公司战略规划与实施.docx

公司战略规划与实施一、前言听完先生的课，我觉得深有启发，因为我所在的公司，既有陕鼓集团所面临的问题：产品逐渐成为红海，要转向系统解决方案。也有神农菇业所面临的问题：公司管理和激烈竞争。同时我身处电力行业，对电力宾馆的案例也是很有感触，听先生的课，最大的感觉就是特别真实，说的就是我每天都要去思考和面对的问题，同时每次在先生提出问题之后，我都在思索，但是都没有想出好的解决方案，直到先生给出谜底，我才恍然大悟，感觉非常非常的高明！战略是一个很宏观的话题，虽然先生几个小时的课程很精彩，但是如果我们不能领悟之后落实到具体的行动中，就好像在沙子上画了一副传世的蒙娜丽莎，但是会被海水带走，所以我就准备运用一些方法把先生的思想印在画布上（由于时间关系，此处仅分析陕鼓公司的战略升级），当然我的方法会比较拙劣，也有着很深的个人印记，此处写出来，希望大家多多品评，帮助我改善和进步。二、用三层次战略模型分析和解读陕鼓公司的两次战略升级首先，我把三层次战略模型再介绍一下：A、 事业战略：业务领域、业务结构、业务逻辑（商业模式）B、 竞争战略：格局、产品、策略。C、 职能战略：公司治理、组织、流程、人力资源、研发、制造、采购、营销、财务、企业文化、信息系统陕鼓公司的第一次战略升级：基础条件：地处闭塞的西部三线，人才、信息、市场区位都没有优势，规模上拼不过沈鼓，机制上拼不过民营，市场上拼不过东南沿海。战略选择：从仅生产鼓风机，转向为客户提供成套装置。核心能力位移：为客户的助燃或冷却需求提供系统解决方案，然后以鼓风机为“主机”，采购其他配套设备，集成后为客户安装上线，确保有效运行和后续服务。利用三层次模型对其进行解读：1、 事业战略：改变了业务结构，从生产鼓风机转向提供成套装置，从产品型公司转向项目型公司。此处我想展开谈一下这个选择背后的思维方式。我一直相信一点，无论多么玄妙的策略、思路背后，一定有一个最为根本的不变的内容，这就是君子务本的本。那么我觉得一个企业要想在市场上获得成功，其本就是真心的去体会客户的需求，并尽力去满足其需求，让客户感到发自内心的舒服。那么我对这个战略选择的解读就是，陕鼓是真的去贴近客户的需求，例如客户的实际需求是助燃，此时，除了鼓风机以外，我相信还有管道、过滤器、智能控制系统以及设备的安装、调试、维修等服务。作为一家只卖设备的企业，它只提供鼓风机，其他的一切不管，这样子当然很轻松，但是客户需要自己去研究配什么样的管道，是不锈钢的还是镀锌的，是焊管还是铸管，管道该如何布置，过滤器的网眼大小，过滤器该选择国产的还是进口的，智能控制系统需要具备什么样的功能，如何满足助燃的需求又不浪费能源这些问题，哪一个客户能够有如此专业的能力去分析和辨别？哪一个客户可以去在全中国寻找所有的管道、过滤器供应商？如果客户请你帮忙的时候，你断然拒绝，理由是我们就是一家设备供货商，其他的我们一概不管，那么你就把自己推向了客户的对立面！所以，客户需要的是助燃，不是风机，作为风机厂家，你应该懂得，不锈钢的管道比较好，管道不能设计成锐角弯，在管道中风的压力会如何下降，如何过滤掉空气中的杂质，设备安装时需要注意什么当你能够充分站在客户的角度去思考问题的时候，你就和客户成为了朋友，客户提出的每一个小的需求，你都记录下来，然后去改进。这样，表面上受益的是客户，实际上客户成为了你的老师，他免费教你如何把产品做得更好，可能比很多专家都要更有见地，所以最大的受益人实际上还是企业！所以，尊重客户，倾听客户的声音，你就能真的赢得客户的心，这才是最为具有粘性的战略优势！此处我想分享一个电力行业的优秀企业的战略：这家企业（下面简称A公司）的主营业务是低压设备，在成为低压设备老大之后，逐步涉足高压设备，但是A公司的底子很薄，自主研发的话，其人才、成本、时间都是巨大的问题，而且其主要客户是电网，电网的要求非常高，技术水平极高，所以设计稍有瑕疵的产品，电网都不会接受。在这种情况下，如果你是A公司的老板，你会如何解决呢？A公司的战略非常巧妙，它首先和电网公司谈，说我准备免费送你一套设备，你帮我找一个不重要的地方，坏了的话就扔在那里，你也不吃亏，要是能用，你还赚了。另外，这个产品的全部知识产权我们共享，我的全部图纸资料技术文件你全都能随便看。