沃尔玛的组织形象定位.doc

沃尔玛的组织形象定位沃尔玛，作为世界上最大的零售企业，曾经五次被美国财富杂志评为“世界500强公司”之首。从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，沃尔玛的成功离不开其独特的经营战略以及极富竞争力的职业价值定位，这也是沃尔玛雇主品牌建设的成功要素。案例背景 企业简介：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过十三年的发展，沃尔玛目前已经在全国共60个城市开设了113家商场，其中沃尔玛购物广场108家、山姆会员商店3家，社区店2家。目前沃尔玛在中国共聘请了50,000多名员工，平均每周为超过550万名顾客提供服务。2007年2月，沃尔玛与好又多形成战略合作伙伴关系。好又多在全国开设了101家分店，随着好又多的加入，沃尔玛已经成为中国市场上首屈一指的外资零售企业。企业的愿景、使命：省钱 省心好生活。沃尔玛致力于为顾客创造一个愉快、美好的购物体验，以为顾客提供当地价格便宜，品质最好，最适宜使用的商品为使命，从而使他们生活得更好。社会责任履行情况：自1996年进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持“优秀企业公民”的标准，在守法合规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务以及发展供应商合作伙伴关系等方面做好积极工作的同时，重点在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教育和救助灾区等方面体现企业的社会责任。12年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过5,700万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超过15万个小时。汶川地震发生之后，沃尔玛公司立即向灾区送去价值360多万的物资，此后又追加了1700万元的捐赠，用于支持灾区重建，还联合200家供应商一起为灾区义卖，筹集到善款200多万元。沃尔玛积极投入和参与社区发展的各项建设，赢得了社会和消费者的尊重，先后获得了“最佳雇主” “最受赞赏的公司” “供应商满意度调查第一名”“最有价值的品牌”“综合评价最高的零售商”“最佳社区奖”等荣誉。沃尔玛的职业价值定位职业价值定位即是员工或求职者在沃尔玛工作时或考虑加入沃尔玛的过程中所获得或预计可获得的总价值。这些价值主要通过五个纬度进行衡量，包括经济回报、职业发展机会、工作及工作环境、公司状况和公司人员。而每个纬度都包含了若干个成功要素，这些要素是员工决定是否加入公司、是否投入工作以及是否继续留下工作的最主要考虑因素。在众多成功要素当中，沃尔玛的职业价值定位建立在三个核心要素之上：企业文化建设、人才可持续发展战略以及企业社会责任。沃尔玛成功塑造雇主品牌，建设职业价值定位核心竞争力的最坚实的基础是企业文化建设战略。尽管沃尔玛雇员成千上万、遍布世界，但员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹。山姆沃尔顿和其继承人一再强调人对于沃尔玛成功的重要性，并身体力行，在沃尔玛着力培育和发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。而这基石概括成三句话，即是沃尔玛的三项基本信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越。沃尔玛另一个提升雇主品牌，缔造核心竞争力的成功要素还在于人才可持续发展战略。在三项基本信仰的引领下，沃尔玛的人力资源战略可以归纳为：留住人才、发展人才、吸纳人才。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，同时营造融洽的工作氛围，使每一个员工都能感受到沃尔玛大家庭的温暖，留住了人心，也留住了人才。除了在企业内部积极推进雇主品牌建设外，沃尔玛还通过积极承担企业公民的社会责任，大力支持可持续发展等外部措施不断提升自身的雇主品牌形象。沃尔玛在全球范围内推出了环保360的项目，并把该理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。