2013年国际市场营销学练习4.doc

国际市场营销练习4一、名词解释跨国公司跨国公司就是在两个和两个以上的国家投入和拥有可实际控制的经营资产，长期从事跨国界的生产经营活动的企业组织。转移价格是指同一跨国公司组织系统内母公司与子公司之间、子公司或分公司彼此之间进行内部交易时采用的价格。盈亏平衡定价法也叫保本定价法或收支平衡定价法，是指在销量既定的条件下，企业产品的价格必须达到一定的水平才能做到盈亏平衡、收支相抵。既定的销量就称为盈亏平衡点，这种制定价格的方法就称为盈亏平衡定价法。边际贡献定价法也称边际成本定价法，即仅计算可变成本，不计算固定成本，在变动成本的基础上加上预期的边际贡献。边际贡献是指企业增加一个产品的销售，所获得的收入减去边际成本的数目。需求弹性定价法指根据价格弹性确定价格调整方向的原则或技巧。随行就市定价法又称流行水准定价法，是以本行业的平均价格水平为标准的定价方法。是竞争导向定价方法中广为流行的一种。其原则是使本企业产品的价格与竞争产品的平均价格保持一致。 竞争导向定价法竞争导向定价以市场上相互竞争的同类商品价格为定价基本依据，以随竞争状况的变化确定和调整价格水平为特征，主要有通行价格定价、密封投标定价、竞争价格定价等方法。 尾数定价法指在确定零售价格时，以零头数结尾，使用户在心理上有一种便宜的感觉，或是按照风俗习惯的要求，价格尾数取吉利数字，以扩大销售。声望定价法指利用消费者仰慕名牌商品或名店的声望所产生的某种心理来制定商品的价格。营销渠道商品从生产领域进入另一个生产领域或消费领域的流通途径；不仅指商品实物形态的运动路线，还包括完成商品运动的交换结构和形式。二、简答题1、 国际定价受到哪些因素的制约？举例说明。成本、市场、政府干预。自行举例。2、 国际定价有哪些策略？成本导向，市场导向，竞争导向。3、 整体营销的含义及其启示？1992年，市场营销学界的权威菲利普科特勒提出了跨世纪的营销新观念整体营销(Total Marketing)理念。所谓“整体营销”，就是公司营销活动应该囊括内外部环境的所有重要行为者，其中包括供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒和一般大众，前四者构成微观环境，后六者体现宏观环境。整体营销强调的是营销活动不要局限于部分行为对象，强调营销活动要拓宽空间视野。整体营销突破了以最终顾客市场营销为中心的传统市场营销理论的概念，提出从长远利益出发，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的所有重要行为者，整体市场营销促使我们对原有的竞争模式进行思考。例如，对供应商市场进行营销时，传统营销理论的做法是把供应商放在对立面，刺激和促使以价格竞争为中心的竞争市场形成。整体市场营销则强调与那些成绩卓著的优秀供应商建立长期稳定的合作关系。 整体营销理论还认为，在当今开放的市场中，企业的营销活动必须是在追求共同利益的基础上去实现其目标。因此，不但要重视供应链上关联企业的市场营销，也要对竞争对手展开市场营销研究。通过加强与竞争者之间的了解和沟通，力求能够影响竞争者的行为方式，使竞争态势朝有利的方面发展，避免恶性竞争，共同构建有序的市场竞争环境。 来自/wiki/%E6%95%B4%E4%BD%93%E8%90%A5%E9%94%804、 营销渠道有哪些功能？进行调研，促进推销，沟通关系，协调关系，提供资金，承担风险，转移所有权。5、 简述“结构紧跟战略”的含义。美国学者钱德勒提出，认为当一个企业或者通过地区多样化，或者通过增加产品线和产品的最终用途以扩展其业务活动时，其组织必须从集中的职能制形式变成一个分散的事业部结构，以增强其有效性。换言之，组织结构与企业战略之间存在着一种对应关系，随着企业战略的变化，企业的组织结构也要随之变化。6、 什么是网络组织？网络组织和母子组织结构有什么区别？为使跨国公司的各个构成单位能够不断地进行创新，通过人、财、物、信息等经营资源的转移，在世界规模上将各构成单位组合起来的一种网络组织。网络组织充分尊重海外子公司的自主性，是一种松散型的结合，以价值、信息的共有为媒介进行整合。三、论述题1、 什么是转移定价？如何正确制定转移价格？转移价格，是指同一跨国公司组织系统内母公司与子公司之间、子公司或分公司彼此之间进行内部交易时采用的价格。有两种方法：以成本为基础的转移定价和以市价为基础的转移定价。详细论述。2、 为什么说各国反倾销措施和可能存在的灰色市场，是企业国际定价面临的两大难题？如何解决？