营销渠道冲突管理理论与实证分析毕业论文.doc

营销渠道冲突管理理论与实证分析 1 毕业论文毕业论文 题目 题目 营销渠道冲突管理理论与实证分析营销渠道冲突管理理论与实证分析 以宝洁公司为例分析渠道冲突管理以宝洁公司为例分析渠道冲突管理 学生姓名 学生姓名 学学 号 号 班班 级级 专专 业 业 指导教师 指导教师 2011 年年 4 月月 营销渠道冲突管理理论与实证分析 2 摘要摘要 文章主要从渠道问题的提出渠道冲突的成因以及应对办法三个方面进行阐 述 力图为解决目前营销渠道中的冲突提供一个清晰的架构 通过将国内外学者 对产品营销渠道冲突管理的研究理论进行了归纳和对比 并分析了国内外学者 对营销渠道冲突管理研究的不足和后续研究的方向 这里就渠道冲突的表现和 化解作一些探讨 提出了发展共同目标 改善渠道结构 加强渠道中人员的沟 通 谈判 以及诉讼的化解冲突对策 在文中综合运用文献研究法 实证分析 法 对策研究法等方法 关键字关键字 营销渠道管理 渠道冲突 冲突管理 营销渠道冲突管理理论与实证分析 3 ABSTRACT This paper mainly describes the presentation of questions the causes of conflicts and solutions in marketing channel and tries to provide a clear framework to solve the conflicts in current marketing channel And compares and summarizes the theories of conflict management in marketing distribution channel by domestic and foreign scholars it analyzes the weakness with various theories and the future research direction The presentation and elimination of sales channel conflict are demonstrated1 Countermeasures are proposed and new channels as well as active sales are talked about in detail1 Key words marketing channel channel conflict conflict management 营销渠道冲突管理理论与实证分析 4 目录 1 1 绪论绪论 6 6 1 1 研究的背景和意义 6 1 2 研究依据和研究的方法 7 1 3 本文的研究思路 7 2 2 渠道冲突概述渠道冲突概述 8 8 2 1 渠道冲突的含义 8 2 2 渠道冲突的类型 9 2 3 渠道冲突的形成过程 9 2 4 营销渠道冲突的影响 10 3 3 渠道冲突成因分析渠道冲突成因分析 1111 3 1 渠道冲突形成的机制原因 11 3 2 渠道冲突的直接原因 12 3 3 渠道冲突的深层次原因 12 4 4 渠道冲突的管理策略渠道冲突的管理策略 1313 4 1 渠道冲突管理框架 13 4 2 渠道冲突管理的基本步骤 14 4 3 渠道冲突管理的策略和方法 15 4 3 1 渠道冲突管理的策略 15 4 3 2 渠道冲突管理的方法 16 5 5 案例分析 以宝洁公司为例分析渠道冲突管理案例分析 以宝洁公司为例分析渠道冲突管理 1919 5 1 宝洁公司的多渠道冲突成因及管理的策略和方法 19 5 2 宝洁公司的垂直渠道冲突成因及管理的策略和方法 20 5 3 宝洁公司的水平渠道冲突成因及管理的策略和方法 22 6 6 结束语结束语 2323 7 7 参考文献参考文献 2424 8 8 致谢致谢 2525 营销渠道冲突管理理论与实证分析 5 1 1 绪论绪论 1 1 研究的背景和意义 随着我国社会主义市场经济的不断发展 产品的买方市场已经形成 市场竞 争也日趋激烈 许多产品的市场竞争已经逐渐从单纯的价格竞争向多层次的竞争转 变 其中利用构筑稳定 高效的营销渠道作为确立自己竞争优势的竞争手段 更是 营销渠道冲突管理理论与实证分析 6 频繁被企业所采用 随着而来的是企业渠道冲突也逐渐多了起来 并且至今已演化 成一种非常普遍的现象 由于我国企业渠道冲突有着与众不同的特点 