焊两用、小八千三款有很大卖点的机型没有真正宣传好、推广好，很多经销商根本不了解我们独特的单三相机型。 4）价格方面：价格比较混乱，有的D价、有的省会价、有的老A或者B价、还有的是混合价格；省会、地县没有做到有层次、合理地价格定位。以至于省会的经销商的产品批发不不去，地县级经销商嫌价格过高流失率大。2、 针对2012年的市场状况2013年所做的销售举措 (1)营销战略规划1） 销售目标 2013年，我给南区定下的销售任务是比2012年销售额提高50%，并把这一目标做成泡沫板黏贴在办公室个人愿景墙上。目的有两个：一是让南区队员每天都能看到自己今年要达成的目标，时时记在心头，奋力去完成目标；二是让办公室所有的人，包括来到二楼销售部的公司员工、客户来“监督”南区这一目标的完成。这样无形中给团队每个人心里督促和压力。2） 任务分解 1、各省销售任务分解省份目标销售额（万元）省份目标销售额（万元）浙江250江苏250福建150湖南100江西100广西40安徽60广东50合计1000 2、新客户数分解省份新客户数（个）省份新客户数（个）浙江15江苏7福建5湖南10江西5广西5安徽8广东5合计603）具体实施在营销的具体实施上，从产品、价格、渠道、促销、团队建设五点着手执行，做好做到“力推特色、梳理价格、深挖渠道、落实促销、带好团队” 。 1、力推特色：按照王总、吴总十周年展会后的营销指示：今年主推产品差异化，提炼特色卖点，力推单三相通用、发电电焊两用的特色机型。以单三相独特卖点为切入点，以多年来*公司在全国积累的品牌知名度为基础，重新激活市场、搅动行业、增加市场份额。南区新增加的客户95%以上都是通过特色的单三相通用机型这一独特卖点为切入点开发成功的。2、梳理价格：经销商定价方面，除义乌*价格特殊，其他地方价格上总体采用三个档位：T价、省会价、D价。三个档位从高到低阶梯型设计，保持合理的价格空间。地县级经销商一律采用T价，这个价格贴近同一档位的强劲竞争对手翼虎、华伟、三鼎和大江，而且能保证地县级经销商合理的利润空间；省会级经销商除老总特批D价外，一律采用省会价。这样产品在销售通路商不但能批发走下去，还能保持省会级经销商的利润空间。 3、深挖渠道：针对去年市场的状况分析，今年南区在渠道开发上采用“四处撒网、重点突破、蚕食推进”的总开发策略。在实施上采用“钉子战术”,三个人上下半年各“钉”一个省。我上钉浙江下钉江西维护好福建，*上钉安徽下钉广东维护好江苏，*上钉湖南下钉广西维护好上海。 比如靠近上海的浙江省，虽然地理优越、经济发达，但由于过去维护开发不力，老经销商只剩下杭州、义乌、丽水和嘉兴（该代理商只拿配件）四地，新客户开发刻不容缓。今年通过总的开发策略，新增加12家地县级经销商，新老经销商在浙北使贴近上海的杭州湾地区城市宁波、绍兴、杭州、嘉兴以及湖州连成一片和上海遥相呼应形成市场效应。在浙南衢州、台州、金华、丽水新的经销商也都建立，为后期市场打下基点。今年整个浙江省销量除了防汛办的款还翻了一倍多。 湖南和*签订总代协议和年度销售任务（50万），然后围点建点第一波以长沙为中心开发株洲、浏阳、衡阳和郴州，第二波以怀化为中心开发湘西的怀化、邵阳、吉首和永州。经过上半年的开发，浏阳、株洲、郴州和怀化都建立了网点，新开客户销量占今年湖南销量的13还多。 安徽市场制定两套方案，一是参照江西、湖南市场在省会建立总代，然后利用总代的一些现有渠道、配送能力，围点打援、围点设点，这样既可牵制省经销商做大后尾大不掉，又可以利用总代的影响布局周边三四线城市市场；二是省会找不到合适的总代情况下，采用地县级全面开花策略铺建地县级销售网点，然后再寻找省代便于后期的发货、维修和渠道维护工作。目前看还是走的第二个方案。 江苏市场由于网点成熟，平时要做好客情关系，加大维护力度。在维护方面从四点着手：明确客户需求、细分客户，积极满足客户合理的需求；建立客户详细信息数据库，和客户建立良好关系；深入与客户进行沟通，遇见问题及时解决，防止出现误解；提高品质、提高服务、情感互动，制造客户离开的障碍。