管理思维在挣值法系统与后计划系统中的应用.doc

Abstract: unbalanced bidding as a commonly bidding strategy ,It is used in construction projects ,if used properly, which can not only improve the probability of winning, and is available in the ideal settlement proceeds.管理思想在挣值法系统与最后计划系统中的应用Yong-Woo Kim, A.M.ASCE1; and Glenn Ballard2摘要： 管理理论在建筑业中已经被忽略了，他们宁可集中用于最佳的实践中。 本文调查的是在两个现行项目的控制系统的内在理论： 挣得值法（EVM ）和最后计划系统（LPS ）。 本研究介绍两个基本的和竞争中的管理概念化： 方法管理（ MBM ）和结果管理（ MBR ）。挣得值法的发现就是基于结果管理论。 然而，依据结果管理（ MBR ）的项目控制被认为在业务水平上管理是不适当的在那些高度相互依存的任务中，。在方法管理的基础上最后计划系统（LPS ）的观点被提出来了，从文学和实验研究的实证证据表明方法管理论（MBM）是更合适的处理那些被应用在操作水平上相互依赖性高的任务。DOI ： 10.1061/ ASCE ME.1943-5479.0000026CE主题数据库： 项目管理; 计划; 建筑业。作者关键词： 后计划者系统（ LPS ）; 管理思维；绩效测评； 项目控制介绍有许多不同的项目控制工具和方法用于建筑业。随着自动化和信息技术出现，有些工具被计算机化导致大量信息可以容易地被处理。这种改进技术鼓励管理人员尽量控制项目比起以前在更详细的水平上。但是，使用先进的更好的工具技术没有提高项目绩效。据认为，在实践中无法实现改进理论（Koskela and Vrijhoef 2000;Koskela and Howell 2002）。一个理论提供了一个解释对观察行为，并有助于理解以及预测未来的行为（Koskela and Howell 2002）。一个理论还提供了分析工具设计和控制的发展的基础，。有人认为，建设有一个内在的理论（Koskela 2000; Koskela and Howell 2002）。为了建立一个建设的理论，Koskela 1999年建议将建设理解为一个生产类型 ， Bertelsen2003年对建设运用了复杂的适应系统理论。这些已经解决了这个问题：什么是项目？也有对这个问题做了一些研究：什么是项目管理？ Koskela和Howell 2002年使用恒温器和科学模型来解释传统的功能项目管理和小型项目管理。该论文旨在于使用的管理思想从项目管理的理论角度依靠项目控制工具。本文致力于回答下列问题。( 1)管理思想依靠项目控制的方法和工具吗？（2）方法管理（MBM）更适合日常项目的生产系统中每个高度相互依存任务吗？本论文的范围仅限于在这篇论文中调查的挣得值法（EVM）和最后计划系统（LPS）。一个理论研究由MBR约翰逊和Brom提出的用于回答第一个问题基于方法管理和结果管理之间的二分法。第二个问题是寻求通过理论研究注重对EVM和LPS的假设，通过实际案例研究LPS和EVM是如何有效的地管理日常生产系统。系统级对操作水平计划活动或工作包往往是从分配到外地工作任务不同，（Kim and Ballard 2002; Choo 2003）项目活动调度表还总被分配到生产使用单位日或周生产计划（Kim and Ballard 2000）。在生产计划中，任务的单位或分配，是来自任务计划表一个较小的单位。任务是“指令或命令给一个工人或工人直接生产或促进了设计或施工生产。工作单位之间的依赖程度随着工作单位的详细水平增加而增加。本文在系统级的工程指的是工作，单位工作之间互相依赖程度相对较低。工作包，如基础的具体工作可以是一个例子。在业务层面的工作另一方面指的是工作单位之间的依赖程度相对较高。