转型市场条件下的渠道冲突有着 更为复杂的原因和特点 西方学者对此尚未予以更多的关注 因此 国内学术理论 界和实务部门更应予以重点关注或进行专门研究 研究销售渠道的冲突问题 具有 重要的理论和现实意义 首先 可以为企业建立最佳的销售渠道提供参考 为企业形成总体市场营销战 略提供依据 企业解决冲突的过程中 通过将现有渠道的实际功能和它应有功能的 比较 配合以其它的市场策略 企业可能找到在特定环境下的最佳渠道 其次 为我国中间商类型的企业提供典型的案例 我国制造商和中间商合作式 的问题还很多 关系复杂 企业现实的冲突问题 使整个渠道运转不顺畅也未最终 使整条价值链增值 达到渠道成员共赢的目的 1 2 研究依据和研究的方法 本文是以市场营销渠道冲突管理理论为依据 对企业存在的渠道冲突问题进行 了深入细致的分析研究 从理论分析入手 广泛采用实证分析 对比分析的方法 全面分析了企业渠道的现状以及存在的渠道冲突问题 找出了渠道冲突产生的原因 把理论与实践有机的结合在一起 起初了渠道冲突管理的对策建议 本文综合运用了多种研究方法 具体有以下几种 1 文献研究法 本文在写作过程中 查阅了大量有关渠道 冲突渠道冲突管理 方面的研究文献 掌握了国内外以往的研究成果及最新的研究动态 为论文写 作提供了理论基础和参考依据 2 实证分析法 通过对我国分销渠道冲突的实证分析 为论文的观点提供事实 依据 3 对策研究法 在分析研究的基础上 提出解决我国渠道冲突问题的观点 措施 1 3 本文的研究思路 营销渠道冲突管理理论与实证分析 7 第一章 绪论 说明本论文的要就背景及意义 明确主要研究内容以及研究 内容间的相互逻辑 简要阐述了本文研究的理论依据 说明了主要的研究方法 第二章 渠道冲突概述 在明确了渠道冲突的定义以后 对渠道冲突的类型 进行了不同的分类和说明 之后阐述了渠道冲突的影响 第三章 营销渠道冲突的成因分析 从更重不同的角度对渠道冲突形成的原 因进行了深入细致的分析 第四章 营销渠道冲突的管理研究 在渠道冲突管理系统框架的指导下 指 出了渠道冲突预防 处理等阶段的管理策略和方法 第五章 渠道冲突理论的案例研究 选取宝洁公司作为研究对象 对冲突表 现形式进行成因分析的基础上 提出切合企业自身的渠道管理冲突管理策略 2 2 渠道冲突概述渠道冲突概述 2 1 渠道冲突的含义 根据所看的有关渠道冲突的材料 关于渠道冲突的定义可以分为两类 营销渠道冲突管理理论与实证分析 8 一类是将渠道冲突定义为某个渠道成员认为其他渠道成员具有妨碍目标实 现或争夺稀缺资源的行为 另一类是将渠道冲突定义为渠道成员之间的目标 理念及行为的对立或者 相互敌对性行为 阶段一 潜在冲突阶段二 知觉冲突阶段 3 感觉冲突阶段 4 显现冲突 图 2 1 渠道冲突的五个发展阶段 2 2 渠道冲突的类型 这是一种比较常见的渠道冲突分类方法 该方法是从三个方面来分析渠道 冲突的 即从研究渠道内的不同层次之间 渠道内同一层次的不同成员之间以 及企业不同渠道之间关系的协调性与竞争性 来判断可能出现的渠道矛盾和冲 突 据此 根据冲突涉及及对象的范畴将渠道冲突分为以下类型 1 水平冲突主要是指处于同一流通阶段的流通主体之间的冲突 即买方之间 的冲突或卖方之间的冲突 具体包括厂商之间的冲突 批发商之间的冲突及零售 商之间的冲突 当然 水平冲突还可以进一步细分化为许多类型 如就零售商的冲 突而言 则可以进一步细分为相同业种或业态之间的冲突 以及不同业种与不同业 态之间的冲突等等 2 垂直冲突主要是指处于不同流通阶段的流通主体之间的冲突 如厂商与批 发商之间的冲突 批发商与零售商的冲突 厂商与零售商的冲突 以及厂商 批 发商与零售商之间的冲突等等 3 多渠道冲突是指一个制造商建立了两条或两条以上的渠道以上的渠道向 同一市场出售其产品时而引发的渠道冲突 比如 康柏公司对其传统的分销渠道 进行调整 建立了邮寄和超级市场两条新渠道 因而受到了传统经销商的抵制 2 3 渠道冲突的形成过程 阶段 5 冲突结果 营销渠道冲突管理理论与实证分析 9 社会学家认为冲突并不是突然发生的 而是逐渐发生的 也就是说冲突的发生也 要经过若干过程 例如 蓬第 L R Pondy 就认为冲突的发生过程包括 5 个阶段 即 1 潜在冲突 2 认识冲突 3 感觉冲突 4 显在冲突 5 冲突的余波 同样 渠道冲突也不是突然发生的 从而也要经过若干个过程 例如 罗森伯格 L J Rosenberg 就认为渠道冲突要经过 8 个阶段 1 营销目标 2 有 计划或无计划的行为 