4、 落实促销：由于南区较有实力的老经销商不多，在落实十周年促销活动上采用的操作思路：第一步会前积极邀约稍微有点实力或者市场地域特别的经销商参加十周年会议，同时把*公司做得好些的经销商也积极地邀请过来；第二步会中积极地和客户沟通，把公司的发展理念、合作共赢的操作模式给客户讲清讲透、引起共鸣，同时适时地利用十周年促销的政策攻单；第三步对于签约参加活动的经销商，趁热打铁积极主动沟通落实活动款进账。从操作结果上看：湖南*35万、南昌*50万、杭州*50万、泉州*30万、余姚*20万，合计185万，占大区总销量的 19% 。5、 带好团队：再好的销售方案没有人实施也不行，由于南区空白的市场较多，需要花大力气去建设渠道，所以在销售人员建设方面尤为重要。在队伍建设方面从三块着手，一是保证队员的稳定性。尤其是在3月到7月旺季期间。具体实施是：*有两年多销售经验、开拓能力较强，让他分管江苏、安徽和广东，销量基本占南区一半，这样保证了他的收入，不会在旺季轻易跳槽；*刚毕业没有工作经验，需要好好带他，帮助他尽快成长起来，让他感觉跟着这个小团队能学到很多东西，收入和期望值相差不大，相对也就稳定下来了。二是让大家有操作市场的方向感。具体实施是首先制定好大区开发战略（我上钉浙江下钉江西维护好福建，*上钉安徽下钉广东维护好江苏，*上钉湖南下钉广西维护好上海），然后把大区目标销量分解到每个省、每个老客户、每个新客户。然后根据每个省的特点、遇到的客户类型大家集思广益讨论开发办法和点子。比如怎么维护老客户防止客户流失，如何有效开发新客户，如何推介产品特色和公司理念等等。三是工作生活多交流互动。首先工作上，比如每次出差回来大家聚在一起分享出差的收获。从市场概况、成交客户案例、亮点和不足、难点和解决办法、个人意见和建议五个方面去分享讨论出差的情况。其次生活上互动也蛮多，平时大家经常在一起聚会，比如周日一起去野炊、游泳、逛街、图书馆看书、小区篮球赛等等。这样大家工作上是同事，私下是朋友，对于在外漂泊的年轻人，彼此心理上有种情感链接和归属。团队的稳定性、互动性也是今年南区增长的一个至关重要的因素。 以上五点措施对于完成今年的目标起到积极的促进作用。但是很遗憾的是在下半年深挖渠道方面没有实施到位，主要是电子商务的出现暂时打乱了下半年下一波渠道开拓的计划，不过电子商务迅速发展带来的订单也弥补了这一缺憾，应该说是失之东隅收之桑榆。三、2014年工作计划（1） 营销规划 根据公司新划区域的实际情况和电子商务运行状况，今年大区的主要工作方向从两块入手，一是渠道建设方面，二是电子商务方面。具体操作如下： 1）渠道方面在开发渠道之前先弄清楚几个问题：明年大区新增长点来自哪些区域？各个区域的特点是什么?是以增加新渠道为主，还是优化老渠道为主?各采取什么办法?这些承担新增长点的渠道有能力吗?我们如何支持渠道，通过哪些方法和计划促进这些渠道销售能力的最大开发? 1、选渠：渠，在这里暂时定为区域。选渠分两块：老渠道、新渠道。老渠道：江西、湖南、浙江、福建、上海、广西；新渠道：贵州、湖北、海南。老渠道又分三块：大本营渠道（上海），基础相对好的渠道（福建、浙江、江西、湖南），基础较差的渠道（广西）。明年大区新的增长点会在新渠道，在开发上新老渠道并举，新渠道积极开拓、省会开花，老渠道在围点建点、一点带面。 2、开渠：针对渠道的细分，并结合2013年开发的现状，2014年在渠道开发上第一波湖北、福建，开发时间：3-4月份；湖北除省会武汉，其他地级城市全部突击建点。福建因为今年一直电话联系没有去市场，在维护老经销商上开发新客户，围绕现有网点设点，把沿台湾海峡附近的富裕城市全部开发出来；第二波贵州、海南，开发时间5-6月份。在省会城市建立总代网点，与电商相结合。第三波开发湖南、广西，开发时间7-8月份，这两个省都有总代，在电子商务的辅助下，把地级市场开建起来。第四波开发兼维护浙江、上海、江西，时间9-12月份。浙江在维护好杭州湾区域的基础上，把浙南发达的县级市场建立网点；上海区域在家门口天时、地理、人和全占了，要时时开发，以区以镇开发，地毯式建点增大影响力；江西市场由于总代特殊要求，以电商成交订单为契机，逐步撬开整个地县市场。 