工作单位在操作水平上的例子是细节生产计划的任务。MBRMBR的思考Johnson和Broms提出了方法管理论和结果管理论的区别。传统上，公司的财务指标使经理们相信通过组织个体财务目标的实现能够实现企业目标，在这样的信念下，经理人的作用就是激励员工达到或超过财务目标。这种管理思想就是以Johnson和Broms的 “结果管理论”命名的。MBR思想来自定量思维，它制约一个人的感觉只有一个实施层面，而性质和组织包括多个维度。这种量化的思维假定是观察者和对象是相互独立的。定量概括适用于机械系统其作用完全可以定义在数量上。定量概括适用于机械系统，其作用完全可以定义在数量上。MBR思想适用于机械系统，因为它忽略了不同于机械系统的组织属性EVMEVM是一个项目的控制技术，它提供了一种定量衡量工作绩效的方法，它关系到应该计入工资或劳动的时间依据不同工作的类型的单位价格。挣值技术被认为是优于独立的时间表和评价成本控制工作的进展情况，以确定潜在的时间表延误和局部预算超支。工作包和方差分析是EVM的重要组成部分。工作分解结构（WBS）把项目分为要完成工作内容。整体的组织分解结构，提供了“责任”场地，WBS定义成本账户，作为管理职能控制点。管理控制点代表最详细的项目控制分解在资源分配，成本收集和正式评估。每个帐户是成本控制点。这是最低水平个体差异分析，方差分析可在WBS的层次结构中任何点。成本/进度控制系统由美国国防部发布的标准定义为“管理控制点在成本账户中实际成本积累和计划工作预算成本相比。指标在挣值得法管理方面，相关的变量就是是费用偏差 （CV）和进度偏差（SV）。分析所收集的数据可以分为三个类别： 已完工作的实际费用 （ACWP），已完工作的预算费用 （BCWP），及计划工作的预算费用 （BCWS）。ACWP是已完工作的实际费用，通常的费用或工时，在指定的时间内完成的工作。表1 进度和成本绩效从CV和SV变量 0 + CV成本超支 预算成本 费用节支 SV 进度延后 计划进度 进度提前BCWP，或挣得值，是已完工作的预算费用，用术语费用或劳动时间，在特定时间内实际完成工作费用BCWS是预算费用，通常费用或劳动时间计算，在指在计划时间内完成工作。由于EVM的目标是实现总成本/ 计划工作进度监控和控制系统，它要求用费用偏差和成本偏差来检测。CV是已完工作实际费用与已完工作预算费用之间的差值 CV = BCWP ACWP 或者 CV(%)=(BCWPACWP)/BCWP SV是已完工作实际费用与计划完成工作预算费用的之间的差值SV = BCWP BCWS SV(%) = （BCWP BCWS）/BCWS从CV和SV值的表现解释就是在表1中总结的那样。成本和计划的绩效就是来衡量这个挣得值管理系统的。他们是过程中的目标，包括计划、系统可靠性等等。 管理者做出诸如资源分配等决定就是基于挣得值管理系统中的费用偏差和进度偏差。假设为了调查项目控制背后的管理思想方法需要检验该方法的假设。 挣得值法假设一个项目可以分解成独立的子项目，并与合同责任和量化指标相关，子项目假定相互之间是独立的，也就是说，他们各自代表着一方（业主，总包商等）和其他多方（分包商等）之间的合同义务，一个合同方和其他方之间没有关系。如果每个子项目从WBS管理并完成了进度目标/成本目标那么这个项目应当是成功的。经理人的目标是使用这种方法是提高每个帐户的财务业绩。管理思维从管理思想的角度来看，挣得值法反应结果管理论的思想基础如下：1（工作分解结构）WBS和（成本偏差）CV分析认为每一个任务或子项目之间独立。2衡量的对象是成本和进度，这是业务流程的结果。业务流程可能包括，规划和系统的可靠性3释放分配管理这样的决定基于CV或SV性能测试结果在项目控制，监控成本和进度是否在正确的轨道上是至关重要的。 （挣得值法）EVM用在系统的水平上的要素是相互独立的。因为，（挣得值法）EVM是不适合在那些操作水平上高度相互依赖的任务。 Kim和Ballard（2000）在成本和进度的标准对工作流程的可靠性基础上调查释放分配的影响。