3 外部环境的影响 4 紧张 5 发生冲突事件 6 冲突表面化和激烈化 7 解决 8 结局 我们认为 渠道冲突过程一般包括以下几个发展阶段 第一阶段 渠道冲突根源的产生 冲突的酝酿阶段 前面说过 只要建立渠道系 统就会产生渠道冲突的根源 这种根源产生于渠道成员之间为进行交易而相互发生 作用 一般根源 以及渠道系统所固有的垂直关系 管理与被管理 当然 渠道成 员有时能够直接意识到冲突根源的存在 有时则不能意识到冲突的存在 第二阶段 渠道冲突契机的出现 即意识到冲突的存在或即将发生 发生冲突的 主要契机就是前面所说的引起冲突的直接原因 即目标冲突 资源与成果分配冲突 决策冲突 职能冲突 认识不同和沟通不畅 第三阶段 渠道冲突行为 在意识到冲突将要发生以后 就会出现具体的冲突行 为 这时 冲突行为一般有两种 一种是某个渠道成员对采取敌对行为或破坏行为的 其他渠道成员直接采取冲突行为 从而使冲突表面化 二是某个渠道成员对采取敌对 行为或破坏行为的其他渠道成员不直接采取冲突行为 从而使冲突潜在化 第四阶段 渠道冲突的结果 渠道成员采取以上冲突行为后 可能会产生如下结果 1 进一步强化渠道系统的统一性或渠道成员对系统的凝聚力 如果渠道成员 所采取的冲突行为 特别是现实性冲突行为 能够解决渠道成员之间的矛盾 从而使 渠道成员之间能够得到相互理解 那么 渠道系统的统一性或一体化程度就会更高 渠道成员对系统的凝聚力也会更强 2 渠道系统的解体 除上述结果以外 渠道成员的冲突行为还有可能使渠道 成员之间的关系进一步恶化 同时也可能因找不到解决渠道成员之间矛盾的满意办 法 从而可能导致一部分渠道成员脱离系统 或使渠道系统解体 3 渠道冲突的潜在化 如前所述 一些意识到发生渠道冲突的渠道成员往往 不直接采取与敌对的渠道成员相对抗的冲突行为 从而使渠道冲突潜在化 营销渠道冲突管理理论与实证分析 10 2 4 营销渠道冲突的影响 如果渠道运行中存在的冲突和障碍长期发展下去 势必会影响到整个渠道网络 的正常运作 严重的还会导致企业整个渠道网络瘫痪 使企业销售陷入危机进而危 及整个企业的生存 1 渠道冲突直接制约和影响其它基本策略 如产品的价格决定不仅仅取决于 制造商的产品单位成本 而且取决于流通费用的补偿 不仅取决于制造商的产品整 体设计效果 而且取决于因经销商的声誉 实力 分布密度所带来的市场份额大小 生产者的广告决策也受渠道层次和成员的影响 所以 渠道产生冲突了 产品策略 价格策略 促销策略等基本策略及与其它企业合作协调关系均受影响 不利于企业 长远发展 2 渠道冲突使信息传递滞后 从生产者的立场上说 由于企业与最终消费者 或多或少存在间隔 必然使渠道内信息传递相对滞后 影响渠道决策效果 由此造 成了极为严重的后果 增加了分销渠道的共同成本 使利润不正常 严重制约品牌 成长 分销商壮大和良好市场经济秩序的建立 3 渠道冲突对渠道创新产生障碍 造成渠道机遇辨别的困难 企业渠道创新 的最大障碍往往在企业内部 企业往往专注于对现有分销渠道的控制和管理 专注 于冲突的克服 忽视对渠道的创新 而有些冲突必然存在不可调和的矛盾 3 3 渠道冲突成因分析渠道冲突成因分析 3 1 渠道冲突形成的机制原因 渠道成员是构成营销渠道的一套相互依存的组织 渠道成员之间的这种相互依 存关系是通过各种各样的渠道结构体现出来的 渠道成员享受分工合作带来的利益 的同时 也因营销渠道职能的分化受到冲突的威胁 渠道冲突的主要机制原因如下 营销渠道冲突管理理论与实证分析 11 第一 角色模糊 也可以称为职能模糊 比如 零售商的管辖权经常在制造商 和批发商之间引发冲突 制造商可能认为向零售商解释相关政策是批发商的责任 而批发商的看法可能恰恰相反 这种冲突是可以通过良好的机制安排来消除的 第二 沟通渠道不健全 渠道成员之间的沟通创造出一个渠道内的信息流 这 是使产品及服务在渠道中高效流动的必要条件 没有计划良好的沟通渠道 就可能 造成渠道成员之间信息传递的延迟 失真 人为的过滤等问题 从而引起误解 造 成冲突 第三 目标分歧 大量的实证研究表明每个渠道成员都有与其他成员差别很大 的一系列目标 第四 稀缺资源 这种情况通常出现在多渠道中 生产商与批发商之间因为 顾客而产生的竞争 资源的稀缺是绝对的 在营销渠道中要避免这种冲突 就要在 机制设计方面给予特定成员一定的排他权 3 2 渠道冲突的直接原因 直接原因主要是指最表面的原因 在所有渠道成员看来 渠道冲突无非由于在 价格 存货水平 大顾客优势 