在开渠的策略上双拳出击，一拳重击单三相特色机型，走差异化路线；一拳力打网上网下020的操作理念，打破传统渠道销售理念。用特色和理念为拉力，以业务员的推广为推力，拉推并举，逐步铺建各个地区的网点。 3、护渠：护渠既是维护渠道。开发一个新渠道相比维护一个老渠道，所投入的精力相对大的多，也难的多。曾有人分析，开发一个新客户的费用是维护老客户费用的五倍。换言之，稳定一个老客户，比你去开发新客户还重要。在护渠方面从下面几点操作 渠道梳理与优化：在前期市场开发的过程中，难免存在眉毛胡子一把抓，鸡蛋无论大小与好坏，只顾往篮子里拾取的现象。市场开发告一段落后，也需要结合实际发展需要，对所开发的客户，结合市场、渠道布局。比如一些经销商占着网点一年也就进一两次货，而且量又很小，需要砍掉换新的经销商；偏远的省份广西、贵州、海南设立总代，强调总代的角色；江西、湖南总代结合市场设定年度销售任务与返差价挂钩。 渠道评估的建立与管控：针对新老客户的资源现状，通过围绕客户所代理的产品类型、年度销量、订购批次、付款及时度、店面规模、合作潜力等进行综合评估，以便对市场渠道与网点的进一步掌控，为市场调整及决策，提供有效的依据，并通过及时地了解客户的动态变化，降低合作的风险。 产品系列与渠道匹配度：我们现在有三个系列产品DMBRFY，原则上每个经销商只能代理一个系列，尤其是在省会和地级城市。这一点在明年的渠道开拓上要严格执行，免得后期渠道建设好了，再去优化和整合那就很麻烦了也会花费很大的精力和时间去解决同一区域代理商之间的矛盾。 客情沟通与忠诚度的培育：渠道维护比较重要的是在于日常中的客情沟通和交流。对于销量大、有合作潜力的经销商每年上门拜访一次；新老客户每月电话联系一遍；节假日及时问候和祝福；平时出现摩擦和误会想办法及时妥善解决；通过一系列的互动增强合作的信赖感，提高经销商对品牌合作的忠诚度。（2） 电子商务方面 电子商务在王总的直接指导和运营下成绩斐然，虽然只有短短四个月的时间，而且还是在淡季的时候，直接或间接带来的销售达到近两百万。这给我们销售部所有一线销售人员带来了极大的鼓舞和振奋。明年为了能更好地使网上网下模式有机地结合,准备从以下两个方面着手加强。 1、增加转化率：对于网销部通过各种网上推广收集过来的意向信息如何能把它更好的利用和成功转化，这是我们今年提升销量的一个重要一环。首先，从内部开展电话营销的培训，在和客户的沟通中能及时感触到客户的需求，并通过专业的销售话术引导客户的需求，增加转化率；其次是空白偏远省会渠道网点的建立，利用当地便捷的物流配送条件和当地经销商的维修能力，让产品更快捷更安全到达终端客户手中，让客户买的方便用的放心。 2、宣传公司理念：今年上半年通过走访市场，明显感觉到由于国内经济大环境的不好，很多做的稍微大些的经销商都在想办法、想出路、想新的发展模式来度过这个寒流，在交流中感觉到他们一方面加大店内的整理和管理，精简人员、加大对店内销售人员的考核和培训。在产品上砍掉一些利润低的、品质差需要花力气维修的产品。另一方面也在积极地寻找新的产品、新的经营模式，走产品多元化、模式创新化，开辟新的利润增长点。 而我们网上网下结合的020发展模式，对这些处在发展瓶颈寻求突破的经销商来说，无疑是打开了另一扇窗。即使前期会半信半疑，但随着实实在在带来的电子商务订单推促，会很快就能接受这种发展模式和理念。从目前来看南昌*、杭州*、长沙*是信心暴增，没事就在QQ问有没有信息、这几天怎么样等，客情维护也方便了很多，说话也客气了，付款也及时了。4、 个人的一些想法和建议 1、半铜半铝：随着*的品牌在市场上越来越响，特别是我们独特的单三相宣传带来的名气，很多客户和竞争对手越来越关注我们，而我们半铜半铝的设计给竞争对手以可攻之机，很多不了解*的客户或者竞争对手还以为我们所有型号的产品全是半铜半铝。弄得我们解释半天，客户还是半信半疑。建议三千瓦以上的机型不论单相、三相、单三相全做全铜系列，以后逐步把所有的产品做成纯铜系列，我们要做品