长安汽车供应链管理流程再造.docx

沈阳理工大学学士学位论文摘 要汽车产业是国民经济重要的支柱产业，产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动大， 在国民经济和社会中发挥着重要作用；而推动汽车行业发展的重点在于汽车物流发展，物流的关键配置又在于有效的供应链。但我国汽车供应链目前正处在初级阶段，很多大型企业还处于原来的供应链思维，这就需要系统的，高效的供应链体系来争强我国的核心竞争力。本文从几个方面介绍了供应链的知识与流程重组，通过对供应链中的供应物流，生产物流，销售物流等方面着手研究，用精益生产的理论优化供应链，并探讨新一代供应链在我国汽车中的应用。 文章通过对我国供应链现状的分析，有针对性的提出了一些解决措施，并对长安汽车的供应链做出了研究，分析它现在存在的不足，并给予解决方案。对其中一些考核指标进行了详细分析，通过这些指标，我们可以对供应链的效率做出精准的判断。最后，对本文进行了总结，并提出几点需要注意的问题。通过对供应链的改造,可以加强企业跟零部件供应商的合作关系;降低库存;加快企业资金周转率;提高自己的核心竞争力;提高企业对市场的反馈。关键词：供应链;流程再造;绩效;精益生产ABSTRACTThe car industry is an important pillar industry of the national economy, Industrial chain is long, Relational is high, employment side is wide, consumer pull is big. It plays an important role in the national economy. While focusing on the development of auto industry, the logistics automobile logistics development lies in the key lies in effective configuration and supply chain. But Chinas automotive supply chain is currently in the primary stage, many large enterprise is still in the original supply chain thinking, this needs a systematic, efficient supply chain system of our country to competitive core competitiveness.This paper introduced the supply chain from several aspects of knowledge and restructuring, through to the supply chain supply logistics, production, logistics, distribution logistics, Using lean production theory and discusses optimizing supply chain in Chinas automobile new generation the application of supply chain.Based on the analysis of the current situation of our supply chain, targeted puts forward some solving measures, and the supply chain to ChangAn automobile made research, analyze it now, and give the defects of the solution. On some of the evaluation index are analyzed in detail, through these indicators, we can supply chain efficiency make accurate judgment. Finally, summarized in this paper, and puts forward some problems needing attention. Through to the transformation of the supply chain, can strengthen enterprise with parts supplier relationships; reduce the stock; speed up the enterprise capital turnover; improve their own core competitiveness; improve the enterprise market feedback. Keywords: Supply Chain; BPR; Performance; Lean