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计划工作讲课手稿 引言在日常的学习和生活中，我们经常会看到或听到“计划”这个词。 大到美国政府的火星探测计划，小到我们身边的一次周末郊游计划，计划几乎无处不在。 我们经常会为自己制定一些个人计划，例如一学期的学习计划、勤工俭学计划、假期旅行计划等等。 我们还经常有这样的体会，如果在行动前能对整体事情有一个周密的计划，对要做什么以及如何去做都能了然在胸，就可能以更大的信心和把握投入到事情中去，而结果成功率也会高很多。 同样地，任何组织，不论其性质如何和规模大小，都必须有计划。 那么，计划是什么？简单地说，计划是对未来行动的预先安排。 对美国500家大型企业组织的调查表明，他们当中有94进行长期规划。 计划在管理职能中是非常重要的，可以说有相当的管理学家认为它处于管理的首要地位。 为什么呢？因为、在有些情况下，计划职能是组织唯一需要完成的管理工作。 比如，原计划在某地设立一家新的企业，在计划设计和进行可行性研究时，发现在该地设立这家企业是不合适的，只好放弃，这时，所有的工作就告一段落，无须实行其它的管理职能。 、管理过程当中的其它管理职能都是为了支持、保证计划目标的顺利实行。 因此这些职能只有在计划工作确定了目标之后才能进行。 一位主管人员只有在明确了组织的计划目标之后，才能确定合适的组织结构，例如，一个企业要开发一种新产品，可能为此专门成立一个项目小组，并实行一种矩阵式的组织形式和职权关系。 计划工作对人员配备的影响，可能需要委任新的部门主管，调整和充实关键部门的人员以及培训员工等，而组织结构和人员构成的变化，必然会影响到领导方式和激励方式。 计划和控制的关系也非常密切，关于这一点，我们后面会讲到。 一、计划工作的概念计划是管理的首要职能。 它是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。 “计划”一词可以从两个方面理解 （1）从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式表达的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，即在制定计划工作中所形成的各种管理性文件。 （2）从动词意义上说，计划是指为实现决策目标而预先进行的行动安排，即制定计划工作的过程。 这项行动安排工作包括在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规划，行动结果的检查与控制等。 计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。 正如哈罗德孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。 1可以通俗扼要地将计划工作的内容和任务概括为六个方面，即被描述为“5W1H”What（what todo）做什么？目标。 要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。 Why（why todo）为什么做？原因。 明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。 实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解地越清楚，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。 正如通常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。 Who（who todo）谁去做？人员。 计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。 When（when todo）何时做？时间。 规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。 Where（where todo）何地做？地点。 规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。 How（how todo）怎样做？手段。 制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。 实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门或人员，作成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。 二、计划的作用计划是对未来的部署，它为组织的发展提供了方向。 在复杂多变和充满不确定性的组织环境中，一个科学、准确的计划，会减少各种变化所带来的影响，为管理者实现既定的管理目标起到事半功倍的作用。 1、计划可以预知未来的不确定因素，减少变化带来的影响计划是面向未来的，但未来的组织生存环境又具有很大的不确定性。 