根据Kim和Ballard（2000），如果选择工作任务是预算和成本在每个成本账户是主要决策标准。工作流程变得不可靠的，这会导致没必要的较长持续时间和较高的成本，进度和成本超过了相关指标。MBMMBM思想相对于MBR，Johnson and Broms (2000)中使用的术语管理手段。Johnson and Broms (2000)，在MBR和MBM实践的差异反映了管理自然系统和管理机制系统原理的差异。如业务组织的机械性世界不是分成独立的部分。最大化产出和各个部分效率对于各方之间的关系并没有那么重要。对于项目管理或其他形式组织的贡献要大于各个子部分贡献之和（Johnson and Broms 2000; Johnson 1992）.。方法管理论的基本信念是什么决定一个组织的长期盈利能力的工作方式。只有通过寻找他们能够达到的期望效果。试图优化组织的每个部分，分离导致了一部分蚕食了另一部分，并降低了整个系统的性能。管理者应首先要坚持努力，如重视纪律的实践诸如如何做工作，协调系统之间的部分，能使员工清楚自己所做的工作。这方面的一个很好的例子就是莱克在他的丰田模式丰田管理原则的的帐户经营理念（2004）。LPSLPS是一个改善工作流程可靠性的生产计划和控制工具（Ballard 2000）许多公司都采用的方法和案例研究报告的结果，许多报告和学术论文为最后计划者提高工作流程的可靠性提供了证据，从而可以缩短项目工期和节约项目成本（Kim and Jang 2005; Johansen and Porter 2003; Fiallo and Revelo 2002; Ballard et al. 2007）。最后的规划师”是该组织的决策链的最后一步，因为他/她的策划过程的输出不是为一个低水平策划过程提供指导性，而是生产过程的结果，如图所示，最后计划者仅仅释放可行的共作到现场，跟传统的为了满足工期而把施工任务推给施工队或设计队是相反的。另外也需要面对即将到来任务限制，任务分配也期望满足特定要求的，序列的，规模的质量要求。此外，由于错误仍会存在，控制系统机构就会从从失败的计划中促进学习。努力避免再次犯同样的错误 。从工作流程的不定性确保生产经营单位工作的质量。使这些单位提高自身生产力，同时也提高了下游生产单位的生产力，这些下游生产经营单位接收和建立自己的工作，因此都依赖于可靠释放必要的前提工作和资源共享为了完成自己的计划（Ballard andHowell 1998）。.项目目标计划信息建议计划执行（1）传统计划过程资源项目目标计划建议信息可行最后计划过程同意计划执行资源（2）最后计划者过程指标完成计划的百分比（PPC）是一个工作流程的可靠性措施（Ballard 2000），并且计算近期内完成的任务除以总任务中的计划时间内完成的任务（Ballard 2000），对于PPC公式如下：完成工作的数量 PPC(%) =分配工作的数量 100%PPC对于数据的要求就是计算完成工作的数量和分配完成工作的数量，这些数据不需要任何额外的精力和时间可以从工程师或工长获得。不需要如资源消耗监控所必需的测量。假设最后计划者系统假设计划任务存在着不确定性或习惯的限制开始或完成任务的规定时间。不确定性和计划任务的限制可能包括及时提供资源，施工图，或必要的准备工作等。这些不确定因素和制约因素，揭示和处理在一个超前六个星期持续规划过程，只有完整的任务被纳入日或周工作计划中。先行规划，妥善完成，提高工作流程的可靠性，因为已工作由于限制应经被筛选，判断正常约束更有可能完成计划。 Howell and Ballard （1996）进一步说，只有在实现规划的可靠性下成本和进度的测量才是可靠的。管理思想虽然传统的项目控制管理活动侧重于依靠结果管理论，最后策划者侧重点是放在工作流程的可靠性，即预测专家之间的交换工作，LPS反应的是方法思维管理。1监测的重点是规划的可靠性，而不是在金融指标。2LPS假定计划任务包括不确定性和约束3管理决策一句的是规划的可靠性，成本和进度控制先决条件这种生产控制观点属于的方法管理论的思维。