Production目 录摘 要IABSTRACTII1 绪论11.1 问题的提出与研究意义11.2 国内外研究综述11.3 本文研究的内容与方法32 供应链流程再造理论52.1 系统论52.2 供应链理论62.3 流程再造理论72.4 精益生产理论93 供应链管理的发展与评价指标113.1 供应链管理目标113.2 供应链管理研究现状123.3 供应链发展趋势133.4 绩效指标143.5 供应链管理中的关键绩效指标164 我国汽车供应链物流分析与对策194.1 汽车供应链与汽车制造企业物流194.2 我国汽车供应链核心企业现状分析204.3 汽车供应链核心企业供应物流分析和优化234.3.1 汽车供应链核心企业供应物流分析234.3.2 汽车供应链核心企业供应物流优化244.4 汽车供应链核心企业生产物流分析和优化254.4.1 汽车供应链核心企业生产物流分析254.4.2 汽车供应链核心企业生产物流优化274.5 汽车供应链核心企业供应整车销售物流分析和优化284.5.1 汽车供应链核心企业供应整车销售物流分析284.5.2 汽车供应链核心企业供应整车销售物流优化295 长安汽车供应链分析325.1 长安汽车现状及出现的问题325.1.1 长安汽车物流供应链现状325.1.2 流程再造的方法345.1.3 长安汽车供应链上的问题345.2 长安汽车供应链的再造345.2.1 长安汽车供应链供应物流的再造345.2.2 长安汽车供应链生产物流再造355.2.3 长安汽车供应链销售物流再造355.3 供应链的评价365.3.1 普通的指标365.3.2 供应商的评价375.3.3 定量指标的说明及量化385.3.4 定性指标的说明及量化40结论44致 谢45参考文献46附录A47附录B55 611 绪论1.1 问题的提出与研究意义美国著名供应链专家克里斯托夫曾指出：“21世纪的竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，“市场上只有供应链而没有企业”。在全球经济一体化的大背景下，21实际的企业竞争取决于谁能更好的控制成本，减少采购环节，配送环节，库存管理的费用，才能取得更多的利润。供应链管理水平更高，更先进的企业将获得竞争的优势。 汽车行业作为现代工业社会的代表行业，它的供应链，供应商及其供应链管理体系是所有行业中最全面、最具代表行的。同时汽车行业作为我国的一项着重发展的行业，对拉动国民经济、我国工业现代化的发展有着重大的意义。我国的汽车行业在我国与2001年底加入世贸组织之后，来自世界上一流汽车企业的竞争，竞争来自于供应链的各个方面，所以我国的汽车行业和汽车企业面临着巨大的压力。如何提升我国汽车企业的供应链管理水平变成了关键所在。而目前我国的供应链正处在发展的初期，如不尽快发展和完善供应链，我国的汽车行业就没有任何竞争力。所以，我国的汽车供应链已经到了很危机的时刻。在当前企业面临复杂多变的环境下，对汽车供应链企业的研究具有重要的实践意义。以往供应链上的各企业各自为营，忽略了整个供应链的协同合作，缺少系统的资源整个，导致社会资源的极大浪费以及整个行业的竞争力低下。随着企业供应链理论的兴起，使我们认识到供应链的再造有利于整个供应链上企业的资源整合，实现供应链企业间的资源共享，分担风险，获得更高的效率。本文通过对汽车行业的供应链研究，分析了我国汽车行业整个供应链出现的一些问题，并针对性的提出了一些解决方案。对争强我国汽车行业的竞争力有很大帮助。1.2 国内外研究综述供应链一次是上世纪80年代有HouLihan提出的。企业通过将非核心竞争的业务外包给最佳的其它专业企业，各自专注于核心竞争力的培育，从而形成一个由众多优势企业组成的一个动态的企业联盟，快速响应市场需求。在这个联盟中，的节点企业表现出一种需求与供应的关系，把所有的相邻企业连接起来，便形成了供应链（Supply Chain）。狭义的供应链就是将原材料转化为最终的产品并交付给顾客的一个集成制造过程。广义的供应链是指众多成员组织机遇增值合作关系的某种集成，其最本质的特征在于成员的自主性。供应链是相互之间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、制造商、零售商等组成的复杂供销网络系统。供应链管理(Supply Chain Management，SCM)在20世纪70年代晚期，Keith Oliver通过和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户接触的过程中逐 渐形成了自己的观点。于1985年由Michael E. Porter提出，有多种不同的定义。就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。并在1982年金融时代杂志的一篇文章里阐述了供应链管理(SCM)的意义，Keith Oliver曾经认为这个词会很快消失，但“SCM”不仅没有消失，还很快地进入了公众领域，这个概念对管理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致分为三个阶段： 1、早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程 2、后来供应链的概念注意了与其他企业的联系 3、最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。