(东风精密制造)提高生产效率.ppt

生产性管理 提高生产效率的有效方法 东风精铸彭艳明汪成2009年10月21日 目录 作者简介1概述2生产性管理3生产性管理在东风精铸的实践4生产性提高活动必须解决的三个问题5总结 作者简介 1 概述 目的与范围 生产性管理是企业以最少的资源达到投入产出最大化的有效方法 IE的应用就是消除企业生产活动中的动作 时间及流程中的浪费 从而实现企业QCD 质量成本交货期 竞争力和收益率的持续提升 IE属工程技术学科范畴 其主攻方向就是系统的效率和效益 其范围包括 生产技术 生产计划 物流 制造 工厂布局 流程再造等 人 物 设备 生产过程 必要质量的准确数量的产品 用最少的人 工作最少的时间 获得最大的产出 生产性管理 1 概述 背景 IE IndustryEngineering工业工程 的基础也是最早的起源来自于 工作研究 而 工作研究 的主要构成是来自泰勒 FrederickW Taylor1856 1915 的 工作研究 与吉尔布雷斯 FrankBGilbreth1868 1924 的 动作研究 二者所构成 IE的主要范围 工程分析 价值分析 动作研究 工作标准 时间研究 时间标准 工厂布置 搬运设计等 1 概述 背景 IE从上世纪六十年代引入中国 在工业企业中的应用实践却很少 主要集中在对IE原理和结果的统计管理研究方面 如何在企业生产作业过程中4M 人 物 设备 品质 的损失与浪费的真因查找的方法与工具以及持续改善的工具与方法 实施量化的分析与评价 由于当时的体制与机制因素及专业人才的匮乏 没有形成系统的解决原理 原则与方法 使得企业QCD竞争力提升主要靠技术创新与资金投入为手段 不能形成持续的改善 眼睛向内 挖金山 就成了一句口号 上世纪九十年代 在日本企业届普遍得到重视并成功应用IE的兴起 无论是丰田的准时化生产 还是日产的精益生产 以其精益的低成本 高品质 准时化交付为理念的竞争优势 在全球市场上取得了巨大成功 1概述 背景 例如 东风日产汽车公司 一直以稳健 高速 持续的发展轨迹闻名业界 东风日产销量从2004年的6万台 到2007年的近28万台 其年均增长率达到68 5 2008年 东风日产在金融海啸冲击下 逆势飞扬 依然保持近30 的同比增长速度 达到60万台 相对于04 08年国内乘用车市场整体18 6 的平均增长率来说 东风日产持续 稳定 高速的发展轨迹 清晰可见其 没有IE就没有企业的未来 的说法 相对于主要靠技术创新领先的欧美汽车厂等而言 确实创造了 神话 1 概述 背景 东风精密铸造有限公司 以下简称东风精铸 自2007年以来 结合自身实际与精密铸造工艺特点 探索并初步建立了适合自身生产经营发展的生产效率持续提高的路径与方法 应用IE手法开展生产性向上管理 增长50 8 2 1传统的衡量生产效率的方法在现阶段不能真正地反映出人均生产效率 2生产性管理 人均生产总值 这种方法的优点是计算简单 通俗易懂 但是缺点非常明显 它不能反映出生产这100000件产品用了多少时间 有多少人参与生产 有多少人加班 有多少人缺勤 简单来说 这40个人用200小时生产出100000件产品和用800个小时生产出100000件产品的人均生产总值都是5000元 2 2生产性管理方式中衡量生产效率的方法相对来说更加科学合理 2生产性管理 为了衡量评价制造过程中的生产效率 可以使用总工作时间 总加工时间 实施倍率 生产性提高倍率等几个具有代表性的参数 其原理用一个公式就可以简单表达清楚 即 实施倍率 投入 产出 总工作时间 总加工时间这里的投入和产出不是指原材料的投入和产出 而是指生产出一定数量的产品需要投入多少工作时间和加工时间 总劳动时间为所有直接和准直接人员劳动时间之和 总加工时间为完成产品的理论所需时间 通常以上年度最后一个月的实施倍率为基点实施倍率 生产性提高可以通过实施倍率降低反映 2生产性管理 总劳动时间之所以大于总加工时间 是因为劳动过程中有诸如故障停工 待料停工 搬运等非生产时间 不可能刚好是没见零件理论加工时间之和 例如左边这条生产线可能包括故障停工时间累计为40小时 待料时间累计30小时 搬运检查辅助时间累计为20个小时 当月的生产效率比上年度提高了1 055倍从上述的例子中可以看出 在评价生产效率时 充分考虑了总人数和总工作时间的因素 由于产出是在每月的生产计划中被决定的 因此我们必须考虑用最少的人员 最少的时间来生产出必要的产品 即可以通过减少操作人员来提高生产效率 也可以通过减少工作时间来提高生产效率 2 3提高生产性管理的任务是由组织日常生产管理工作的班组长来达成的 但大的突破性课题需要公司组织跨职能团队实施 2生产性管理 班组长作为最基层的管理者 不仅要考虑如何达成每天的生产任务 还要考虑用最少的人员 最少的时间来完成每天的计划生产数量 在班组长的日常管理中 根据每天的生产数量和标准作业时间 或生产节拍 计算出每天的总加工时间 根据设备开动率 缺勤人数等具体情况 制定当天的总工作时间 这是提高生产性最直接有效的方法 以上述例题来进行说明 如果这条生产线的设备开动率为96 其它条件不变 则方法1 如果工作25天 每天最佳工作时间 