计划的重要性就是要充分分析并了解未来环境的变化规律和变化趋势，掌握未来组织可能出现的机会和面临的挑战，从而将不确定性降到最低限度。 因此，这就要求管理者进行周密的预测，把计划做得科学、准确，才能变被动为主动，变不利为有利。 2、有利于组织目标的实现计划为组织确立了明确而具体的目标，并且选择了有利于组织实现目标的方案。 由于周密细致、全面的计划工作统一了部门之间的活动，才使主管人员从日常的事务中解放出来，而将主要精力放在随时检查、修改、扩大计划上来，放在对未来不肯定的研究上来。 这既能保证计划的连续性，又能保证全面地实现目标。 3、计划工作设计了良好的工作流程，便于有效地进行管理2计划工作强调效率性。 在具体的目标方案中，计划工作明确了组织中每个部门的职能分工，使得每个职能部门的工作能够协调一致，从而有利于资源的合理配置；同时计划工作对人力、物力、财力和时间都作出了明确而具体的规定，保证人、财、物得到最合理的安排，可以减少重叠性和浪费性的活动。 因此，计划工作能细致地组织经营活动，有效地提高组织的经济效益。 4、计划设立目标和标准，有利于进行控制计划和控制是一个事物的两个方面，没有计划的活动是无法控制的，可以说，计划是控制的基础。 控制活动就是通过纠正计划的偏差使活动保持既定的方向，正是由于计划工作确定了目标，才使得控制职能能够将实际的业绩与计划目标进行对照，一旦出现重大偏差，可以及时纠正偏差。 计划可以消除变化？计划不能够消除变化，无论怎么计划，变化总是存在的，总会发生。 制定计划的目的之一就是预测变化和采取最有效的应变措施。 计划降低灵活性？计划之所以会给人这种印象，即成为一种约束，主要是计划制定者在制定出计划以后，就不再对计划进行必要的修改了。 事实上，计划出来以后，并不是一成不变的，它应当是一个连续不断的过程，完全可能在情况出现没有 三、计划的性质（一）目标性管理者们为什么要制定计划？因为计划可以给出方向，计划能使组织即使处在复杂多变的，充满不确定因素的环境中，也能始终把精力集中在一定的目标上，减少变化的冲击，使组织成员的行为与组织的目标协调一致，互相合作，结成团队。 缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。 所以，没有计划的行动可以说或多或少是一种盲目的行动。 组织是为了有意识的合作来完成群体的目标而生存的，因而，组织制定的每一个计划都旨在促使组织目标的实现。 计划工作的一个主要方面就是通过制定计划，使企业的每个员工能够明确和理解组织的目标。 未来的不确定性和环境的变化要求组织的一般成员了解组织的目标和实现目标的行动安排，而且更要求组织的主要领导人员明确组织的目标和实现目标的行动路径。 计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。 （二）先导性从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能。 计划工作的主要任务就是为组织活动确定目标，组织、人事、领导和控制等管理活动，只能在确定目标之后才能进行，因此计划工作理应放在其他工作之前。 另一方面，在某些场合，计划工作可能是付诸实施的唯一3管理职能。 计划工作的结果可能得出一个决策，也就无需进行随后的组织工作、领导和控制工作等。 第三，计划工作影响和贯穿于组织、人员配备、领导和控制工作中。 （三）普遍性计划工作的普遍性主要体现在如下几个方面。 首先，计划工作涉及到组织的每个管理层次每个管理人员。 其次，计划工作存在任何组织内，不分规模的大小。 因此，计划工作是组织内各级管理人员的一个基本职能，具有普遍性。 （四）效益性（经济性）计划工作不仅要有效地确保实现目标（有效果），还要从众多的方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率，也就是说计划工作要讲究效率。 这里所讲的效率，不仅包括用人们通常理解的时间或资金等成本来衡量，而且还包括用组织成员和集体的动机和满意程度来衡量，是全方位的。 （五）创新性计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出提前安排或打算的，因而它是一个创造性的管理过程。 面对出现的新问题和新机会，管理人员可能需要提出适应组织实际情况的一些新思路、新方法。 所以说计划工作是一项创造性的管理工作。 四、计划工作的原则（一）综合平衡原则（二）承诺原则合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务4所必需的时间。 按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。 此外，必须合理地确定计划期限，并且不应随意缩短计划期限。 再有，每项计划的许诺不能太多，因为许诺越多，则计划时间越长。 如果主管人员实现许诺所需的时间长度比它可能正确预见的未来期限还要长，如果他不能获得足够的资源，使计划具有足够的灵活性，那么他就应当断然地减少许诺，或使将他所许诺的期限缩短。 （三）弹性原则计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价。 