侵占对方资金等项目上彼此之间有不同的要求和想 法 这些因素表现在现实的渠道冲突事件中 主要有以下因素 1 价格因素 渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因 制造商常抱怨 分销商的销售价格过高或过低 影响了其产品形象和市场定位 而分销商则抱怨给 其的折扣过低 2 存货水平 制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在 最低 分销商的存货水平过低时 会导致无法及时向用户供货而引起销售损失 甚 至会失去顾客 同时 如果分销商的存货水平过低 他们就又要求厂家保持较高的 存货水平 这又影响到制造商的利益 3 大客户因素 冲突的另一个可能制造商与最终用户通常是大用户建立直接 购销关系 由于产品用品市场大客户的需求占销售量的比重较大 其购买量大或有 特殊的服务要求 所以厂家宁愿直接与大客户交易 而把余下的市场交给分销商 从而威胁到分销商的生存 营销渠道冲突管理理论与实证分析 12 4 侵占对方资金 制造商希望分销商先付款 再发货 而分销商则希望先发 货 后付款 3 3 渠道冲突的深层次原因 直接原因是渠道冲突的现实表现 是对案例的归纳总结 经过深入研究分析 渠道成员对于这些因素的不同意见和看法源于自己的利益 目标 权利 地位等不 同 主要表现在 1 生产企业与渠道中间商追求的经济目标不一致 渠道成员各有各的目的 当这些目标不一致时就会产生冲突 百货店为了增加销量提高利润 销售何种品牌 的产品无所谓 但是对于制造商来说 其特定品牌的销量和市场占有率决定其 生 死存亡 其品牌销售观与零售商有天壤之别 观念的不同使得冲突由此产生 2 渠道成员的市场知觉差异 在渠道中 不同的成员可能感知的是同一种刺 激 但对其的解释却大相径庭 3 期望差异 不同的渠道成员会预测其他成员的行为 有时预测的结果是不 确切的 但是预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动 结果可能导致其他成 员做出相应行动 而这种反应是由于先前的预测产生的 4 渠道成员的选择和激励不当 分销渠道是由一级一级的销售成员组成的链 条 渠道成员的选择是否适当 激励具体目标和措施制定的是否得当 直接决定着 分销渠道的质量 5 渠道成员的任务和权利不明确 例如 有些公司自己的销售队伍和它的授权 经销商在同时向同一大客户推销供货 地区边界 销售信贷等方面任务和权利 的模糊和混乱也会导致冲突 4 渠道冲突的管理策略 4 1 渠道冲突管理框架 1 渠道冲突管理的目标 渠道冲突的不可避免性决定了渠道冲突管理师一项长期 持久的工作 企 业必须结合现有的渠道中存在种种问题来制定一个明确的冲突管理目标 意识 营销渠道冲突管理理论与实证分析 13 到这一点对企业渠道冲突管理工作尤为重要 站在长远的角度 企业渠道冲突 管理的远景目标 预防渠道冲突和及时有效解决现实冲突问题 确保渠道的整 体运转效率不断接近理想状态 有助于实现渠道管理目标 其中 缓解和降低 企业渠道冲突的水平应成为当前企业冲突管理的重中之重 2 渠道冲突管理的基本原则 企业在渠道冲突管理中应遵守以下原则 第一 效率原则 不断减少渠道的运行成本 提高渠道运行效率是企业渠 道管理的目标之一 同时它也是企业渠道冲突管理的终极目标 第二 时间原则 1 在识别冲突行为时要考虑时间因素 同样的行为 在不同的时间发生 可能产生不同的效果 所以不能僵化的认定某种渠道行为 就是冲突 2 管理渠道冲突要选择合适的时机 第三 选择原则 在渠道管理活动中 管理人员遇到的冲突往往很多 但 并不是所有的冲突都需要或者能够解决 所以企业要根据分销战略慎重的选择 需要处理的冲突 第四 系统性原则 企业必须意识到企业分销渠道的管理师一项系统性的 工作 它贯穿于整个渠道管理的过程 第五 创新原则 这一原则要求企业在解决渠道冲突问题时要体现粗必要 的灵活性和创造性 第六 权变原则 权变原则是一项重要的管理原则 指的是识别是响应情 景变量的变化 用通俗的语言来说就是 具体问题具体分析 4 2 渠道冲突管理的基本步骤 第一步 渠道冲突防御 尽管渠道冲突是不可避免的 但并不意味着渠道冲 突完全不可预防 我们可以通过分析现成的渠道关系 找出可能引起渠道冲突 的各种直接因素并制定相应的对策 达到预防渠道冲突的目的 从当前国内企 业渠道冲突管理的水平来看 这是一项亟待加强的工作 第二步 选择需要管理的冲突 即企业建立一套渠道冲突预警系统 