沃尔玛始终将自己视为所在社区的一员，自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，赢得了社会和消费者的尊做最适宜工作的公司在美国管理界，沃尔玛多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。沃尔玛公司的创始人山姆沃尔顿总结的三个文化精髓：尊重个人、服务顾客、追求卓越。时至今日，这仍是每个沃尔玛人都需具备的三项“基本信仰”。包括：尊重个人，如直呼其名、多元化、机会均等、公仆领导、信息分享、门户开放、基层调查；服务顾客，如保证满意、天天平价、日落原则、盛情服务、店中店计划、娱乐购物； 追求卓越，如诚实正直、勇敢面对失败、损耗控制、控制开销、点子大王、晋升和调职、评估、培训与发展、现场指导。员工=合伙人沃尔玛关于人的理念的一个重要基础是：我们的同事创造非凡。它的含义是每个员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。在沃尔玛，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人（Associate）”。管理人员和员工之间是良好的合作伙伴关系。在沃尔玛公司内部每一个细节都能体现出这一点，比如员工之间不论上下级都互相直呼其名，又如员工佩戴的工牌上都注明“Our People Make The Difference，我们的同事创造非凡”。除了名字之外，工牌上没有标明职务，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为公司的发展壮大而不断努力。管理者 =公仆领导长期以来，公仆式领导已经成为沃尔玛人才管理理念的重要组成部分。在沃尔玛，管理者和员工是“倒金字塔”的组织关系，管理者处于最底层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，管理者则是为员工服务，是员工的“公仆”。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作”。沃尔玛的领导要为每一位员工服务，指导、支持、关心、鼓励他们工作，为他们的成功创造机会。正如山姆沃尔顿的教诲，具有影响力的领导者不是坐在办公桌后发号施令，而是实行“走动式”管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。多样化沟通沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，提倡开放式管理。其中最具代表性的措施是门户开放政策，即员工任何时间、任何地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。若他的上司本身就是问题所在，或者员工对领导答复不满意，可以再向公司任何级别领导人汇报，任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。 事实上，重视信息的沟通和共享是沃尔玛用人之道的精髓所在，也是公司成功的关键之一。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会，小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。尤其值得一提的是沃尔玛的基层调查程序，每年，沃尔玛都会通过第三方机构向全体员工举行一次“员工意见调查”。员工将通过完成一份绝对保密的调查问卷来表达自己的想法。调查结果出来后，各部门的同事都汇聚一堂，公开地探讨建议和关注的问题。会上经理和员工可以畅所欲言，提出创见，陈述弊端，目的在于交流资讯，减轻员工的思想负担，团结队伍。如今，基层调查程序已成为沃尔玛文化的核心。 沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断发展的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，觉得自己在公司里受到尊重和信任，才会努力取得更好的成绩。日落原则日落原则指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结、决不延迟，而顾客不只是那些到商场购物的人，而是指在工作中与我们接触的每一个人。员工不一定要在日落之前解决每一个问题或完成每一项任务，但应于顾客保持联络，这体现了沃尔玛的一项基本原则，即关心顾客。