灵活性原理可以表述为计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。 必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。 对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。 当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是 1、不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。 因为未来的不肯定性是很难完全预料的，如果我们一味等待收集更多的信息，尽量地将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。 2、使计划具有灵活性使要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。 3、有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。 即存在这种情况，某个派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。 为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口，但是要留有余地。 本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。 （四）改变航道原则计划制定出来以后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所管理，不能被计划框住。 必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。 因为未来情况随时都可能发生变化，制定出来的计划就不能一成不变。 尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但正如前面所提到的，一来不可能面面俱到；二来情况是在不断变化；三是计划往往赶不上变化，总有一些问题时不可能预见到的，所以要定期检查计划。 如果情况已经发生变化，就要调整计划或重新制定计划。 就像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障碍就可绕道而行。 故改变航道原理可以表述为计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。 这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工作者就必须经常的检查计划，重新调整、修订计划，以5此达到预期的目标。 （五）限定因素原则所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。 限定因素原理可以表述如下主管人员越是能够了解对达到组织目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性的、有效的拟定各种行动方案。 限定因素原理有时又被形象地称作“木桶原理”。 其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。 限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。 第二节计划工作的种类和程序 一、计划工作的种类（一）计划时间长短长期计划、中期计划和短期计划长期计划的内容主要包括组织的长远目标以及如何去达到组织的长远目标。 一般来说，人们习惯把五年以上的计划称为长期计划。 总的来说，长期计划只规定组织的目标和达到目标的总的方法，而一般不规定具体做法。 如日本松下公司甚至已经制定了公司年的发展计划。 中期计划是将长期计划的内容细化为每个阶段的目标。 一年以上五年以下的计划称为中期计划。 短期计划对活动有着较为详细的说明和规定。 一年以下的计划称为短期计划。 但应注意，这样的划分也不是绝对的。 比如航天企业一个项目短期计划可能需要5年。 而一个小的服装厂，由于市场变化非常快，它的长期计划可能仅适应1年。 （二）按计划的层次分类战略计划战术计划战略计划是指应用于整个组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略计划一般由组织的高层管理人员来制定。 策略计划是为实现战略计划而采取的手段。 策略计划一般由中层管理人员制定。 作业计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，是根据战略计划和策略计划而制定的执行性计划。 作业计划一般由下级管理人员制定。 （三）按计划的内容分类（四）按计划的明确程度划分具体计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。 假如，学校明年被批准增加招生10，那么具体的计划内容就包括10的生源在全国各地招生的分配比例，各院系的分配比例等这些特定的程序；经费预算方案（包括教育经费、教室、宿舍安排等），以及各项活动时间安排的进度等。 