许多个案研究结果表明，在生产管理中这种观点是很有效的。会计数字相对的关系 从挣得值法中可以看出，结果管理论依据传统项目控制方法侧重会计数字，设计的目的是从计划成本和工期控制尽量减少负面的差异，相反，方法管理论的目标是改善整个产单位工作流程，首先确保工作流程可靠，然后不断提高整个生产系统的性能。提高可靠性可以改善各个参与方之间的关系，相互之间的信任可以建立良好的关系，信任来自可靠性，来自守信，不是承诺或者合同。根据项目控制线，项目控制工具依靠方法管理论可以改善项目参与方的关系，降低成本和生产副产品的持续时间。管理思想是否合适当前的项目管理，关于管理思想是否适合目前的项目管理需要调查目前建设项目的特点，现在建设项目常常结构复杂且充满不确定性（Williams1999）. 涉及项目的参加人数越来越多和项目对工期有越来越高的要求（Howell and Ballard 1996）.。一个项目需要处理巨大数量的交接工作（材料和信息），从带来了很高的不确定性和相互依赖性，这种特性尤其在操作线很容易被发现，工作和信息流的可靠性变得比任何时候都更加重要，在这种情况下，小型社区建设研究表明成本和进度管理必须作为工作流程的可靠性前提（Ballard and Howell 1998;Howell 1999）.。书面的实验证据许多先前的案例研究发现支持这个申明，这个申明认为LPS在操作水平上的管理工作是更合适的。一些研究指定的整的执法应用前优先实施最后计划者系统。一些并没特定的控制工具优于LPS。然而，因为结果管理论是哲学管理，强调当前被接受的实践，我们有理由相信如果不是全部的话大多数工程项目采用最后计划者系统优于方法管理论的工具，如果没有特别指定的话。该作家在两个组织（雅培和莱利）上采用现场试验实施最后计划着系统在操作层上作为一种管理工具的方法。雅培是公司的所有者，而莱利是一个总承包商，他在医药研究和开发中心采用了最后计划者系统（工艺和设备建设系统），最后计划系统应用于周生产计划后完成计划的百分比有54%上升到94%，部分的现场试验结果如下：1. 最后计划系统迫使我们去思考每天应当完成的计划。2. 最后计划系统能让我们很容易理解不能完成任务的原因Ilyang是在土方工程和混凝土结构的工作专业承包商，它们用于10重型民用项目上使用挣得值法优先采用最后计划系统，平均计划完成百分比从50%提高到80%，进度绩效指数提高了10%以上。 巴拉德等在2007年在印第安纳州的炼油厂设施项目提出了一个统计分析以支持他们所以声称的最后计划系统了提高其规划的可靠性(完成计划百分比)和生产力。Kim and Jang 在2005年2006年提出方案研究关于最后计划系统提高了方案的可靠性，以及才用最后计划系统后在操作层面上进度/成本的绩效水平。据悉，该工程在操作层面上使用挣得值法优先采用了最后计划系统在例研究中（Kim and Jang 2005）.案例研究专家们调查如何使得方法管理论和结果管理论是有效的生产规划和控制 。在操作层面上。专家采访了在操作层上实施的22 个项目生产计划的12个 项目经理和 12 前线经理，还有相关产量控制文件，例如对周进度计划进行了分析。采访问题案例研究的重点是如何使在操作层上的工作按计划和控制进行，具体而言，我们要求采用什么工具去管理管理日常工作和周计划。很多的工具可以采用。例如，最后计划和挣得值法可同时使用。研究人员也调查了工程管理的基本工具，尽管采用了一样的管理工具但在管理工作中管理的方法是不同的。在这方面,我们调查如何评价它们的绩效，包括反馈，详细采访提问也载于附录。表2. 采访的总结的结果 是 否使用最后规划师制度？ 22 0采用最后计划着系统后费用绩效指数是否提高 ？ 8（超过20的改善）10（超过10的改善）3 （0-10的改善）1（ 0-10的减小 ）是否采用完成计划的百分作为一种措施？ 22 0 措施失败的原因？ 18 4根本原因分析？ 9 13在操作水平上衡量成本绩效？715在分配任务中隐藏优先权？ 14 8注：受访者人数为22。