在渠道 冲突转变为现实冲突或进一步转变为病态冲突之前及时发现并采取对策 第三步 分析冲突 诊断渠道冲突 即对感受到的渠道冲突进行诊断 包括确定 冲突和分析冲突等两个方面 营销渠道冲突管理理论与实证分析 14 第四步 设计冲突管理方案 处理渠道冲突 主要应考虑的思路 制定并优 选渠道冲突管理方案和执行冲突管理方案等 第五步 渠道冲突管理的具体措施 这个阶段的任务是选择合适的人员 调配相关资源 具体实施渠道管理方案 第六步 冲突管理效果及反馈 在这一阶段 主要是检查 评估上述渠道 冲突管理工作 是否取得了预期的效果 通过这些评估进一步完善冲突管理措施 提高冲突管理水平 步骤 1 分析渠道关系 识别冲突 确定渠道冲突管理目标 步骤 2 选择能够处理的冲突 步骤 3 分析冲突 步骤 4 设计冲突管理方案 步骤 5 实施冲突管理方案 步骤 6 冲突管理效果评估 反 馈 效 果 渠 道 过 于 平 静 图 4 1 渠道冲突管理的流程图 4 3 渠道冲突管理的策略和方法 4 3 1 渠道冲突管理的策略 结合西方渠道冲突管理理论 策略的研究和我国企业渠道冲突管理的现状 我们认为 有二种基本的冲突管理策略可供国内企业选择 1 关系型渠道策略 为了提高整条营销渠道的质量和效率 在保证企业与分销商双赢局面的基 础上 企业从团队的角度来理解和运作企业与分销商的关系 以协作 双赢 沟通为基点来加强对企业营销渠道的控制力 为消费者创造更具价值的服务 并最终实现企业渠道管理目标 这是鉴于当前国内企业分销渠道冲突在很大程 营销渠道冲突管理理论与实证分析 15 度上是因为与下游渠道成员之间关系恶化的事实而采取的策略 其实质是通过 加强企业与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突 2 渠道的整体优化策略 渠道的整合策略 即企业在对现有的渠道模式 渠道关系以及企业运作渠道 的管理方式进行重新审视 分析的基础上 对企业现有的渠道进行重新组合 优化 简化渠道关系 提高渠道整体运行的效率 以此来适应渠道环境变化 增进 渠道成员彼此之间的合作 从而预防和控制渠道冲突 渠道扁平化策略 主要围绕减少和消除多余的中间环节 避免信息传递的 失真和失效 降低渠道运行和管理成本 减少利益纠纷 在信息技术不断发展与 成熟的年代 这种策略实施的可能性正在不断加大 4 3 2 渠道冲突管理的方法 当发生现实的冲突时 如何处理与解决冲突 即渠道冲突管理 显然是渠 道管理的重要课题 当然 关于渠道冲突管理问题的研究也是渠道管理理论研 究领域的重要题目 有许多学者对渠道冲突管理策略或手段进行了研究 在实际上 在各种渠道冲突中 有些冲突主要应该由渠道领导者来解决 有些冲突则主要由其他渠道成员来解决 而有些冲突应该由所有渠道成员共同 解决 也就是说 冲突的性质与特点不同 解决冲突的主体也不同 从而解决 冲突的策略或手段也不同 基于这种考虑 我们将对上述解决冲突的各种策略 或手段重新进行归纳与整理 并明确指出各种冲突策略或手段的适用主体 1 说服 persuasion 通过说服不仅可以实现各冲突方的沟通 而且还 可以影响各冲突方的行为 说服对避免 减少或解决渠道成员之间因职能分工 及其履行而发生的冲突是比较有效的 2 宣传与教育活动 propaganda educational activities 通过宣 传 教育活动可以使渠道成员之间的观念或认识相互渗透 从而有利于减少或 解除冲突 3 融合 cooptation 融合是指为了防止对组织稳定性的威胁或破坏 在组织领导成员或决策机构中吸收新要素的过程 通过吸收对自己产生威胁的 营销渠道冲突管理理论与实证分析 16 他人或组织加入自己的组织 以实现与该人或组织的融合是解决冲突的重要手 段 4 制定高级目标 adopting super ordinate goals 所谓高级目标 是指冲突各方都希望实现的 但每个冲突方又无法独立完成的 需要冲突各方 的共同努力与协调才能实现的目标 因此 通过制定这样的目标 从而使冲突 各方超越各自的立场 围绕该目标的实现来共同解决问题 这样便可以将渠道 成员统一到渠道系统中来 并使冲突得以解决 5 提高信息准确度 improving the exactitude of information 提 高信息准确度是指处于系统中心地位的渠道成员通过向其他渠道成员传递正确 的信息以减少或纠正其他渠道成员的信息失真或信息错误 显然 提高信息准 确度有利于解决因渠道成员对现实的认识不同而产生的冲突 