目前理论界认为我国的汽车物流业刚刚触及供应链的边缘，汽车物流模块的集成整合与优化，是未来发展的方向。同时，由于国内汽车物流的各类形态发展较快，有关基于集成整合的汽车零部件供应物流运作模式方面研究的深度与广度不够，对汽车物流微观的、可操纵性强的物流模式的研究不足。BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。 关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR得实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。 因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代切经营环境1.3 本文研究的内容与方法文章通过对我国供应链现状的分析，有针对性的提出了一些解决措施，并对长安汽车的供应链做出了研究，分析它现在存在的不足，并给予解决方案。对其中一些考核指标进行了详细分析，通过这些指标，我们可以对供应链的效率做出精准的判断。最后，对本文进行了总结，并提出几点需要注意的问题。本文的研究框架如下：第一章首先分析研究背景，提出研究的问题，阐明研究的目的和意义，接着对国内外研究现状进行终述，然后介绍本文研究的内容和方法。第二章主要介绍了本文的研究理论。先后阐述系统论、供应链理论、流程再造理论、精益生产理论、战略联盟理论。第三章介绍了供应链的发展，并对未来的趋势作了阐述。研究了供应链管理的现状并给给出了供应链结构模型。 第四章对我国的核心汽车供应链进行了分析和改造。通过对供应链中的供应物流，生产物流，以及销售物流进行详细分析。 找出其中存在的问题,并给出解决方案。 第五章主要对长安汽车供应链进行了实证研究。分析了长安汽车供应链现阶段出现的一些问题，并针对这些问题提出了解决方案。然后分析再造后指标的一些改善。 第六章总结全文的结论和论点。 本论文的研究框架如图1-1所示。问题提出研究的理论基础供应链的发展与评价指标我国汽车企业供应链现状与改进长安汽车供应链的实证分析结论与展望图1.1 论文的研究框架本文采取的研究方法主要有：1 、多学科相结合的研究方法 供应链企业流程再造是一个多学科融合的研究课题，本文采用多学科相结合的研究方法时，从供应链理论、系统论、经济学、精益生产等学科借用概念与理论，分析研究供应链企业流程再造。 2、系统分析法 在整体研究中，采取了系统分析的方法，即按照为什么、是什么和怎么做这三个方面层层展开，环环相扣。将供应链上的成员企业、其它参与者以及外部环境看作一个大系统，构建了供应链企业新系统，并从系统的角度对供应链企业流程再造进行分析。 3、因果分析与模型分析法 因果分析法又称相关因素分析法，它简明易懂，直观有效，被广泛应用于管理活动中。本文采用了因果分析法对供应链企业协同进行分析。本文还较多地运用了概念模型分析法。 2 供应链流程再造理论2.1 系统论系统论是马克思主义哲学唯物辩证法原理的具体运用，是研究客观现实系统共同的特征、本质、本质原理和规律的科学。它从事物的普遍联系和发展变化中研究事物，成为各学科理论研究和实践应用的基础，并提供了新思维、新方法。其创始人是美籍奥地利理论生物学家和哲学家路德维格贝塔朗菲。他认为系统是处于相互联系中并与环境发生关系的各组成部分的总体。一般认为系统是由若干相互联系并与其环境发生关系的组成部分，以一定结构形式联结构成的，具有某种功能的有机整体。系统论最基本的思想方法，就是把研究对象当作一个系统具有一定层次结构的系统，以整体的观念，对系统要素进行组合、分解、协调以及反馈分析，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论为我们研究纷繁复杂的事物提供了一种手段。系统论是以系统及其机理为研究对象，研究系统的类型、一般性质、运动规律及演化机制的理论。它主要包括以下两个方面的基本理论： 1、“整体大于分之和”理论 贝塔朗菲说：“整体大于部分之和”，其含义不过是指系统的组合性特征不能用孤立部分的特征来解释。因此系统与其组成要素相比，具有其组成要素所不具有的功能和特征。“整体大于部分之和”用一种比较隐喻的方式表达了系统的整体性原理。整体性原理是系统论最重要的原理，它包括整体不可分原理、非加和（非线性）性原理、突现性原理、等级层次性原理。2、功能耦合原理具有整体性的系统内部都有保持自身稳定性的机制，即系统受到干扰后，能够通过系统内部的调节机制，“自动恢复”稳定态。一切具有自我调节功能的整体系统，其各个组成部分是相互依赖、相互作用的，使其中各个子系统形成功能耦合。系统的有机性越高，整体性越强，这种功能祸合度就越大，形成的系统就越稳定。对于已经形成功能耦合的系统，每个环节都有它的重要意义。一环节脱节，系统活动就会中断，一环节薄弱，即成“瓶颈”，就会影响整体的功能和效应。2.2 供应链理论供应链的概念最早由迈克尔 波特在其所著的竞争优势 中提出。