今天，日落原则已成为沃尔玛企业文化的重要部分，也是沃尔玛在顾客服务方面倍受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、服务顾客及追求卓越的信念是一脉相承的。缔造最具特色的企业文化沃尔玛公司重视企业文化建设，不是体现在墙上的标语、对外搞宣传，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。通过在中国的十二年发展，沃尔玛在三大信仰的文化基石上进一步建立起独特和深化的公司文化体系。这一体系可以高度浓缩为三项文化特色：文化传播、高敬业度文化、诚信文化。企业文化是企业员工意识形态的一部分，它决定着员工的工作态度、表现和投入程度。企业文化的成功复制和传播，对公司业务的健康、快速发展起着至关重要的作用。沃尔玛通过一系列的文化培训课程、文化推广活动、管理层的以身作则和内部制度和程序来实现文化传播和深化。企业文化培训。沃尔玛针对新员工专门开设了企业文化培训课，通过录像，小组讨论，角色扮演，案例分享等丰富多样的形式，引导和激励员工结合其入职以来在沃尔玛的经历和体会，充分参与到沃尔玛文化的讨论之中，以此帮助学员正确理解，快速融入并在工作中应用公司文化，成为沃尔玛大家庭开心的一员。同时通过其他管理课程不断强化员工对企业文化的理解。“教练”传播文化。在沃尔玛，我们认为传播企业文化的重要渠道之一是管理层的楷模作用。我们称管理层为教练，他除了要做一个出色的业务专家外，还需要经过自身的学习和思考，成为一个“文化大使”和“公仆领导”。我们鼓励教练经常与员工分享信息，一起讨论工作，让员工直接从身边的教练那里学习到公司文化，体会到公司文化的重要性。我们相信，管理层在日常工作中以身作则，与员工保持良好沟通，主动向员工传播公司文化、强化公司价值观和使命，最终能够有效地影响身边的员工。蒲公英文化大使推广计划。为了让基层员工更深入地了解公司文化，沃尔玛在全国范围的营运单位内开展了“蒲公英文化大使”推选活动。文化大使的象征标志蒲公英。每一位蒲公英文化大使将作为文化推广的代表和榜样，在各营运单位组织形式多样的宣传、推广活动并在日常工作中影响同事并传播文化的信息。通过公司文化的广泛传播和管理层的以身作则，沃尔玛的文化和核心价值观如春风化雨般深入人心，对员工的工作表现和公司的业务决策发挥着日益重要的影响沃尔玛一直致力于创建高敬业度的企业文化，提倡以“联系(Connection)”“贡献(Contribution)”和“信用(Credibility)”为核心，要求管理层做到：使员工清晰了解其本职工作与公司的发展目标、长期愿景和战略的联系；以身作则，身体力行实践公司公仆领导，为员工提供合适的工作岗位和发挥空间；建立诚信、正直和公平的信用威望。同时，公司每年都会推出一系列敬业度提升计划，如“快乐工作计划”。u 快乐工作计划为营造快乐的工作氛围，感染同事享受在沃尔玛工作的快乐，帮助员工实现工作与生活的平衡，缓解工作压力并提高工作效率，从而提升员工敬业度及目标人才的保留率，沃尔玛于2007年开始，在全国范围内推出了“快乐工作计划”。快乐工作计划内容包括“员工感谢月”“快乐工作员工活动”“员工俱乐部”等项目，具体活动有：组织每年一度的大型员工活动，如沃尔玛员工嘉年华，这是员工及其家人共同参与的一次大型户外活动，大家一同感受公司优秀的文化氛围，感受公司对员工及其家人的感谢；举办全国“快乐之声”卡拉OK比赛；发展员工俱乐部，如篮球、足球、英语俱乐部、摄影、舞蹈队、瑜珈等；举办系列知识讲座，包括压力管理、读书、健康和理财等话题；在全国范围内推行“我的健康生活”计划，成立健康生活协会；推出员工优惠项目，包括购物、健身和餐饮等方面。快乐工作计划的推行，让员工在工作之外发展自己的兴趣和爱好，让员工切实体会到公司对员工及其家人的真诚关怀，提升了员工做为沃尔玛大家庭成员的幸福感和自豪感。快乐工作计划取得良好成效。2007年，在公司举行的年度员工意见调查中，沃尔玛公司的敬业度指数却达至64%。根据翰威特公司研究表明，由于多方面因素的共同影响，国内市场敬业度指数普遍下降，国内市场的敬业度指数从上年度52%下降到50%，而沃尔玛的敬业度指数则远远高于市场平均值 沃尔玛绵阳店人力资源经理赵兵是公司文化的积极传播者。在5.12地震后，当大多数人还处在惊慌、恐惧、悲痛中的时候，赵兵迅速镇定下来，随即从个人存款里取出二万元现金带在身上备用，以随时提供给那些在这场灾害中而需要的同事有其家人。当有人问他，“如果这些现金得不到同事的偿还怎么办？”