电网公司同意之后，A公司就开始邀请电网公司的技术人员共同来参加设备的概念设计、详细设计、产品试制、试验等等过程，从第一步就把客户和A公司紧紧的绑在一起，电网说的要求我都记录下来，尽可能满足，同时电网的技术人员也会回答A公司的很多技术问题，双方等于在共同研发这款产品。等到设备运到现场投运之后，客户的技术人员对产品评价非常高（因为这就是他们自己参与研制的，不能打自己的脸），随后很快这个产品就在电网公司内部大规模应用，A公司从而赚了很多钱。这种战略是充分的贴近客户，甚至和客户不分彼此，我的就是你的，你的就是我的，把客户紧紧的黏住，谁都离不开谁。2、 竞争战略：格局变大了，从生产鼓风机转为“为客户的助燃或冷却需求提供系统解决方案。”就像先生课前秀所讲的一副图画只是另外一副图画的一部分，一个世界可能只是邮票的画面，如果我们在邮票的世界里面斗得你死我活，最终的胜利者可能是那个集邮的人，他手里可能还有很多张邮票。只有跳出窠臼，才能看到更为宏观的世界。从鼓风机到系统解决方案，就是这样的一个跳跃，一个格局的变迁。鼓风机是系统解决方案的一部分，而系统解决方案则是包含了客户需求分析、项目成本分析、风险分析、方案评审、系统集成、供应链管理、客户满意度调查等诸多内容的系统性工程。，假如鼓风机是10，那么这个系统性的方案就是50，甚至是100。甚至很多国际上的大包商，可以自己什么都不做，全部都是外购件，但是我对整体系统负责，我保证你最终的要求都能满足。那么再分析一下这个格局的变化，其原因是什么，我觉得有2点，第一点就是通过这个变化，可以更加贴近客户，就像我刚才提到的。另外一点就是，它可以去整合产业链，从而提升价值链。在公司里面工作，经常发生的问题就是，链条太长，以至于最前面的人完全不知道最后发生了什么，例如公司采购的螺栓，到海边就会生锈，但是没有人告诉做采购的人这么小的事情，都是在现场想办法解决了，还有一些设计上的错误，比如把易损件放在柜子的最里面，每次更换都要非常费劲，有的螺栓和其他板子太近，扳手都伸不进去各种各样的问题，公司里面的人都很忙，但是都是在解决一堆根本就不应该出现的问题！其实我们如果去看一个供应链，也会发现很多类似的问题，如果鼓风机公司和管道公司、过滤器公司、客户在一起研究一个问题，或许能够让所有各方都获益。这样如果以鼓风机为核心，把中国最好的管道厂家、过滤器厂家都拉进来，大家一起研发一个新的解决方案，则形成了非常铁的联盟，大家不会轻易的解散，因为那样做的成本太高。提升价值链，就是在从最原始的原料（例如钢铁、铜、铝、橡胶等）到交付给客户的最终产品，中间没有一点的浪费和返工，所有的信息可以通畅的传递给每一个应该知道这个信息的人，这样的链条整体效率可以大幅提升。这样做不仅仅是利己，更是利他。3、 职能战略：以鼓风机为核心，采购其他配套设备，集成后为客户安装上线，确保有效运行和后续服务仔细品味事业战略、竞争战略和职能战略，我们会发现其范围越来越小，越来越具体。此处我想引入一个概念：黄金圆环。为什么？怎么做？是什么？ 这小小的模型就解释了为什么一些组织和领导者能够在别人不能的地方激发出灵感和潜力。 我来尽快地解释一下这些术语。地球上的每个人，每个组织都明白自己做的是什么，百分之百。 其中一些知道该怎么做，你可以称之为是你的差异价值，或是你的独特工艺，或是你的独特卖点也好，怎么说都行。但是非常，非常少的人和组织明白为什么做。这里的“为什么”和“为利润” 没有关系， 利润只是一个结果，永远只能是一个结果。我说的“为什么” 指的是：你的目的是什么？你这样做的原因是什么？你怀着什么样的信念？你的机构为什么而存在？你每天早上是为什么而起床？为什么别人要在乎你？结果是，我们思考的方式，行动的方式，交流的方式都是由外向内的。很显然的，我们所采用的方式是从清晰开始，然后到模糊的东西。但是激励型领袖以及组织机构，无论他们的规模大小，所在领域，他们思考，行动和交流的方式都是从里向外的。举个例子吧。我举苹果公司是因为这个例子简单易懂，每个人都能理解。如果苹果公司跟其他公司一样，他们的市场营销信息就会是这个样子：“我们做最棒的电脑，设计精美，使用简单， 界面友好。你想买一台吗？” 不怎么样吧。这是苹果公司实际上的沟通方式： “我们做的每一件事情， 都是为了突破和创新。