最初波特是从制造业观点出发，将供应链看作是一系列连续完成的活动，使原材料转换成一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。随着经济全球化进程，供应链扩展为围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个链状结构。 供应链管理起源于二战后期英、美等同盟国军队对后勤保障系统的研究，后来逐步应用和推广于商业。供应链管理（Supply Chain Management , SCM）理论是在物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的研究和实践领域，它是在企业资源规划（ERP）的基础上发展起来的，他把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据和并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合，成为一个严密的有机体。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期，从而增强企业实力，提高供应链中各成员的效率和效益。 美国物流协会将供应链管理定义为：供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上个企业之间的系统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链个环节长期的经营绩效。 全球供应链论坛（The supply Chain Forum）的成员于1994 年提出并于1998 年修订的定义为：“供应链管理是对从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品,服务和信息的关键业务流程的一体化管理”。 供应链管理是研究供应链过程及不同主体间供需网链构建、系统设计、集成、优化和动态管理的理论与实践规律的学科。 供应链管理研究主要有三个方面组成，一方面是运营管理，一方面是物流管理，另一方面是采购与供应管理，本文多于从采购与供应管理的角度来对国际汽车行业的供应链进行分析。首先，供应链管理的目标在于：1、以更完整的产品组合，满足不断增长的市场需求；2、面对市场需求多样化的趋势，不断缩短供应链完成周期；3、对于市场需求的不确定性，缩短供给与消费的市场距离，实现快速与有效反应4、不断降低整个供应链的成本和总费用。其次，供应链管理的基本原则如下(1)以消费者为中心原则；(2)贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共同承担风险的原则；(3)促进信息充分流动的原则。应用计算机与信息网络技术，按信息充分流动原则，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。再次，供应链管理与传统管理的区别：(1)系统观念把供应链看成一个整体，而不是将供应链看成由采购、制造、分销和销售等构成的一些分离的功能块。为了有助于整体运作，供应链需要有新的业绩评估方法，特别在财务评估方面，可以采用基于活动的成本控制法。 (2)战略决策战略决策的出发点为满足消费者需求和偏好。基于最终消费者对成本、质量、交货速度、快速反应等多种需求，以及重要性排序，建立整个供应链的共同目标和行动方案。 (3)动态管理对供应链的价值增值过程和合作伙伴关系开展动态管理。供应链管理对库存有不同的看法，从某种角度看，库存不一定是必需的，库存只是起平衡作用的最后工具。(4)建立新型的企业伙伴关系通过仔细的选择业务伙伴，减少供应商数目，改变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密地业务合作伙伴。新型企业关系表现为信息共享，有共同解决问题的协调机制等。 (5)开发核心竞争能力供应链上的企业努力发展自身的核心竞争能力，即向专业化方向发展。企业自身核心竞争能力的形成，有助于保持和强化供应链上的合作伙伴关系。2.3 流程再造理论BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的公司重组企业革命宣言一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。 1、清除 应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。 2、简化 在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。 3、整合 经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。 4、自动化 在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。 通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。