案例研究结果所有被采访人回答说他们使用最后计划系统作为生产管理的工具，然而，只有九个项目使用了根源分析，其他项目计算完成计划的百分比仅作为反馈。22个项目中的7个项目使用了挣得值法中成本信息去分配日常工作，同时在操作水平上管理他们的工作（表2）。防止任务的不确定性流入组员在项目中不具有任务分配优先权，挣得值法虽被使用他们明显地仍然采取最后计划者系统。在项目中任务分配给员工成本和进度是优先考虑的，挣得值法和最后计划系统在操作水平上被采用。这些项目未实施方法管理论的控制，因为他们没有全面贯彻实施最后计划系统。项目业绩 18个项目在月成本绩效指数（CPI），实际成本/预算上获得了超过10改进，这个结果符合其他研究成果所显示的计划可靠性和项目绩效之间的关系。衡量方法与结果的比较所有项目采用计完成百分比衡量规划的可靠性，记录得18个项目失败的原因，18 个项目中只有 9 个项目做了根本原因分析，这类问题解决的方法旨在确定的问题或事件的根本原因。例如5 为什么。9 个项目中6个项目没有进行根本原因分析并且成本绩效指数获得超过 20%的改进。 7个项目发布日常任务的成本信息和在操作水平上衡量成本绩效。8个项目的监督人说质量标准相比在任务分配中他们他们优先考虑挣得值法。我们发现在那些项目的管理方式是被结果管理论的思想所控制，这些项目在操作水平上使用挣得值法作为项目控制的工具，尽管他们同时采用方法管理论。结果表明。工具本身并不必然导致设计这样的工具。 案研究结果表明方法管理的思想和实践能够改进成本绩效。通过建立绩效改善的条件，绩效就可以提高。在实施最后规划系统过程中，一些管理人员发现通过分配和跟踪周工作分配成本用它可作为一种微型方法管理的工具。如果在经过可靠培训前将成本信息纳入周工作计划，承诺将会行之有效。它会很容易变成释放工作分配的主要标准，而不是五个质量标准。从而工作流量可以变得不可靠。 不可靠工作流动导致比预算更长持续时间和更高的费用。质量分配标准可能会牺牲赢得值。结论我们调查了两个研究问题：（1）管理思想（管理理论）在项目控制方法和工具上的基础是什么？（2）方法管理论是不是更适合那些任务有着高度依赖性的日常生产系统？本文通过引进和开发两个基本的运营管理概念有助于形成一个项目管理理论：方法管理思想和结果管理思想，我们探索了理论的涵义，尤其是两个项目控制工具的管理思想：挣得值法和最后计划系统，他们认为挣得值法来自方法管理的思想，但在操作水平上的项目控制依靠管理的思想是不合适的。本文以最后计划系统作为一个例子展示方法管理论的观点。本文采用了来自文献的实地案例研究和实证证据来检验假设，即方法管理论更适合在操作水平上的管理工作。来自文献的实地案例研究和实证证据表明在生产计划中依靠方法管理论显示出了更好的绩效，当它被用在从操作水平上在那些依赖性较高的任务中。案例研究也表明，工具使用的使用方式和使用什么样工具是一样重要的。附录:采访提问1.描述您的项目。2.如何计划和控制生产 （产量控制）？3.在分配任务和优先分给员工任务中的标准是什么？4.如何评估和衡量你的生产计划？5.如果你使用完成计划百分比（完成任务的数量/分配的任务数量100%）你们找出没有完成任务中失败的原因吗?6 最后计划系统是如何改变绩效的？7.你能在分配水平上衡量费绩效和挣得值吗？8.如果您在工作分配使用挣得值或成本措施，它会影响你给员工分配任务的决策过程吗?9.是否有任何障碍限制使用最后计划系统吗？参考文献巴拉德，G. （2000）。 “最后的生产控制规划师制度”。博士论文，伯明翰大学，伯明翰，英国巴拉德，G.，豪威尔，G. （1998）。 “屏蔽生产：在生产控制的基本步骤。“J.构造。工程。管理。，124 1，11-17。巴拉德，G.，金勇，张，J.，刘，M. （2007）。 “在实施精益项目一级RR - 234。“研究众议员RT - 234，建造业研究所，奥斯汀，德克萨斯州。Bertelsen，S. 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