6 游说 lobbying 通过游说活动可以影响政府 立法机构及其立法过 程 从而可以解决一些渠道冲突问题 7 等待 waiting 等待是指对渠道冲突状况进行观察 监视 直到渠 道冲突水平 程度 达到严重影响或破坏渠道绩效时为止 因此 等待也是为制 定冲突解决方案准备时间的过程 8 谈判 bargaining 通过渠道成员之间的谈判可以发现或找到渠道 冲突的具体解决方案 9 人员交换 exchange of persons 通过渠道成员之间相互派遣人员可 以加深渠道成员之间的互相了解 从而有利于解决冲突 10 共同加盟同业合作组织 joint membership in trade associations 通过厂商加盟中间商的同业合作组织 或中间商加盟厂商的同业合作组织 可以加深厂商与中间商的相互了解与合作 从而有利于解决或减轻渠道冲突 11 外交 diplomacy 设立 渠道外交官 并与其共同制定有关工作 规则 进而授权该外交官与渠道成员进行谈判 并让外交官对有关企业进行考 察 提出考察报告 通过该途径也可以解决部分冲突问题 12 调解 仲裁 conciliation mediation 这两种办法都是通过 第三者来解决冲突的措施 所谓调解是指通过调解者的介入来增强冲突各方之 间的协调或协调意识 仲裁是指比调解更积极的第三方干预 即担当仲裁任务 营销渠道冲突管理理论与实证分析 17 的第三者对冲突各方是继续进行谈判 还是采纳仲裁者的意见进行说服 从而 结束冲突各方的争论 13 法律诉讼 judicial appeal 即通过法律诉讼途径来解决渠道冲突 该手段主要由渠道领导者以外的其他渠道成员使用 14 联合 coalitions 一些实力弱小的渠道成员没有能力单独与有实力 的渠道成员进行抗衡 从而通过联合与有实力的渠道成员进行抗衡 因此联合 是实力弱小的渠道成员解决冲突问题的重要手段 15 退让 withdrawal 即某些渠道成员通过退让来结束冲突 在上述各种解决冲突的手段中 1 6 具有管理手段的性质 因此 主 要适合渠道领导者使用 13 15 具有与领导者对抗的性质 因此 主要适合 渠道领导者以外的其他渠道成员使用 而 7 14 是中性的 因此 既适合渠 道领导者使用 也适合其他渠道成员使用 如表4 1 表表4 14 1 渠道冲突管理手段及其使用主体渠道冲突管理手段及其使用主体 主要由渠道领导者 使用的冲突管理手段 由渠道领导者与其它渠道 成员共同使用的冲突管理手段 主要由其它渠道成员 使用的冲突管理手段 说服 宣传 教育活动 融合 制定高级目标 提高信息准确度 等待 谈判 人员交换 共同加盟同企业合作组织 外交 法律诉讼 联合 退让 营销渠道冲突管理理论与实证分析 18 游说调解 仲裁 总之 渠道冲突是不能完全避免的 因此 上述解决渠道冲突的各种手段 自然也不能从根本上杜绝渠道冲突 但是 通过使用上述各种手段却可以在一 定程度上减轻或消除部分渠道冲突 从而将渠道冲突控制在系统可承受的范围 内 5 案例分析 以宝洁公司为例分析渠道冲突管理 营销渠道冲突管理理论与实证分析 19 在这一章里综合应用了上述的理论知识 分析了宝洁公司的渠道冲突 由 以上总结得知 宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突 管理 垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析 借此可以透视 出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验 5 1 宝洁公司的多渠道冲突成因及管理的策略和方法 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业 这种行业消费者的购买具 有不同于其他行业的一些特点 最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习 惯性的购买特征 而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高 对于这样的行业 企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手 里 使消费者能够方便地随时买到 首先 宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理 