但是，由于具体计划要求具有明确性和可预见性，而往往这些条件不一定都能满足，当不确定性程度很高时，就要求管理当局要保持灵活性以防止以意外的变化，这时，指导性计划就显得更可取。 指导性计划只是规定一些一般的方针，它指出重点，但不把管理者限定在具体的目标上，或6是特定的行动方案上。 例如，一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来的半年时间内，成本要减少4，销售额要增长6；而指导性的计划也许只提出在未来的半年中计划使利润增加5-10。 因此，指导性计划显然更具有灵活性。 当然，是采取具体计划还是指导性计划必须视情况，特别是不确定因素的高低程度而定。 （五）按计划的表现形式划分 1、宗旨宗旨就是一个组织最基本的目标，反映了组织应起的作用，所处的地位，决定了组织的性质。 宗旨明确了一个组织是干什么的，应该干什么，也就是组织的经营理念和经营范围的确定。 例如企业的宗旨是追求股东权益最大化或是向社会提供商品和服务；医院的宗旨是治病救人、救死扶伤等。 宗旨比较抽象，原则化。 美的原来生活可以更美的。 京东方成为显示领域的世界领先企业，IBM让我们共建智慧的地球 2、目标目标是在充分理解组织宗旨的条件下建立起来的，是组织活动在一定条件下要达到的预期结果。 确定目标本身也是计划工作，目标不仅是计划工作的终点，而且也是管理智能活动所要达到的结果。 组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的总之制定的，并为完成组织总之而努力。 组织宗旨支配着组织各个时期和各部门的目标。 3、战略战略一词于军事用语，是指通过对交战双方进行分析判断而作出对战争全局的筹划和指导。 对于组织来说，战略是为了实现组织长远目标所选择的发展方向。 战略就是不确切地概述组织怎样完成它的目标。 4、政策政策是指组织在决策时或处理问题时指导以及沟通思想活动的方针和一般规定。 政策是管理的指导思想，它为管理人员的行动指明了方向，并明确了在一定范围内怎样进行管理。 5、程序程序规定了例行问题的解决方法和步骤。 它具体规定了某一件事情应该做什么，先做什么，再做什么。 其实质是对未来要进行的行动规定顺序。 6）规则规则规定了某种情况下能采取或不能采取的某种具体行动，即什么可为，什么不可为。 在通常情况下，一系列规则的总和就构成了程序。 7、规划规划是为了实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、使用资源以及其他要素的复合体。 规划是粗线条的、纲领性的计划。 8、预算7预算也被称为数字化的计划，是用数字表示预期结果的一份报表。 预算可以用财务术语或其他计量单位来表示，这种数字形式有助于更准确地执行计划。 通过预算可以考核管理工作的成效和对预算目标的偏离情况，从而实现控制的目的。 （注意政策、程序和规则三者的区别规则不同于程序，规则虽然指导行动但并不表明时间顺序，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分，比如禁止吸烟是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个客户服务程序可能表现为一些规则，如在接到顾客电话后30分钟要给予答复。 政策的目的是指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地，规则也起指导作用，却没有自行处理的权力。 战略个，政策一组，程序一大堆，规则无数个。 人为什么想当官，想往上爬？因为越往上，灵活性越大，规则越少，越基层规则越多） 二、计划编制的程序计划职能是管理的基本职能。 为使集体的努力有效，人们就必须知道在一定时期内应该去做什么，这就是计划的职能。 由于管理的环境是动态的，管理活动也在不断地变化和发展，计划是作为行动之前的安排，因此计划工作是一种连续不断的循环。 良好的计划必须有充分的弹性，计划再计划，不断循环，不断提高。 （一）估量机会估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。 组织的管理者要充分认识到自身的优势、劣势，分析面临的机会和威胁，要做到心中有数，知己知彼，才能真正摆正自己的位置，明确组织希望去解决什么问题，为什么要解决这些问题，我们要期望得到什么等等。 在估量机会的基础上，确定可行性目标。 （二）确定目标计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。 目标是存在的依据，是组织的灵魂，是组织期望达到的最终结果。 （三）确定前提条件确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 确定计划的前提条件主要靠预测，但未来预期环境的内容多种多样，错综复杂，影响的因素很多，这些因素分为可控、部分可控和不可控三种。 一般来说，不可控因素越多，预测工作的难度就越大，对管理者的素质要求就越高。 （四）确定备选方案在计划的前提条件明确以后，就要着手去寻找实现目标的方案和途径。 完成某一项任务总会有很多方法，即每一项行动都有异途存在，这就是“异途原理”。 方案不是越多越好，我们要做的工作是将许多备选方案的数量逐步地减少，对一些最有希望的方案进行分析。 8（五）评价备选方案评价备选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。 各种备选方案一般都各有其优缺点，这就要求管理者根据组织的目标并做到定性分析和定量分析相结合，才能选择一个最合适的方案。 （六）选择可行方案选择可行方案就是选择行为过程，正式通过方案。 选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。 可以先确定一个较满意的方案为计划方案，而把其他几个方案作为备选方案。 这样可以加大计划工作的弹性，一旦计划实施的条件有变化，管理者也能够从容应对，迅速适应变化的环境。 （七）拟订派生计划派生计划就是总计划下的分计划。 其作用是支持总计划的贯彻落实。 一个基本计划总是需要若干个派生计划来支持，只有在完成派生计划的基础上，才可能完成基本计划。 （八）编制预算计划工作的最后一步就是编制预算，使计划数字化，即将选定的方案用数字更加具体地表现出来。 通过编制预算，对组织各类计划进行汇总和综合平衡，控制计划的完成进度，才能保证计划目标的实现。 第三节计划工作的常用的方法 一、滚动计划法滚动计划法是现代计划的一种重要方法。 滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划相结合的计划编制方法，是一种编制长期计划的较好方法。 滚动计划法适用于任何类型的计划。 （一）基本思想根据许诺原理，计划期限越长，影响计划执行的不确定因素越多，计划的不确定性越大，计划实现的可能性越小。 因此如果不考虑客观环境的变化，仍然执行原有计划，就会影响计划目标的实现，带来巨大的损失。 滚动计划法就是根据计划的执行情况和环境变化情况不断编制或修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 9（二）滚动计划法的特点 1、近细远粗，近详远略近期计划细致具体，远期计划较为粗糙，执行远期计划时，再由粗变细。 这也是计划期限性决定的。 2、计划的可行性滚动计划法把计划执行期分为几个阶段，不断修订计划，相对来说缩短了计划时期，加大了计划的指导作用，提高了计划执行的质量，使计划更具有现实性和可行性。 3、计划的灵活性每执行完一期计划，管理者可以根据近期计划执行情况和管理环境的变化，分析短期计划中的问题并找出原因，在下一期计划编制时加以克服，使计划更加符合社会变化的需要，从而提高了组织的应变能力。 4、计划的连续性滚动计划法是在原有计划的基础上进行修订，不断向前滚动，这样就协调了不同计划执行阶段间的关系，保证了计划的前后衔接，使计划既具有阶段性又具有连续性。 （三）滚动计划编制的方法把计划执行期分为几个阶段。 按照近详远略的原则，详细编制第一个计划。 第一个计划结束时，根据该计划的执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行适当的修正，使计划向前滚动一个阶段。 继而按同样原则，定期修订编制下一个滚动期的详细计划，促使计划逐期滚动。 五年期计划（xxxx）xx年具体xx年实际完成情况五年期计划（xxxx）xx年具体xx年实际完成情况绩效分析xx年比较具体xx年一般xx年比较粗略xx年很粗略绩效分析计划本身和环境原因分析xx年比较具体xx年一般xx年比较粗略xx年很粗略计划调整的措施方案选择10（四）滚动计划法的关键编制滚动计划的关键在于科学地确定计划修正因素，即要搞清未来时期企业内外部条件变化的情况。 因为只有如此，才能使新编制的计划符合实际情况，适应变化了的内外部环境。 计划修正因素主要有以下几项内容 1、差异分析差异是指第一个执行期的计划和实际之间的差距。 第一个执行期结束时，无论是超额完成了计划或是没有完成计划，都应对差异产生的原因进行定性或定量分析。 因为分析结果对新计划的编制有着直接的影响。 2、环境变化环境是指企业周围的境况，它由多种因素构成。 由于企业的生存和发展是以外部环境为条件的，而且外部环境又是不断发生变化的，因此，企业必须重视调查收集和研究分析外部环境的各种信息，并据此编制计划，使计划更具有适应性。 3、经营方针调整经营方针是指为实现经营目标，根据企业的经营思想，所确定的企业总体或某项重要经营活动所应遵循的原则。 它是针对某一时期生产经营活动所要解决的主要问题提出来的。 由于企业外部环境和内部条件在不断发生变化，因而不同企业或同一企业在不同时期，其经营方针是不相同的。 这就要求企业必须根据变化了的情况，调整其经营方针，以使外部环境、内部条件和经营目标三者实现动态平衡。 （五）滚动计划法的评价 1、计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。 2、滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接； 3、滚动计划方法大大加强了计划的弹性。 