公司架构的扁平化设计.doc

公司架构的扁平化设计如何维持成本平衡，组织架构扁平化设计不失为一种方案。 一、组织架构扁平化设计的基本原则 组织架构扁平化设计的基本原则可以概括为：职能分析，功能合并，精简机构，节约开支，高效运行。 第一是职能分析。重点分析某一岗位或职能的组织功能是什么，重要性如何，必要性如何。对决策性和宏观性的职能来说，如能集中，尽量集中，在不影响制约控制的前提下，尽可能地对职能进行详细化分析。 第二是功能合并。功能合并主要是指就工作时间和工作性质来说能够进行合并的工作。比如说有的企业工资由人事部计算，而该公司出纳或其他财务人员平时比较空，可以把计算工作合并到财务，进而缩减人事部门的编制，这实质上是实现了薪资计算功能的合并。 第三是精简机构。职能分析和功能合并后，便可进行组织的精简。精简的基本原则是先新后旧，先短后长。就是说，精简先精简工作时间比较短的员工，先精简一些临时或短期合作的项目及人员。 第四是节约开支。人员精简必然导致成本降低，与此同时也应当在合并的职能里进行监督，以防开支和附加成本上升。 第五是后果，达到高效运行。 二、组织架构扁平化设计中应当注意的问题 在组织架构扁平化设计中应当注意的问题有： 第一是防止在执行中不从宏观组织的理性出发，以感性为出发点，结果适得其反。 第二是防止不该精简的精简掉了，该精简的反而没有精简。企业中特别是中国人组成的企业中，人情世故等等往往发挥着非常微妙的作用。 第三是注意精简的方法。一般建议采取讨论，自评，沟通等方法进行。注意方法不要过于激烈。 三、中小企业扁平化组织架构的参考模式 中小企业组织架构扁平化设计之后，年营业额在五个亿以下的企业，其组织架构可以精简到如下模式： 设立总经理一名。经理负责根据公司章程进行全面管理。 分管销售、财务和人事。设立运营管理副经理各一名。运营副经理主要分管采购，工程、品管、生产等的综合管理工作。 设立会计一名和出纳一名。这样，一个精简的组织架构需要三到四人即可运行。选人选对，明确职权范围，进行KPI和KBI考核，运行起来应当不成问题。 四、配套的薪酬体系设计参考 这种情况下，配套的薪酬体系设计应当采取平时加年底的方式。假设某副经理月薪为 2500 元，那么全年的收入应当是2500*12+2500*（50%-200%）。其中前面的三万是按月支付的，最后的浮动是全年的KPI考核和年底支付。在招聘的时候，核心是月收入，因为年底的部分，保障性和可变数都比较大，并且考核的标准一般都不公布，因此暗像操作的可能性比较大，属于弹性管理的部分，不作为设计薪点的起点和重点。 五、结束语 要想节约开支，同时不违反新的劳动合同法，调整和设计组织架构是可行的一步路。要走好这步路的关键有两点，一是精简要恰到好处，二是选人要选对。新劳动合同法实施以前，许多中小企业因为方方面面制度的问题使员工缺乏归宿感，新法施行后，选对人是关键。老百姓有句俗话说的好，请神容易送神难。因此，企业在选人方面应当慎重慎重再慎重，千万不可疏忽大意，选用非人；同时，职责要明确，职权多大，责任多大，要明确以岗位说明书的方式搞清楚，关键问题特别是财务权限和决策权限，是非常敏感的，也是非常严肃的。这些问题搞好了，扁平化的组织没有运行不好的道理。 笔者一个SKYPE上练习英文口语的日本友人村上贵子，在谈到相关问题特别是物价上涨问题时，说和奥运经济有关，说日本也曾经举办过奥运会，也是泡沫比较大，外资先进后出，挣钱的都是外资的金融头目，主办者没多少油水。笔者认为，物价上涨主要是农产品上涨，农产品上涨主要是农村劳动力转移到城市已经导致农村劳动力缺乏，供求关系影响了价格，中国人民银行今年