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听财务总监讲成才的故事6半生的借与货（第四部分）领导的艺术 时间：1990年 地点：上海 公司：美资通信 十里洋场的上海，与往昔相比在90年代初期我在上海工作时，是没有什么显著的变化，但今天的上海变化的确非凡。就我个人看法，上海应是中国最繁荣的地方之一，上海人应是中国人当中走在时代最前端的一群，我在祖国大陆工作多年，上海同事给我留下最深刻的印象。 人生第一次使用大哥大（手机）就是12年前在上海。因为我们公司在美国就是一家电话电信卫星业务公司。工作于通信公司的财务总监由于业务性质的关系通常没有“现金流”的压力问题，只要建立起适宜企业的内部控制制度，加上总经理的全力支持，突出您的领导艺术，您就可以担当一位称职的财务主管。这就是我在上海工作的写照。 由于这是通信公司第一次踏足中国，所有工作必须从第一步开始；即使是所有的会计凭证，包括付款申请表、收据、发票、员工费用日报表等等都要重新建立，配合税务部门的要求，重新设计中英文对照以适合中国使用。我喜欢这种“开荒牛”的挑战，除了要懂公司总部与美国税法的要求，同时最重要的是还必须符合中国有关单位的规定。比如美国税法规定公司员工开支低于（含）25美元可以不须附单据（发票），只要出具声明签字即可报账，但我们国内即使一块人民币也必须要出具凭证才可以报销。因此在设计员工费用日报表时就不能不考虑这项区别。 由于工作需求，我主管的几个部门中必须再聘请两位硕士学历的朋友来打理，准备将来分别赋予他们独当一面的主管，于是公开招聘。其中来了一位复旦大学电脑管理毕业的硕士研究生，面试时携带了六本他所撰写的大论文，然后直呼我的姓名，这下可把我弄傻了。从来没有人在我面前直呼我，而且这还是在面试场合，因此这位我未来的同事着实令我刮目相看也特别注意他。与我一齐工作一个月后，他讲这么一句话，“龚先生，我对您心服口服。” 我想可以令这位初有傲气的年青朋友心服口服的主要原因如下，这些也就是我从美国石油公司所学来的领导艺术：（1）敬业，我正是通过工作中的绝对热情克服身上的每一个缺点，有较深厚的涵养；（2）与你所有同事分享你的好处，把他们视为你的合伙人，有让同事利用的本钱；（3）常常激励你的同事，要有决断力和责任感；（4）交流沟通，尽可能和你的同事进行对话，藉此消除员工不安的机会；（5）感激你的同事为公司（不是为我）所做的每一件事。支票或股票或许可以收买某种忠诚。但所有的人都喜欢得悉某人感谢他们为之所做的工作，同时启发同事创意的才能；（6）自己的言行能受到同事的尊敬与老板的信任；（7）是我本身有三分侠气。 适宜的内控制度与流动资金问题 时间：1994年 地点：深圳 公司：中外合资 背景 深圳是我国的经济特区之一，由于临近香港特别行政区，两地来往频繁，无论人员、商务、工作、贸易、就学都有很深厚的联系。就连港币也适用于深圳大小商店（现在香港也可以用人民币）。每逢周末罗湖关卡总是挤满了过关的中外人士，罗湖口岸的扩建总是应付不了过关人潮的需求。 当时我工作于一家荷兰集团公司，在中国大陆有13家合资企业，分布于北京、上海、苏州、南京、无锡、珠海、深圳等地，光在深圳就有两家合资企业。我本来是在香港总部负责其中部分中国合资企业的行政工作，经常要到上述各地出差，协助解决当地合资企业资金、会计、财务与税务问题。后来由于境内合资企业成长太快，财务部门主管严重短缺，只得亲自授命，再加上深圳的两家合资企业绩效不佳，总部已做出撤资的打算。所谓“绩效不佳”我认为这是个假象，因为大多数合资企业根本就是“先天不足，后天失调”的产物。早些时候，引进外资、合资是颇受欢迎，来者不拒，可惜政策配套措施跟不上。而其中有些机器设备在境外已即将淘汰，但境内则如获至宝，也没有资产评估这个概念，大部分的机器设备则高估其价值，因此造成大额的折旧摊提。再加上中外合资，虽然“同床”则属“异梦”，这种情况之下，掌管财权的位置很难做好工作，因为左右为难，双方互相猜忌，相互不能信任。