备课笔记3 绩效计划.doc

绩效计划v 绩效计划在绩效管理系统中的作用v 绩效目标设定时应遵循的基本原则v 绩效计划与绩效目标的关系v 制订绩效计划的基本程序和方法v 避免绩效计划流于形式的方法关键概念 绩效计划 (Performance Plan) 绩效目标 (Performance Objective)绩效计划概述一、绩效计划的概念一、绩效计划的概念二、绩效计划在绩效管理中的作用三、绩效计划制定原则四、如何正确理解绩效计划1、绩效计划的主体是管理者与被管理者 在绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。离开了管理者与被管理者间的双向沟通，对被管理者来说，绩效目标就成为一个外在的、强制的负担，难以发挥对员工的激励与牵引作用。 2、绩效计划是关于工作目标 和标准的契约 这项契约主要应包括：1）员工在本次绩效期间所要达到的工作目标是什么。2）目标的结果如何。3）应从哪些方面去衡量这些结果，评判标准是什么。4）关于员工工作结果的信息从何处获得。5）员工各项工作目标的权重。公司绩效目标计划表 公司绩效目标计划表 公司绩效目标计划表 3、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理者要向被管理者解释和说明的是：1）在下一个考核周期内组织的目标是什么？2）为了完成组织的整体目标，我们部门或团队所承担的任务是什么？3）为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被管理者完成的工作任务是什么？4）被管理者完成工作的时限和衡量标准应如何制定？3、绩效计划是一个双向沟通的过程 被管理者要向管理者表达的是： 1）自己对未来绩效周期内的工作目标是怎么认识的？2）有哪些不理解或不清楚之处？3）自己准备如何完成这些工作目标？4）完成工作过程中可能会遇到那些困难？ 有哪些顾虑？5）需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？3、绩效计划是一个双向沟通的过程 如何阐明你的绩效期望？1）阐明你的绩效期望并不容易： 职位说明书是按职组写的，不是按每一个职位写的，比较概括。但很多主管懒于为下属设定具体的绩效目标。3、绩效计划是一个双向沟通的过程 如何阐明你的绩效期望？2）对绩效目标进行量化： 针对你的每一项期望制定一些可以衡量的标准。 如对销售经理“亲自销售”活动的要求，用其个人必须单独完成的销售额来衡量； “保持一支心情舒畅的销售人员队伍”，通过手下的流动率来衡量（假定士气高，其年度流动率会低于10%）； “不要让客户找高层领导的麻烦”，用“每年找高层管理人员投诉的客户不超过10人次”加以衡量。v 总之，雇员应能在事先知道上级如何来评价其绩效以及上级的绩效标准是什么。4、绩效计划是全员参与的过程，员工参与和承诺是制订绩效计划的前提1）参与式绩效计划与传统绩效计划的区别2）全员参与绩效计划的重要性4、绩效计划是全员参与的过程，员工参与和承诺是制订绩效计划的前提 社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参加了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。 除参与程度外，影响态度改变的另一重要因素是承诺程度，即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。心理学家多伊奇的承诺实验绩效目标v 员工的绩效目标是在绩效计划阶段，根据自己的工作对象、任务、自身能力，结合部门目标、组织目标和上一期的实际工作绩效，在部门主管的指导下，设定未来努力工作会达成的行为水准、结果水准。 员工的绩效目标一、绩效目标的重要性二、绩效目标建立的原则 在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标， 即目标必须SMART Specific 具体 Measurable 可测 Attainable 可实现 Relevant 相关 Time-Based 时限 根据SMART原则，设立的绩效目标必须 包括以下几个主要问题举例v 客服秘书:任务三、绩效目标的来源1. 企业战略目标或部门目标2. 部门及岗位职责3. 内外部客户的要求4. 绩效改进的要求内部客户是公司内部接受其他个人或单位服务的个人和单位。（例如：区域销售人员是准备市场研究报告的研究人员的内部客户。）四、绩效目标的类别1. 短期目标与长期目标2. 组织目标与个体目标3. 结果型目标与行为型目标4. 常规目标与创新目标所谓创新目标就是企业通过创新活动，在一定时期内预期所要达到的结果。它是在企业创新思想指导下，为解决企业创新问题，由市场调研确认的创新机会推论出对企业创新活动应达到的理想状态。