2.4 精益生产理论精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产的原则: 原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过：员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用看板系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 3 供应链管理的发展与评价指标3.1 供应链管理目标首先，供应链管理的目标在于1、以更完整的产品组合，满足不断增长的市场需求；2、面对市场需求多样化的趋势，不断缩短供应链完成周期；3、对于市场需求的不确定性，缩短供给与消费的市场距离，实现快速与有效反应；4、不断降低整个供应链的成本和总费用。供应链管理的基本原则如下:(1)以消费者为中心原则；(2)贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共同承担风险的原则；(3)促进信息充分流动的原则。应用计算机与信息网络技术，按信息充分流动的原则，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。再次，供应链管理与传统管理的区别系统观念 (1)把供应链看成一个整体，而不是将供应链看成由采购、制造、分销和销售等构成的一些分离的功能块。为了有助于整体运作，供应链需要有新的业绩评估方法，特别在财务评估方面，可以采用基于活动的成本控制法。(2)战略决策的出发点为满足消费者需求和偏好。基于最终消费者对成本、质量、交货速度、快速反应等多种需求，以及重要性排序，建立整个供应链的共同目标和行动方案。(3)动态管理对供应链的价值增值过程和合作伙伴关系开展动态管理。供应链管理对库存有不同的看法，从某种角度看，库存不一定是必需的，库存只是起平衡作用的最后工具。(4)建立新型的企业伙伴关系通过仔细的选择业务伙伴，减少供应商数目，改变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密地业务合作伙伴。新型企业关系表现为信息共享，有共同解决问题的协调机制等。(5)开发核心竞争能力供应链上的企业努力发展自身的核心竞争能力，即向专业化方向发展。企业自身核心竞争能力的形成，有助于保持和强化供应链上的合作伙伴关系。3.2 供应链管理研究现状供应链的设计与重构问题是目前的一个重点。Marshall L . Fisher ( 1997 ）、HauL . Lee ( 1994 ）等人认为应围绕市场产品需求设计供应链，应以满足用户需求为目标。而为了企业（或整个供应链）能在市场上占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，必须针对用户需求重构供应链（David Hole , 1993 )。 供应链战略合作关系问题。前期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问题。随着战略管理的兴起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所有节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系研究。因此，供应商与制造商之间的战略合作关系研究得到重视。 图3.1为供应链的网络结构模型原材料供应商制造生产分销零售用户供应商的供应商供应商核心企业信息流用户用户的用户 图3.1 供应链的网络结构模型 图3-1描绘的是由供应商经销商与分销商到用户的供应链网络结构模型。制造企业为该供应链的核心企业。3.3 供应链发展趋势在21 世纪里，全球一体化步伐将日渐加快。由此，产品的生产和消费不再局限于同一地理范畴，而一个产品的不同部分来自世界不同地方，即全球供应链（Global Supply Chain ) ，因而导致供应链越来越长且越来越复杂，对供应链管理的要求也就随着改变。由于环境，网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链管理也将向全球化、敏捷化、绿色化和电子化方向发展。 供应链全球化。美国里海大学于1991 年在其21世纪制造企业的战略报告中首次提出了虚拟企业的概念。虚拟企业的提出人之一Rick Dove 教授曾指出：“敏捷也可以和虚拟企业联系在一起表示畅通的供应链和各种方式的联系”。即是说，提出全球虚拟企业的最初旨意也是暗含了基于供应链这个前提。再加之，随着供应、生产和销售关系的复杂化，该过程涉及的不同地域的厂家将越来越多，最终呈现全球性。正是基于这样的理论渊源和现实需求，全球供应链应势而生。全球供应链管理的形成，将使得物流、信息流和资金流变得更加畅通，因此它不仅将增大整个供应链的总体效益，还能使单个企业借助庞大供应链的整合优势，在竞争中更主动、更有发言权。相信基于全球供应链的虚拟企业的模式将对我国大型和特大型国有企业运作机制的改革和管理体系的重组，有所帮助并发挥重要作用。然而，全球供应链的形成将导致更长的采购和运输时间，因而供应链的时延（从客户发出订单到将产品送到用户手中的总时间）将更长。同时，全球化使国外的企业进入本地市场进行竞争，市场份额的争夺更加激烈，供应链更长，竞争更激烈。