二、网络计划技术在网络图上加注工作的时间参数而编成的进度计划，称为网络计划。 用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术，即称为网络计划技术。 （一）网络计划技术的发展简史1956年，美国杜邦奈莫斯公司的摩根沃克与赖明顿兰德公司的詹姆斯E凯利合作，开发了关键线路法(CPM)。 1958年美国海军特种计划局在研制北极星导弹核潜艇时，首次提出了计划评审技术(PERT)。 11随后，网络计划技术风靡全球，为适应各种计划管理需要，以CPM方法为基础，又研制出了其他一些网络计划法。 如搭接网络技术(DLN)，图形评审技术(GERT)、决策网络计划法(DN)、风险评审技术(VERT)、仿真网络计划法和流水网络计划法等等。 至此，网络计划技术作为一种现代计划管理方法，被广泛应用于工业、农业、建筑业、国防和科学研究各个领域。 我国是从60年代开始运用网络计划的，著名数学家华罗庚教授结合我国实际，在吸收国外网络计划技术理论的基础上，将CPM、PERT等方法统定名为统筹法。 网络计划技术现在在我国已广泛应用于国民经济各个领域的计划管理中。 （二）网络计划技术包括的基本内容 1、网络图网络图是指网络计划技术的图解模型，反映整个工程任务的分解和合成。 分解，是指对工程任务的划分；合成，是指解决各项工作的协作与配合。 分解和合成是解决各项工作之间，按逻辑关系的有机组成。 绘制网络图是网络计划技术的基础工作。 2、时间参数在实现整个工程任务过程中，包括人、事、物的运动状态。 这种运动状态都是通过转化为时间函数来反映的。 反映人、事、物运动状态的时间参数包括各项工作的作业时间、开工与完工的时间、工作之间的衔接时间、完成任务的机动时间及工程范围和总工期等。 3、关键路线通过计算网络图中的时间参数，求出工程工期并找出关键路径。 在关键路线上的作业称为关键作业，这些作业完成的快慢直接影响着整个计划的工期。 在计划执行过程中关键作业是管理的重点，在时间和费用方面则要严格控制。 4、网络优化网络优化，是指根据关键路线法，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标达到最优化的计划方案。 网络优化是网络计划技术的主要内容之一，也是较之其它计划方法优越的主要方面。 （三）网络计划技术的步骤 1、确定目标确定目标，是指决定将网络计划技术应用于哪一个工程项目，并提出对工程项目和有关技术经济指标的具体要求。 依据企业现有的管理基础，掌握各方面的信息和情况，利用网络计划技术为实现工程项目，寻求最合适的方案。 2、分解工程项目，列出作业明细表一个工程项目是由许多作业组成的，在绘制网络图前就要将工程项目分解成各项作业。 作业项目划分的粗细程度视工程内容以及不同单位要求而定，通常情况下，作业所包含的内容多，范围大多可分粗些，反之细些。 作业项目分得细，网络图的结点和箭线就多。 对于上12层领导机关，网络图可绘制的粗些，主要是通观全局、分析矛盾、掌握关键、协调工作、进行决策；对于基层单位，网络图就可绘制得细些，以便具体组织和指导工作。 在工程项目分解成作业的基础上，还要进行作业分析，以便明确先行作业（紧前作业），平行作业和后续作业（紧后作业）。 即在该作业开始前，哪些作业必须先期完成，哪些作业可以同时平行地进行，哪些作业必须后期完成，或者在该作业进行的过程中，哪些作业可以与之平行交叉地进行。 3、绘制网络图，进行结点编号根据作业时间明细表，可绘制网络图。 网络图的绘制方法有顺推法和逆推法。 （1）顺推法即从始点时间开始根据每项作业的直接紧后作业，顺序依次绘出各项作业的箭线，直至终点事件为止。 （2）逆推法即从终点事件开始，根据每项作业的紧前作业逆箭头前进方向逐一绘出各项作业的箭线，直至始点事件为止。 4、计算网络时间，确定关键路线根据网络图和各项活动的作业时间，就可以计算出全部网络时间和时差，并确定关键线路。 具体计算网络时间并不太难，但比较烦琐。 在实际工作中影响计划的因素很多，要耗费很多的人力和时间。 因此，只有采用电子计算机才能对计划进行局部或全部调整，这也是为推广应用网络计划技术提出了新内容和新要求。 5、进行网络计划方案的优化找出关键路径，也就初步确定了完成整个计划任务所需要的工期。 这个总工期，是否符合合同或计划规定的时间要求，是否与计划期的劳动力、物资供应、成本费用等计划指标相适应，需要进一步综合平衡，通过优化，择取最优方案。 然后正式绘制网络图，编制各种进度表，以及工程预算等各种计划文件。 6、网络计划的贯彻执行编制网络计划仅仅是计划工作的开始。 计划工作不仅要正确地编制计划，更重要的是组织计划的实施。 网络计划的贯彻执行，要发动群众讨论计划，加强生产管理工作，采取切实有效的措施，保证计划任务的完成。 在应用电子计算机的情况下，可以利用计算机对网络计划的执行进行监督、控制和调整，只要将网络计划及执行情况输入计算机，它就能自动运算、调整，并输出结果，以指导生产。 （四）网络计划技术法的评价 1、优点 （1）能全面而明确地反映出各项工作之间的相互依赖、相互制约的关系和时间顺序。 （2）指出完成人物的关键线路和关键环节，使得管理人员不仅可以统筹安排，还可以重点13管理。 （3）