赵兵只是很平淡地回答，“没关系，只要同事们需要，就当是捐给他们了。”5月17日，余震有所减轻后，在一些同事仍然心有余悸，不敢走进店面的时候，赵兵已经带领着HR团队头戴安全帽在楼面协助营运同事进行灾后的区域整理了，而这天是星期六，本来是人力资源部的休息时间；第二天，5月18日，在绵阳店决定开店营业，但部分同事仍然心存顾虑、犹豫不决的时候，赵兵已经带着人力资源团队第一批走进了后区办公室，开始了正常的办公；之后的几天里，在很多同事还处在悲痛、茫然的时候，人力资源团队已经开始了有条不紊的员工安抚，灾情了解，慰问赔付的工作等等。在这场灾难的整个过程中，绵阳店人力资源部团队至始至终一直坚定的与营运同事并肩战斗在一起，一直在给予营运同事最坚定的支持，最无微不至的关怀，也正因为此，赵兵及其带领的绵阳店人力资源团队赢得了营运等各部门同事的高度认可与赞扬。也许一个人、一个团队是否优秀与卓越，只有在危难时刻才能正直体现，而赵兵和其团队做到了忘我的敬业精神，顾全大局的个人境界，专业敏锐的职业操守。绵阳人力资源团队在灾难面前的突出表现也正是沃尔玛高敬业度文化的绝好写照，一直温暖和照亮着全体沃尔玛人的内心世界。诚信是公司最大的财富之一 除了三项基本信仰，沃尔玛还有一项重要的企业文化基石-诚信。诚信原则是沃尔玛文化独特而不可或缺的一部分，是在沃尔玛的工作和生活中所必需的优良品质。沃尔玛公司总裁兼首席执行官李斯阁说：“诚实的信誉是公司最大的财富之一”。沃尔玛通过各种途径向员工倡导诚信文化，将诚信原则贯穿到公司的各项规章制度中，并在全球范围内推行行为道德规范来引导员工在日常工作中做出正确的、诚信的选择。为使员工能更深入理解公司的诚信文化，使诚信理念深入人心，沃尔玛于2008年4月至8月在全国范围内开展“诚信季”活动，以各种生动形象的方式在公司内外推动沃尔玛诚信文化。在“诚信季”期间，各种丰富多彩的诚信主题活动在全国各商场成功地举办，所有新、老员工在参与活动的过程中重温了公司的文化和诚信原则。另外，公司还设立了一系列奖励计划如道德勇气奖，诚信大使来表彰对维护诚信文化做出突出贡献的员工。人才可持续发展企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。山姆沃尔顿和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才、发展人才、吸纳人才。留住人才过去，沃尔玛推行的是“吸纳、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、吸纳”的模式。这种改变不仅是语意的改变，它更强调了保留与发展的用人策略，而不再只是以前的不断招聘的用人特点。沃尔玛期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。事实上，沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。发展人才沃尔玛在不断的探索中充分领悟到人才对于企业成功的重要性。因此，我们把加强对现有员工的培养和发展作为一项首要任务。在沃尔玛，每位员工都可获得均等的训练和提升的机会。沃尔玛有诸多寓教于乐的内部培训项目：公司企业文化培训，在岗技术培训，专业知识培训等；在管理培训方面，我们针对员工不同的发展阶段，提供不同层次的管理技巧培训，让他们有充足的资源一步一步的同沃尔玛公司一起迈向成功。同时，沃尔玛倡导员工做自己事业的主人，鼓励员工为自己的事业发展负责并把握事业前进的机会。吸纳人才沃尔玛有一个三分之一、三分之一、三分之一的原则，即在整个的商场人员里，三分之一的员工是通过内部转职或者升职而来，将文化带过去；三分之一员工通过招募新鲜血液进行填补，还有三分之一通过招募新毕业的大学生，将他们新鲜的想法带到企业里。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即在各高等院校举行CAREER TALK(职业发展讲座)，吸引大批优秀的应届毕业生，然后为他们提供系统的专业培训，并输送到相应的工作岗位上。此举为公司增添了新鲜血液，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。此外， “慧眼伯乐奖励计划”是沃尔玛吸引人才的另一举措，我们鼓励员工向公司推荐人才，成功举才的同事，将获得相应奖励。作为公司“留住人才、发展人才、吸纳人才”的基本人才战略之一，沃尔玛一直致力于创建一个可持续发展的用人策略，并鼓励员工在公司内部发展。