以便充分发 挥他们各自的优势 在宝洁公司的渠道组织划分中 小店主要是月销量低于 5 箱的小型商店 商亭及各种货摊 大店是指百货商店 超级市场 连锁店 平 价仓储商场 食杂店 国际连锁店及价格俱乐部等 同时 宝洁公司对大店和 小店的经营进行了准确且互补的定位 小店的优势在于极大地方便消费者随时 随地的购买 经营品种相对集中 以畅销规格为主 销售量受其他因素干扰小 能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源 基本上都有较稳定并且较为广泛 的客户网络 大店都基本上具有 50 以上的利润来源 大店的经营环境是建立 企业形象 塑造品牌的有利场所 大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝 洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具 其次 宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置 他通过供货管 理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突 在供货管理上 小店供应 价可高于批发市场的发货价 一般以厂价加 5 为宜 100 现款现货 在任何情 况下都不提倡采用任何形式的代销赊销 并要求分销商向所有的小店提供送货 上门服务 大店则按严格单一分销商供货政策 根据商店经营的历史背景和目 前的经营状况 按比例将每一家商店划给某一个具体分销商 同时其他分销商 不得介入 在拜访制度上 小店的拜访频率 以成熟品牌不脱销 新产品 4 周 内卖尽为目标 每家小店按 1 5 周考虑是比较合适的拜访频率 大店则根据他 营销渠道冲突管理理论与实证分析 20 的库存周期 生意量大小 货架周转率 送货服务水平以及促销活动频率等综合 指标来考虑确定合适的拜访频率 5 2 宝洁公司的垂直渠道冲突成因及管理的策略和方法 从垂直渠道关系来看 导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司 与分销商的目标差异 宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场 通过广告攻势 建立强大的品牌力 实现消费者的高度认同 再配以营销渠道的协助 以提升 产品的市场销量 但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品 特别 是一些区域分销商大多采用多品牌经营 他们通过代理其他品牌的产品来增加 其盈利的途径 可以看到 许多区域经销商同时经营包括联合利华 花王 高 露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品 这样 必然大大地分散分 销商运作宝洁公司产品所需要的资金 人力 仓储运输等资源 面对这种目标 冲突和经营行为冲突的现实 宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和 恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突 他们采取的具体方法是 1 坚持经销商必须专一经营 这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优 势 要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品 独立设置账户 独立进行资金 运作 业务员独立办公 宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定 使经销商 只能够专一经营 以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力 人力 物 力等不能随意地被组合和占用 更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品 2 注意精心选择经销商 宝洁公司在全国各地精选具有一定规模 财务能 力 商誉 销售额 仓储能力 运输能力和客户关系的经销商 特别强调经销 商的客户关系的深度和广度 以及他对区域市场的覆盖能力 对于新的经销商 宝洁公司要求其拥有不低于 500 万元的资产抵押及不低于 400 万元的流动资金 