同时，一条供应链中参与的经济实体将更多，供应链的集成和协调将变得越来越重要。敏捷的生产方式将在竞争中处于有利的位置，这要求有响应灵活的供应链管理及供应链的灵活集成。 供应链敏捷化。敏捷制造是一种面向21 世纪的制造战略和现代生产模式。敏捷化是供应链和管理科学面向制造活动的必然趋势。基于Intemet / Intranet 的全球动态联盟、虚拟企业和敏捷制造己成为制造业变革的大趋势，敏捷供应链（Agile Suply Chain ) 以企业增强对变化莫测的市场需求的适应能力为向导，以促进企业间的合作和企业生产模式的转变，提高大型企业集团的综合管理水平和经济效益为主要目标，着重致力于支持供应链的迅速结盟、优化联盟运行和联盟平稳解体。供应的敏捷性强调从整个供应链的角度综合考虑、决策和进行效绩评价，使生产企业与合作者共同降低产品的市场价格，并应该能够快速了解市场变化锁定客户的需求，快速安排生产满足客户需求，并加速物流的实施过程，提高供应链各环节的边际效益，实现利益共享的双赢目标。 供应链绿色化与绿色制造是近年来研究非常活跃的课题。“美国的一些国家重点试验室和国家标准技术研究所，以及麻省理工学院、Berkeley 加州大学等著名高校，均开展了这方面的研究，其学科前沿性不容忽视。1997年提出更是在国际上引起巨大震动，实施绿色制造己是大势所趋。美国国家科学基金会资助密歇根州立大学的制造研究协会进行一项“环境负责制造（ERM ) ”研究，并于1 996 年提出了绿色供应链的概念。他旨在综合考虑环境影响和资源优化利用的制造业供应链发展。绿色供应链是绿色制造和供应链的学科交叉，是实现可持续制造和绿色制造的重要手段。 供应链电子化。电子商务带来了供应链管理的变革。它运用供应链管理思想，整合企业的上下游的产业，以中心制造厂商为核心，将产业上游供应商、产业下游经销商（客户）、物流运输商及服务商、零售商以及往来银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链网络，消除了整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进了供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。它运用供应链管理的核心技术 客户关系管理（CRM ) ，使需求方自动作业来预计需求，以便更好地了解客户，给他们提供个性化的产品和服务，使资源在供应链网络上合理流动来缩短交货周期，降低库存，并且通过提供自助交易等自助式服务以降低成本，更重要的是提高了企业对市场和最终顾客需求的响应速度，在整个供应链网络的每一个过程实现最合理的增值，从而提高企业的市场竞争力。3.4 绩效指标绩效测评有两个主要影响，起到两方面作用。首先，可用它描述现状，从这个意义上说，绩效测评有助于描述相关流程的历史状况和现状。另一方面，可用它设定绩效目标，从而确定未来关注的焦点。通过设定绩效测评的未来值或目标值，企业可以测到实现目标的过程以及实现目标的成果。这就是绩效测评在运作中被广泛运作的原因。再早应用绩效测评的是运作管理，大多数管理控制系统的基础就是绩效测评（指标，标准）。一个不定期进行绩效测评的控制系统是无法想象的。实际上，能够运用各种绩效测评方法对企业所有业务流程进行建模并分析，使得企业能够按照预期的管理目标来展开业务。管理人员基本上定期进行绩效测评，当然也会不定期的测评。指标就是以明确的方式定义的表示相关标准的数字。绝对数字（如净收入，现金流量、员工数量）和相对数值都可以作为指标，而后者的指标更为普遍。这里有必要将比率区分为三种类型。第一类是将两个不同的因素联系起来形成的指标，如经营利润和收入之比称为经营毛利率。第二类比率反映结构信息，例如假设总负债由流动负债和长期负债构成，则流动负债除以总负债就得到这样一个指标，它表示负债中期融资所占的份额，以及需要由短期现金流来偿还的负债比重；第三类比率就是指数，其中有一个不随时间变化的固定基数。指标有利于复杂系统的描述和简化。借助指标人们可以观察到流程结果随时间的变化。除了对不同时间的指标进行对比外，还可以对某一时点相类的运动活动进行比较。指标的另一个特点就是其高度的可操纵性。此外，指标还具有三个功能属性：指示功能：其主要目的是为了管理者提供信息。据此，人们利用指标支持决策，发现问题，因此指标值可以和指标值或目标值进行比较。指导功能：指标是设定目标的基础。而这些目标指导相关流程的责任部门达到预期结果。控制功能:指标非常适用运作和流程监督。指标的主要缺点在于它只适用描述定量的事实。“软性”事实（如员工的主动性）则难以用指标来衡量，因而容易被忽略。适用指标时关键的一点是对各种指标值进行正确的解释。我们必须牢记指标记录的变化必须与相关运作或流程的因果模型联系起来。一个简单的例子就可以说明这一点。为了测评运作的生产率可以使用收入与人工的比率。实际上在，在计算生产率时隐含的假设是收入与人工之间有因果关系。另一方面，有很多更为合理的因素可以解释生产率的上升。在得出最终结论之前，还必须对这些因素进行考察。本例中，价格的上升、产品组合的变化、资源利用率的提高或库存的下降都可能是生产率提高的主要原因。因此，关键是找到适当的宣测评方法，清楚的表明指标和相关流程的因果模型之间的关系。