除了为员工提供充足的培训和发展机会，帮助员工实现个人目标外，沃尔玛同时在公司文化上、组织架构设置上、内部管理上加以配合，将员工个人能力和组织战略相融合，让员工与公司一起共同成长。沃尔玛培训中心的愿景正体现了公司的这一方向，“结合企业发展的策略与目标，以人力资本胜任力为基础，为企业提供人才发展解决方案，最终增加企业的价值，以促进企业的持续发展。”新人入职：全方位培训新员工从进入沃尔玛的第一天起，就开始了在沃尔玛的学习旅程。针对员工的不同工作职责，沃尔玛为新员工提供相关的硬技巧（Hard skills，即岗位技术培训）及各种软技巧（Soft Skills）的培训。每个员工的主管上司都会根据员工的岗位职责的不同，为他们安排合适且必须的培训课程及活动。当员工的能力到一定阶段，便会根据他的优势和未来的发展需求额外安排其他一些课程和活动来帮助员工达到自我发展。以沃尔玛商店一名普通员工为例，在他/她加入沃尔玛后，对于Hard Skill方面，公司针对不同的岗位提供岗位职能培训指引，以帮助员工更好的了解公司政策、操作流程的相关要求，从而让员工更快的掌握本岗位的基本工作技能，胜任自己的本职岗位的工作，更好地为顾客提供优质服务，同时他们还会参加如时间管理、沟通等Soft Skills方面的培训以提升综合管理能力。另一方面，就入职培训和企业文化培训而言，沃尔玛并没有拘泥于一般意义上的课堂讲授，而是在全国各地的门店实施了“1-30-60计划”。被沃尔玛录用的新员工在接受一到两天的入职培训后，还将分别在第30天、60天与管理层或人力资源部的负责人一起，进一步熟悉沃尔玛的企业文化和规章制度。这样，既可以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。新星扶持计划是人力资源部为新入职升职的管理层制定的个人跟进计划。此计划将协助他们在入升职后的三个月内更轻松地适应并感受公司文化、工作环境、公仆领导等各项沃尔玛的基本要素，并同时和他们一起并肩克服困难并解决遇到的问题，帮助员工的成长。人力资源部将在半年的时间内跟踪其培训进度和工作表现，以确保这些新上任的高级管理者在遇到问题时都可以得到及时的支持与帮助，同时也确保其行为和理念符合沃尔玛的企业文化要求，以避免因一开始不适应新的工作环境或因某些误会而离职。不断成长：坚持内部培训和提升作为人力资源基本战略“留住人才-发展人才-吸纳人才”的一部分, 沃尔玛除了通过招聘获得大量高素质的人才外，培养内部员工的工作就愈显重要。超过60%的商场管理层都是从内部成长起来的。沃尔玛鼓励员工本地化，当一个新城市开新店时，许多在外打工的员工就有机会回到在家乡新开的沃尔玛商场；同时，对于很多已在现有商场接受了系统培训并积累了丰富经验的同事，也将有机会在自愿的基础上升职或转职到新的商场从而获得职业生涯的新发展。随着沃尔玛在中国开店数目的不断增长，员工获得沃尔玛内部升职、转职的机会将越来越多。根据各部门岗位的具体职责要求，沃尔玛为不同职能部门的员工提供相关的培训课程或项目，例如：人力资源部培训团队提供的培训员训练营课程，为总部员工开设的部门公开课, 为营运员工提供的岗位技能培训、鲜食学院、零售培训店，以及总部各个部门为本部门员工提供的各个培训项目等。同时，我们也开发设计一些特制的课程，满足不同部门的特殊培训需求。为保持全国性培训的及时性，标准性和一致性，我们还建立了一套电子学习系统，“我的学习中心”。利用多媒体形式，包括文字、图片、录像、互动式问题等，实现人机互动教学，使员工能在电脑上学习相关工作岗位的知识并接受考核，从而达到培训的目的。为了培养更多的合格领导者以适应公司快速的发展，我们为管理层提供领导艺术系列培训，包括基础领导艺术培训、沃尔顿学院、高级领导力发展培训、卡内基培训以及成长之星等综合管理课程。最人性化的人才储备沃尔玛坚信内部培训出人才，鼓励员工在沃尔玛发展自己的事业。为实现保留人才、发展人才的人力资源策略，沃尔玛通过推出不同的培训课程和人员发展项目，使员工可以在公司内部不断成长。为使内部提升的人员能够很快地胜任更高的管理职位，更好地支持公司在中国各个地区和市场的发展，沃尔玛设有公司及各部门的继任人计划、良师益友计划和各种各样的发展项目，如：国际管理人员加速发展计划(AIM)Accelerated International Management，是各国沃尔玛高级管理层的储备项目。的性化中国目标管理层加速发展计划(China TMAP)Target Management Accelerated Progr