在双方各取所需、各获所得之后就有可能分道扬镳。 现在，这两家深圳合资企业，外方权益部分以象征性的价钱转卖给中方，据我所知，在中方独立经营下取得了良好的绩效。 事件一 随着一阵急促尖锐的高跟鞋声，我们公司营销部门高级经理走进我的办公室。她带着不甚愉快的音调对我说：“你的备用金保管人（财务总监秘书）不合作，不给我领取差旅预支费用，我的付款申请书已获总经理批准，同时我明天就要出差到外地去”我看了看她的付款申请金额，我明白为什么我的秘书即备用金保管人不同意支付的理由。因为她的预支金额已经超过公司有关“备用金操作规定及其实施程序”的限额。此时，作为一个称职的财务总监必须平衡（或叫摆平）备用金保管人与营销部门经理两者间为差旅预支金额这事所引起的争端。也就是财务总监必须支持备用金保管人，因为她是按照规定处理此事，而营销部门经理的申请也经过总经理的批准，看似小事，但并非如此。因为假设您同意以备用金支付，那么以后备用金使用有关原则、规定则形同虚设；又假设您不同意支付这笔钱，又得罪了一位部门主管以及批准这位主管背后的总经理。这是一个左右为难的事，偏偏也是财务总监或财务部门经常遇到的问题。对这个问题，我的一贯处理方式是站在财务部门立场仍然签发支票，然后由公司司机陪同这位营销部门主管到银行支取现金。作为主管部门遇到问题解决问题是天职，可惜这位营销部门经理并不领情也不买账，因为她认为她有后台有靠山，气冲冲、带着尖锐的高跟鞋声走出了我的办公室。 我知道过一会外籍总经理将会驻足财务总监办公室，于是我准备好有关资料，等待老总驾到。 果不出我所料，十分钟后总经理亲自来到，我有礼貌地请老总坐，老总手持付款申请书质疑地说：为什么他批准的差旅费预支申请，备用金保管人拒绝支付？回答这个问题的技巧也是重要的。我的回答是，请总经理在该申请预支表上再签一次名，我就马上支付。这下可把他老人家愣住了。他又质疑地问为什么？于是我把早就准备好的“公司备用金操作规定及其实施程序”亮了出来，我说这个程序是我设计的，经过总经理您批准而实施，同时也通知各部门。现在这张预支申请表虽经您批准，但已超过我们备用金规定的限额，如果我照付，则属违反已批准实施的这个规定。不过，若您再签一次名那就代表您“特批”，特别批准您自己批准事件的越权措施。事实上，我已经与我们的营销部经理解释过同时也做好两全的安排，但她不同意，其他部门主管都是按照这种规定执行。我认为还是按照您批准的规定执行，应该不能有所例外。 因此，明白事理的总经理同意我的两全安排，同时并没有因为这事而有不高兴的脸色。最后，我们的营销总监也只得按规定办事了。 从该事件中我们可以体会出内部控制制度对于企业的重要性，因企业规模、行业特性及管理当局的意向不同，内部控制制度的设计因而有所不同，健全制度设计的关键在于适宜。犹如“在小孩身上穿上大人衣服”是过之，内部控制成本可能大于其效益甚至绑手绑脚，影响效率；“在大人身上穿上小孩衣服”是不及，易产生舞弊和错误，因此“过之”与“不及”皆不恰当。唯内部控制制度的设计求其能适宜，能合用，那就是健全的内部控制制度。 事件二 经验所得，中外合资企业白头偕老的例子并不多，大都是“同床异梦”，所以在合资企业工作并不容易，而担任财务总监这个职位更难。如何维持平衡的权力结构，将双方冲突降至最低成为这个敏感职位工作的重中之重。 众所周知，财务资金的灵活调配是企业成功经营不可缺失的一环。我曾因“现金流”的管理绩效突出而获得了外方多付2/3个月薪津的额外奖励，我亦曾因合资双方拒绝再垫付解决流动资金问题而大伤脑筋。现在这家合资企业就是属于后者的情形，因为有传闻，外方要撤资，身为财务总监，公司流动资金不足以支付日常开支及短期资金成本是一件大事。因此我只得据实呈报，书写中英文报告函告中外合资企业的董事会，说明一切，包括在销货收入方面已由有关销售部门专案处理，在成本控制方面已竭尽全力控制成本进而抑减成本，有关银行贷款资金成本方面已同金融机构达成新协议，重新修订借款合同