企业创新活动，就是根据理想状态与现有状态的差距付诸创新行动、实现由现有状态到理想状态的转化。五、绩效目标的制定 如何做到企业中每个员工的努力方向都与组织战略目标相一致呢 绩效计划制订流程一、绩效计划的程序 (一)绩效计划的准备1、准备必要的信息2、沟通方式和环境的准备 1、准备必要的信息1）关于组织的信息2）关于部门和团队的信息3）关于个人的信息1、准备必要的信息1）关于组织的信息 为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在制定绩效计划前，管理者与被管理者都需要重新回顾组织目标，保正在进行沟通之前双方都熟悉了组织的目标。1、准备必要的信息2）关于部门和团队的信息 每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目标分解下来的。不仅组织的经营型指标可以分解到生产、销售等部门，而且对于业务支持性的部门，其工作目标也必须与组织的经营目标紧密相连。 1、准备必要的信息3）关于员工个人的信息员工个人的信息主要包括两个方面： 所在岗位工作描述的信息； 员工上一个绩效期间的绩效评估结果。2、沟通方式和环境的准备1）明确绩效沟通的原则2）确定绩效计划沟通的方式3）沟通时机和环境的准备 2、沟通方式和环境的准备1）明确绩效沟通的原则 绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种平等的关系，是为了共同完成组织目标而进行计划 员工最了解自己岗位的工作，在制定工作标准是应充分尊重员工的意见 管理者应该与被管理者一起做决定，而不是代替员工作决定，员工的参与程度越高，绩效管理的效果越好 沟通过程中不仅要在工作目标上达成一致，更要鼓励员工说出自己的顾虑，解除员工的后顾之忧，增强实现绩效目标的信心 2、沟通方式和环境的准备 2）确定绩效计划沟通的方式 采用什么样的方式对绩效计划的内容达成共识，需要考虑不同的环境因素，如企业文化、员工特点以及所要达到工作目标的特点。 如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发员工的士气，那么就可以召开员工大会。 如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成，那么就可以召集部门或团队的员工一块讨论，明确每个人在实现目标过程中的分工，有助于不同成员间的协调配合，通过讨论还可以提前发现工作中可能存在的问题。 如果主要是员工个体性的工作目标，则可以采取单独沟通的方式。 2、沟通方式和环境的准备3）沟通时机和环境的准备 绩效计划沟通前，管理者和被管理者应该确定一个双方都空闲的时间用于绩效沟通，在沟通的时候应尽可能避免干扰。 沟通的气氛要尽可能宽松，不要使被管理者感受到太大心理压力。 （二）绩效计划的沟通过程（三） 绩效计划的审核和确认 通过绩效计划的沟通过程，管理者与下属共同确定下属工作计划要点，通过审核后，填写绩效计划书，管理者与被管理者双方都要在绩效计划书上签字认可，绩效计划书一式两分，管理者与下属各自保留一份，作为下属在未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据。 二、绩效计划的制定方法 滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题需要指出的是，滚动间隔期的选择，要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期。采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。优点滚动计划虽然使得计划编辑工作的任务量加大，但在计算机已被广泛应用的今天，其优点十分明显。 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。 采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。案例v P:103本 章 小 结v 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是绩效管理的基础。绩效计划在绩效管理系统中的作用主要在于：绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节；绩效计划保证员工和组织目标的顺利实现；以及科学合理的绩效计划有利于时间的节约。v 制订绩效计划要把握以下原则：价值驱动原则、流程系统化原则、与企业发展战略和年度绩效计划相一致原则、突出重点原则、可行性原则、全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡原则和职位特色原则。本 章 小