我们坚信应该以不同的方式思考。我们挑战现状的方式是通过把我们的产品设计得十分精美，使用简单，和界面友好。我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑。想买一台吗？” 感觉完全不一样，对吧？你已经准备从我这里买一台了。 我所做的只是将传递信息的顺序颠倒一下而已。 事实已经向我们证明，人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念和宗旨。 人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念。以上这部分内容是我摘抄自伟大的领袖如何激励行动，推荐大家去看视频：/v_show/id_XNTYwMjM5MzEy.html我想先生的事业战略、竞争战略和职能战略和黄金圆环有共同之处，事业战略回答了Why的问题，我们为什么要做这件事，我们不是卖鼓风机的，我们的信念是“为人类文明创造绿色动力”，竞争战略回答了How的问题，我们掌握某些诀窍，所以可以比别人做的更好，而职能战略则是落实What的问题，比如研发部需要研制一种新型的风机，人力资源部协助招聘，财务部协助解决资金问题陕鼓公司的第二次战略升级：情势剧变：政府换届、地方施政纲领成契机，启动陕鼓新时代：打造陕西百亿集团和资本运作平台的重点企业。1、改制上市，走向资本市场；2、西安仪表、西安锅炉等装备工业国企划拨给陕鼓集团。而且省里意图：一批国企陆续划拨进入陕鼓集团。战略选择：从“陕西鼓风机集团”到“陕西装备工业控股”，再到“大西北装备工业控股”演绎出来的战略使命和工作计划如下：为省里打造工业龙头和产业领袖而肩负使命与责任1、地毯式搜索和研究陕西省内的装备工业企业，然后划拨国有、并购民营，竞争挤压不合作者2、地毯式搜索和研究西北区域的装备工业企业，然后并购国有和民营，竞争挤压不合作者1、 伺机走向全国，伺机走向全球由于时间关系，此处只说事业战略：从“陕西鼓风机集团”到“陕西装备工业控股”再到“大西北装备工业控股”。此处我首先说一下，先生提出陕鼓的情况变化后，我曾设想自己是印总，面对这么多公司，我该如何去管理？该如何整合？这些公司和陕鼓相比，肯定不是那么好，会不会让我背上包袱？这些公司名义上划归陕鼓，但是我如何去管理这么大的摊子？别人是否发自内心的愿意？这么多问题摆在面前，我一筹莫展，觉得如果我是印总，我肯定会婉转拒绝，继续把陕鼓做好也是挺好的，我还可以说，我们专注于鼓风机领域，不搞盲目多元化但是当我看到先生所提的战略时，真的是震撼！此处我想分析一下其背后的思维，就像我提到的以客户为中心是一个不变的根本以外，此处还可以发现另外一个根本“为共同利益创造最佳解决方案”，此时不妨把关键的利益相关方列出如下表所示：序号名称利益可提供的资源1省政府1、打造陕西百亿集团2、资本运作平台政策、土地、信用额度2战略投资者资本市场上的回报资金、资源3被并购的企业1、避免破产2、谋求发展人才、技术、厂房4陕鼓1、资本市场上的回报2、实业的发展人才、管理、战略从上表可以看出，不同的利益相关方，他们所关注的内容不同，其所能提供的资源也不同。如果做一个比喻的话，那么之前陕鼓是从一个学习成绩不太好的学生，成为了班里面第一名，现在要做的则是，陕鼓要做一个班长，把班级里面的学生成绩都要带着一起提高。之前陕鼓只是独善其身，现在需要陕鼓去兼济天下。之前只要自己努力就行，现在要做的，则更多的是协调和整合。装备工业中，有很多很优秀的企业，但是因为战略、思路、体制落后而举步维艰，陕鼓可以复制自己的成功经验，既然可以在鼓风机行业从鼓风机转到解决方案，那么在锅炉行业、压力容器行业，是否一样可以去做解决方案？这些企业本身的人才和技术，可以根据新的需要进行重新的安排和整合，从而提升其竞争力。如果陕鼓可以把这种商业模式成功推广，那么它就可以把省内的企业整合，随后去整合其他省的企业，这样对陕西省是巨大的政绩，陕西省可以为其提供非常优惠的税收政策等，进而改善其财务表现，让战略投资者获益。同时，这样一家快速增长的企业，在资本市场上也是备受瞩目的明星。三、总结上面花了大量的篇幅来分析陕鼓的战略设计背后的思维模式，其实就是为