并采用公开招标的形式选择经销商 这种对经销商的严格挑选标准 可以促进 市场渠道结构的合理分工 以避免因经营职能重复而造成的资源浪费 最大限 度地降低渠道成本 3 实施端到端的直接合作 这是指不经过任何中间经销商 把宝洁公司的 产品直接进入到销售终端的一种渠道安排 这也是宝洁公司在成熟市场中运用 娴熟的传统 战法 使宝洁公司直接与最终零售商直接对接 比如宝洁与沃 营销渠道冲突管理理论与实证分析 21 尔玛的 端到端 的直接合作 4 推行协助式的渠道管理 宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成 合理的渠道结构和市场布局 而且还向分销商派驻公司代表以协助销售 并帮 助培训分销商销售人员 招聘专职的区域市场代表 负责其工资奖金的发放 为分销商提供覆盖市场的一定费用 宝洁公司确立了 14 天回款返利 3 的回款 激励制度 协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理 5 3 宝洁公司的水平渠道冲突成因及管理的策略和方法 在企业拓展市场的竞争中 要从水平方向拓展渠道 针对分销商的竞争是 异常激烈的 同时 渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争 宝洁公司凭借 其强大的渠道权力和影响力 较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机 制 在渠道的各成员之间进行合理的利益分配 最大限度地避免和化解了分销 商之间的渠道冲突 他所采取的具体措施主要有 1 强调对经销商的权责管理 宝洁公司重视对经销商的权责管理 这样既 可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求 同时对经销商 的区域权力也做出了详细的规划安排 以避免水平渠道冲突的发生 比如 在 对大的零售商的管理中 就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明 确划分 其他分销商不得干涉 在权责明确划分的同时 宝洁公司也十分重视 对分销商的激励机制 良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有 效方法 2 有效使用对分销商的覆盖服务费 宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服 务费 CSF 评估系统 按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用 分销商提供越好 的覆盖服务 将会得到越高的覆盖服务费 CSF 分销商覆盖服务费 A 分销 商所有覆盖人员奖金基数总额 覆盖服务水平 CPL 其中 A 270 是一个 固定比率 由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定 CSF 系统可以有效激励 分销商 同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化 这对解决 水平渠道冲突起到了重要的作用 3 充分发挥信息共享的作用 宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能 的矛盾 不仅在宝洁和各级分销商之间 而且在同级的分销商之间也鼓励充分 营销渠道冲突管理理论与实证分析 22 实现信息共享 从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致 的冲突 4 注意指导分销商的内部分工 宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理 系统 IDS 对分销商内部的合理分工进行指导 该系统主要通过分销商运作经 理 分销商销售主管 分销商销售组长 大店分销商销售代表 小店货车销售 代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行 5 实施一体化营销改造 宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增 加对渠道管理的可控度 其改造的步骤是 首先 宝洁公司内部组成一个跨部 门的工作小组 对经销商进行诊断 找出其管理上