100000 25 4 5 60 40 96 7 8小时方法2 如果每天工作8小时 最佳工作天数 100000 4 5 60 8 40 96 24 4天那么班组长要做的工作就是合理安排每天的工作时间 即方法1 前20个工作日每天工作8小时 后5个工作日每天工作7小时 即平均每天工作7 8小时 方法2 每天工作8小时 总共工作24 5天 2 4生产性提高管理2 4 1生产性提高活动基于企业生产方式和事业计划 2生产性管理 2 4 2生产性提高是在投入和产出活动中的4M管理 2生产性管理 2 4 3怎样发现改善的目标 2生产性管理 动作经济四原则 运用最少的劳力来提升最大的效果的经济性动作 原则一减少动作数目 减少拿取 放置的动作 将装配 拆卸等动作简化 将寻找 挑选 思考 换取等动作消除 原则二动作可同时进行 消除单手持物 等待的动作 消除为均衡起见的等待 班内的等待 消除因机械缘故的等待 监视等无作业状态的动作 原则三缩短动作间的距离 缩短手腕需移动的距离 消除身体的动作 如扭曲肩膀 缩短步行距离 消除腰部扭曲的动作 减少时站时蹲的动作 原则四使动作更轻松 消除重物作业 消除弯腰作业 消除必需特别集中注意力的作业 数 作业动作少 短 搬运距离短 同 双手同时作业 乐 轻松作业 2 4 4改善活动的推进方法 2生产性管理 核心 全员参与 马上行动 对策的标准化 2 4 5生产性提高活动应按照PDCA循环进行管理 2生产性管理 07年实施倍率为1 203 作为08年的基准实施倍率 08年实施倍率为1 006 生产性提高倍率1 203 1 006 1 196 即08年生产效率比07年提高了1 196倍 月度和年度生产性实施倍率可作为企业测算产能提升 制造成本及目标用工的依据 需要数据化图表进行管理与评价 目标未达成时应通过原因解析 找出问题点并制订对策 开展持续改善 08年生产性提高实际 面积 3 1部门 班组级生产性管理的实践 3生产性管理在东风精铸的实践 减少动作数目 模具大型化 3 1部门 班组级生产性管理的实践 动作可同时进行 双手同时拧紧螺母 3生产性管理在东风精铸的实践 3 1部门 班组级生产性管理的实践 缩短动作间的距离 提高打标作业速度 3生产性管理在东风精铸的实践 改善前 打标作业方式是操作工用铁锹把摇臂产品转运到工作台 搬运路径长 改善后 制作专用工作台 一次性可转运2000件 减少辅助时间0 6秒 件 使动作更轻松 精整作业工具 3 1部门 班组级生产性管理的实践 3生产性管理在东风精铸的实践 改善前 主要作业姿态为弯腰和下蹲 姿势评价等级为4 2 A级 JPMH为81Kg 改善后 工位器具与作业工具改善 弯腰和下蹲作业消除 姿态评价达到了2 43 C级 JPMH为128Kg 3 2企业在生产性提高活动的实践3 2 1实施跨职能业务流程再造提高生产性 3生产性管理在东风精铸的实践 直线式 矩阵式用工减少30 产能提高20 成本降低10 3 2企业在生产性提高活动的实践3 2 2应用装备技术升级 实现轻松作业 提高生产性 3生产性管理在东风精铸的实践 改善前 90kg浇包 22 5t 日 改善后 130kg浇包 26 5t 日 减少搬运减轻搬运强度提升速度等改善达到减少用工的目的 3 2企业在生产性提高活动的实践3 2 3实施生产线布局优化提高生产性 3生产性管理在东风精铸的实践 改善后 精整 加工 入库 JPMH提升为0 1452kg 相对减少用工13人 改善前 精整 加工点 加工 入库5km 倒运次数多 物流费用高 JPMH为0 1072kg 机加工车间 2 5km 铸件精整 组树 改善前 a 物流路径26m 上下靠电梯转运 作业姿态评价B级 b 员工作业充实度仅为70 作业延点1h 批 c 组树效率260组 日 人 改善后 a 物流路径缩短12m 减少搬运20次 班 80分钟 作业姿态评价C级 b 作业充实度95 以上 c 组树效率500组 日 人d 作业空间扩大2倍 员工作业环境改善明显 3 3东风精铸近三年生产性管理的效果 3生产性管理在东风精铸的实践 4必须解决的三个问题 4 1保持一颗改善的心 不断的问题显现化与改善 推行标杆管理 B M 1 抛弃原有观念与低标准 2 马上行动 不讲理由 3 不以金钱投入为借口 以智慧取胜 4 找出真因 问5次 为什么 5 改善无止境 要认为现在是最差的 课题显现化 差距 现状 改善课题 改善 以问题点为现状 逐步实施改善 减少或消除问题点 最终达成消除各种浪费 提高生产效率的目标 目标 4必须解决的三个问题 4 2以5S为基础 不断提高现场管理水平 只有贯彻 整理 整顿 清扫 清洁 素养 才能实现应有姿态 S活动 S活动的成果 安全第一 预防为主 提高质量 杜绝不良 提高效率 减少浪费 按期交货 及时准确 定置存放 一目了然 心情愉快 干劲十足 全员参加 4必须解决的三个问题 4 3改善成果的标准化与PDCA循环 改善无止境 改善 标准化 维持管理 进一步改善 实现产品制造应有姿态的捷径 持续改善是注重通过不断地提高企业管理的效率和有效性 实现其质量方针和目标的方法 持续改善 持续强调了以一系列彼此衔接的步骤进行改进的