论述反倾销措施和灰色市场存在的原因。因为它们给企业带来了不公正的待遇，使企业遭受损失。企业要制定相应策略。3、 什么是渠道长度决策和宽度决策？广泛分销、独家分销、选择分销三者之间的相互关系是什么？4、 比较全球职能组织、产品组织、地区组织和矩阵组织的主要特点和各自的利弊。全球职能组织结构的特点是集权程度较高。优点是专业性强，可以减少管理层次，避免机构和人员的重叠；可以加强公司的统一成本核算和利润的考核。缺点是高度的专业化分工形成不同的职业思维方式，给相互独立的专业管理部门之间的沟通和联系带来一定的苦难；高级管理层的内部协调负担很重；相互之间缺乏进行比较的共同基础。产品组织的特点是分权程度较高。优点是：有利于各事业部及时抓住市场机会；有利于提高企业在该竞争领域里的竞争力；产品的营销、生产和财务等可以在全球范围内进行协调；减少高层用于内部协调的时间和精力；有利于强化各部门之间的竞争意识，发挥各个产品事业部的主观能动性。地区组织的特点是分权程度较高。优点：减少总部协调和管理的工作；实现了在某一地区范围内的企业资源共享；能够快速做出合适的决策，与环境的变化保持一致。缺点：专业性较差；对管理人员的需求量增大，造成人才的浪费；容易形成地区本位主义；规模经济可能会受影响。矩阵组织就是将两种或三种组织结构结合在一起。优点：取长补短，即拿一种结构的优点去弥补另一种结构的缺陷。缺点：多头领导；汇报繁琐；机构庞大；相互牵制；工作效率低。5、 为什么说网络组织更能适应复杂多变的外部环境？论述现代企业环境，这种环境要求现代组织结构必须具备如下条件：6、 具有较大的柔性，能够灵活地适应剧烈变动的国际环境；能够将全球化战略与本地化战略有机结合；有利于技术和产品的创新；有利于子公司资源的充分利用。网络组织的特征十分有助于企业的创新。四、案例题飞利浦家电遭遇中国经销商清盘2009年3月，面对每年与飞利浦小家电高达4000多万元的合作，北京明辉伟业科贸有限公司总经理白建明选择了“清盘”，结束与飞利浦的合作，寻找其它品牌。而在2007年3月，明辉伟业成为飞利浦小家电北京的经销商，主要经销飞利浦的剃须刀、电饭煲、咖啡机、吸尘器、空气净化器等产品。 对于结束与飞利浦的合作，白建明告诉记者，他一开始也非常舍不得，毕竟是这么大一摊生意。但经销商不可能做亏本生意，最终只能忍痛断交。“通过与飞利浦2年的合作，我们发现，飞利浦作为一家跨国企业，看上去很美，但对市场的开发与维护能力却很糟糕。”白建明显得有些无可奈何。 白建明向记者痛斥飞利浦小家电在市场运作过程中存在三大罪状：一是渠道管理混乱，产品价格不统一；二是区域市场管理人治化现象严重，完全以个人利益为主导；三是企业与商家没有共赢意识，只考虑企业的销售目标，不管商家利益。 市场管理太乱 当年，白建明心里盘算，以飞利浦的品牌，及其在小家电领域的优势，合作一年赚个百十万，应该不成问题。但随后白建明发现，飞利浦看上去并不是那么回事，对渠道的管理能力非常糟糕。经销商不要说赚钱，能维持不亏本经营都是一件非常艰难的事。 谈到飞利浦渠道管理的问题，白建明就非常恼火。作为飞利浦在北京的经销商，其主要负责向北京的国美、大中、华堂、城乡仓储、贵友、永旺等渠道的供货。但白建明很快发现，同样是飞利浦的经销商，同样是飞利浦的剃须刀、榨汁机，提货价竟相差8%15%。在利润比纸薄的家电业，这种提货价的价差就足以让一个经销商发财或者亏本。 明辉伟业向本报记者提供的发票显示，型号为HR1861的榨汁机，从飞利浦公司的提货价为859.6元，而从天意等市场的经销商提货价为750元。一款型号为RQ1050的剃须刀，飞利浦给明辉伟业的供货价为2191.1元，从其它经销商的拿货价只有1950元。市场上较畅销一款型号为HQ7310剃须刀，飞利浦给明辉伟业的供货价为520.87元，而明辉从北京市场其它经销商的拿货价竟然只有384.67元，两者价差达到了30%。 “一开始，面对这么大的差价，我们怀疑货有问题，后来进了一批货发现，全都是飞利浦的正品。他们就能以这么低的价格向市场大批量供货。”白建明告诉记者，了解到这一情况后，他们也曾向飞利浦华北区进行反映，但一直没有回复。于是，在2008年度的双方合作到期后，明辉伟业于今年3月向飞利浦公司提出终止合作。 一位不愿署名的飞利浦经销商告诉记者，自飞利浦将生活小家电与大家电的部门合并之后，对所有经销商就采取了大家电的打款压货管理政策。2007年末至今的飞利浦小家电市场操作，基本放弃了市场管理的手段，不断通过迫使几百家全国经销商进货、压货，来赢得市场，保持增长。 