3.5 供应链管理中的关键绩效指标在供应链管理中对整个供应链的总体绩效进行评估是很有必要的。因此，这些绩效指标不应局限于某单个实体，还应该反应个实体的共同目标。以运输环节为例，提出用总的运输成本来评价运输部门，因此运输部门力求每个运输批次都满载。但另一方面，这中一般性的做法很可能导致库存水平的提高，反应周期延长，从而对供应链总体产生影响。而总体反应周期的缩短，可能是供应链非常重要的竞争优势。尽管每一条供应链都是独特的，需要个别对待，但有些绩效指标在大多数情况下都适用。下文将对这类关键绩效指标进行介绍。由于这些指标分别描述供应链的不同侧面，因此依此属性分为四类：交付绩效、供应链反应能力、资产和库存指标以及成本指标。1、交付指标（Delivery Performance）因为以客户为导向是供应链的核心，所以交付绩效指标也是所有供应链管理绩效指标中重要的一个。企业承诺的交付日期在客户看来，或者相对于客户的预期，甚至对于客户要求的固定日期可能延迟，因此必须比较实际交货日期和客户要求的交货日期来评价交付绩效。只有订单得完美履行(即在适当的时间将正确的产品送到适当的地方)才能确保客户满意。仅有95%的产品准时送达往往不能保证客户有95%的满意度。提升交付业绩可以改善供应链的竞争地位，销售更多的产品。在库存管理的文献中，对衡量交付指标绩效不同的侧面的指标进行了区分，这些指标被称作服务水平。首先是服务水平（a service level），这是一个受事件影响的的测评指标，其定义为“企业所收到的订单能由库存完全满足的概率”。通常，该指标取决于某事先确定的期间（如天、周或订单周期）内的运作水平。另一个绩效指标是由数量决定的服务水平（service level）,其定义为“企业所接订单中能以现有库存履行的比例”与服务水平相比，服务水平考虑了订单未能履行的程度。服务水平（ service level）既能衡量时间，也能衡量数量，它包括两方面：库存不能满足的订货量和满足需求所要的时间。因此，它包含了服务水平所没有考虑到的时间信息。SCOR模型中订单履行比率的定义就与服务水平极为相关，可表示24小时内利用存货满足需求订单数占发运总数的百分比。除此之外，准时交货率（on time delivery）也是一个重要指标。该指标表示在客户要求的日期或之前完成交付订单的比例。准时交货率低说明订单承诺与订单流程没有同步，原因可能是订单承诺的基础不是可行的计划，也可能由于生产或运输环节没有执行计划。测评预测准确性（forecast accuracy）也很有必要。预测准确性将预测值与实际值联系起来，可以衡量企业预测未来需求的能力。准确预测客户行为常常使实现确定的生产和配送计划变动更少。交付绩效指标中，另一个重要的指标是订货提前期（order lead-time）.该指标从客户角度测评从下订单到客户收到货物之间评平均的时间间隔。随着客户要求越来越高，缩短订货周期成为竞争中的重要的因素。当然，尽管两种类型的提前期对成本的影响不同，打不客户满意的提前期不应该短，还应当稳定，这样才能使企业与客户之间形成稳健的客户关系。2、供应链的反应能力（Supply Chain Responsiveness）反应能力描述的是整个供应链对市场变化作出反应的能力。为保证基竞争力，供应链必须在适当的时间内对市场的变化作出反应。要量化反应能力，必须引入不同的柔性指标来描述供应链适应变化的能力、程度和速度。这些指标将考核供应链修改计划的能力（系统的内部柔性），甚至也要考虑整个供应链的结构（系统地柔性）。例如，上游的生产柔性就可以用需求水平意外上涨20%时系统调整所需要的天数来表示。这方面的另一个指标是计划周期（planning cycle time）,该指标可以简单定义为两个连续计划期初期之间的时间间隔。计划周期过长会使计无法将现实世界的变化考虑在类。尤其是在计划期的末期，因为计划活动根据初期得到的信息制定，所以可能与实际情况并不吻合。确定合适的计划周期必须综合考虑计划流程、计划的时间跨度和所投入的力量。再一个重要的指标就是前文在交付绩效指标中提到的订货提前期。3、资产和库存（Assets and Inventories）对供应链资产的测评不容忽视。在这方面的常用指标是资产周转次数（asset turns）,用收入除以总资产来表示。因此，资产周转率是用单位资产的一定销售额来衡量企业运营资产的效率。因为不同行业资产周转率差异巨大，所以这个指标必须小心使用。另一个值得关注的指标是库存周转次数(inventory turns),用单位时间期内的总的物料消耗量与同期平均库存水平来表示。如果供应链在较低的库存水平下运行，流动资产将减少，而导致库存周转其次增加。最后一个指标是库存期(inventory age),该指标描述产品在库的平均时间。库存期是衡量库存水平高低的可靠指标，但必须按不同的货品类来考察。已淘汰产品替用件通常比新上市产品的库存期长。当然该指标非常适合用来找出不必要的库存“资产”，有助于提高库存周转次数。确定合适的库存水平并不是件轻松的事，因为它取决于产品和流程。此外，库存除了会带来成本外，持有库存也有好处。因此，除了上述综合指标外，在分析的时候可能还应适当考虑产品的重要性（如进行ABC分析）4、成本（Cost）我们最后要提到的财务指标也同样重要，因为通常企业的最终目标就是利润。这里将重点讨论成本指标。