市场操作人治化 飞利浦与明辉伟业的矛盾，随着双方合作蜜月期的结束而公开化。白建明告诉记者，我们提出终止合作后，由于还要面临库存产品的消化，维持原有渠道的正常销售。此外，飞利浦方面也要寻找新代理商来接替我们。所以，双方人员一直在友好交接。 “6月15日，飞利浦优质生活部华北区还发邮件给我们，要维护对原有渠道的供货稳定。7月，我们还给飞利浦公司打款50万元，用于维持新旧经销商过渡期的飞利浦产品正常销售。随后，飞利浦找到了益泰山水和金松电器两家新的经销商来接手我们的渠道和货源。”白建明说这一段时间，他还想着飞利浦会考虑商家利益，尽管找到新商家，解决交接。 不过，事情在国庆节后急转直下。白建明告诉记者：“节前双方还在协商，节后飞利浦就突然袭击，不仅断了公司库存飞利浦小家电的出货渠道，还直接让我们公司派驻大中电器的30多位导购员失业，而我公司目前飞利浦的库存货物价值800多万元，飞利浦的账上还欠我们50万元的货款。这一做法就是把我们往死路上逼。” 记者注意到，在新旧经销商的交接过程中，双方因一些具体的条款未能达成共识，主要涉及明辉公司此前代垫的市场费用。飞利浦方面认为明辉公司的这一要求没有相应的签字文件。随后，明辉伟业与益泰山水的交接搁置。而就在国庆长假结束的第一天，飞利浦北京联络处突然发文给大中电器，要求终止明辉伟业的供货资格，封存该公司在大中的样机和库存。同时，授权金松电器为大中电器的飞利浦指定供应商。 白建明还指出：“答应我们的促销费，现在不承认了，产品供货价出现两种价格体系，这些都是华东区的一些市场人员，欺骗飞利浦总部干的事情。” 欺压商家非个案 记者调查后发现，明辉伟业与飞利浦一事并非个案。上海、玉林、长春、沈阳、成都等地的经销商也陆续曝出飞利浦在渠道管理中的问题。上海庞艳电器有限公司戎志斌告诉记者，早在2002年他们成为飞利浦大家电在上海的经销商，负责向家乐福、沃尔玛、麦德龙等商超渠道供货，主要是飞利浦液晶电视、DVD、音响等。 两年前，飞利浦突然单方面通知麦德龙、沃尔玛取消庞艳电器的供货商资格。2008年底，飞利浦又取消庞艳电器向家乐福的供货资格。至今，戎志斌手中还有1000万元的飞利浦库存，像液晶电视的市场价格一直再降，库存贬值严重，坏机、废机也不给解决。 戎志斌告诉本报记者：“飞利浦停止合作，不仅让我经济上蒙羞，更让我的人格蒙羞，以前我们每年销售额都是在5000多万元。当初进入这些大超市都是我一家一家去谈，将飞利浦的产品做进去。现在说不让我做，就突然取消我的代理资格，简直就是强盗。” 据戎志斌透露：“飞利浦的一些市场销售经理将原本用于调控经销商销售积极性的市场促销费等资源，变成个人谋利的一种工具。将市场促销费多给了个人关系比较好的经销商。而且，飞利浦对不同的商家供货价也不统一，飞利浦的解释是不同的渠道供货价是不同，因为我们是向超市供货，所以价格就要高。” “跟我合作的飞利浦业务人员，为了完成每月的销售任务，承诺给我促销费。等到后来我去要，飞利浦公司说业务员口头承诺，没有签字不认可。之后，他们干脆换了业务人员，让我找不到人。虽然这些业务人员为达目的不择手段，拿公司的资源换取个人利益，飞利浦总部不一定都清楚，但他们出来说话、干事都是代表飞利浦公司的，公司必须为管理不规范买单。”戎志斌显得有些激动。 “到最后，飞利浦的市场人员为了将自己熟悉的人拉进来做，就打压我们这些关系不铁的经销商，人为制造不和谐。现在，问题已经过去两年了，飞利浦方面都不解决问题，我也曾给飞利浦优质生活事业部大中华区首席执行官黄瑞仁写信，也没有解决方案。” 记者在明辉伟业组织的维权论坛上看到一则网友留言：北京事件只是冰山的一角,像华东苏州区的苏州、常州的经销商无论是市场运作水平，还是对飞利浦的忠诚度在全国也是屈指可数的，也基本上放弃了多年对飞利浦小电的追求。而玉林的飞利浦经销商梁先生告诉本报记者，最近正在与飞利浦就相关事宜进行谈判，方便时他会对媒体说明。 对于飞利浦与经销商之间的这些纠纷，本报将继续关注。 飞利浦中国回应：此事属于商业纠纷，不希望媒体关注 记者就此事首先采访了飞利浦中国优质生活部华北区总监徐安利，徐安利没有回应。随后，飞利浦电子中国新闻发言人致电本报记者，愿意就此事说明情况。 该人士告诉记者，对于飞利浦与明辉伟业之间的纠纷确实存在。她告诉记者，双方确实在2007年3月至2008年底是合作伙伴。明辉伟业于今年初突然提出终止合作后，飞利浦也积极配合双方的交接，但明辉伟业在进行某一个卖场的交接过程中，突然提出其它要求，导致交接未能如期进行，一直搁置今天。她还透露，双方最近几个月的确就交接事宜进行