管理学简答论述总结.doc

管理的概念：管理是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。管理的内涵：管理的主体：是实施活动的出发者（人），管理是组织中的管理，管理的载体是组织，由担任主管工作的人或小组来完成。管理的对象：一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息）管理的目标：对组织的资源进行有效的整合和利用，管理的根本任务是有效率的完成组织既定目标，达成期望效果。管理的本质：活动或过程（分配、协调活动或过程）管理的职能：获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新管理的核心：协调人际关系管理的任务：实现组织的特定目标和使命：一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能，即经济绩效。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要性与权威性。使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响与承担社会责任：一个组织是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的，企业也不例外。总之，管理本身不是目的，管理的上述任务是管理职能存在的原因，它构成了管理权力和管理合法性的基础。PDCA:P(plan)D（执行）C（检查）A（行动）循环特点：大环带小环、阶梯式上升。步骤（发现问题解决问题的过程）：分析现状、找出原因、找主要原因、制定措施、实施计划与措施、实施结果与目标对比、对实施结果总结分析、未解决问题转入下一循环。西方管理理论三个阶段（1）古典管理理论阶段：古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。代表人物：泰罗，美国；法约尔，法国；韦伯，德国；古利克，美国；厄威克，英国。代表理论：科学管理理论，泰罗；一般管理理论，法约尔；理想的行政组织体系理论，韦伯。古典管理理论的产生，标志着管理作为一门科学已经形成。（2）近代的“人际关系”“行为科学”理论阶段：从20世纪20年代末30年代初开始。可分为两个时期：早期的人际关系理论，20世纪50年代后的行为科学理论。人际关系理论：代表人物：梅奥、罗特利斯伯格。 代表理论：霍桑实验，发现工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。行为科学理论：代表人物：马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈、阿吉里斯、卢因、利克特。代表理论：主要从人的需求、动机和激励问题，人性问题，非正式组织以及人与人的关系问题，企业领导方式的问题，四个方面进行研究。（3）当代管理理论阶段：第二次世界大战以后出现的，称之为“管理理论丛林”阶段。主要学派：社会系统学派，巴纳德；决策理论学派，西蒙；系统管理学派，卡斯特；经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派，德鲁克。泰罗科学管理理论：（1）三个基本出发点：A科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，即提高劳动生产率。B用科学管理代替传统的经验管理，作为提高工作效率的重要手段。C科学管理的核心是要求管理人员和工人双方都实行重要的精神变革心理革命。（2）泰罗从作业管理和组织管理两方面提出了六项科学管理原理：科学作业管理：工作标准化、操作方法标准化、工具材料标准化、作业环境标准化，原料设备与工作量相匹配。即所谓标准化原理。计件付酬原理：为每一项工作制定工作标准。“差别计件工资制”。计划与作业分离原理：管理职能由专门的计划部门和人员承担，工人指从事具体的作业。职能组织原理：将整个管理工作细分为许多范围较小的具体职能，每个管理者只承担一两种管理职能。废除直线制、全能工长制，实行职能工长制。例外管理原理：企业高层管理人员只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权，将例行问题的解决办法制度化、标准化，将日常行政事务授权给下级管理人员处理。人事管理原则：选拔和培养一流工人是管理部门的职责。法约尔管理职能及一般管理：法约尔认为，管理理论是一个由原则、标准、方法、程序等构成的体系，是经过检验、得到证明的体系，并且得到普遍承认的体系。其管理思想可用六种经营活动、五大管理职能和十四条管理原则概括。（1）六种经营活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动 （2）五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制 （3）十四条管理原则：劳动分工；权力和责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；员工报酬；集权原则；等级制度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团结合作。马克思韦伯理想的行政组织理论（权力的类型）传统的、超凡的、法理的权力形式梅奥人际关系学说：根据霍桑实验的结果，提出以下原理：工人是社会人：工人不是单纯追求金钱和物质收入的“经济人”，他们还有心理上和社会方面的感情需要，是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。企业中存在非正式组织：非正式组织有自己的行为规范，很多时候与管理者的正式规定相冲突，影响劳动生产率。管理者要善于利用非正式组织的作用，既要有科学管理、理性分析的能力，也要通晓人性，重视人际关系协调。新型的领导能力在于提高工人的满意度行为科学理论：行为科学理论的研究主要集中在以下四方面：有关人的需要、动机和激励的问题；企业管理中的“人性”问题；企业中的非正式组织以及人与人的关系问题企业中的领导方式问题。决策理论学派：最早引入：巴纳德；传播、思想创成：西蒙、马奇。思想贡献：突出决策在管理中的地位；提出许多决策原理或主张；促进人们对决策上的“双因素”的综合重视管理过程学派：最早引入：法约尔；20世纪7080年代：孔茨；当代：罗宾斯。致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。当代管理过程流派对管理职能的概括：计划职能、组织职能、领导职能（激励）、控制职能。权变管理学派：又称情景管理学派，20世纪60年代末70年代初形成。基本思想：组织及其工作都是开放的，而不是封闭的系统；否认存在着普遍适用于所有环境的管理理论与方法（权变学派最重要的思想）；计划、组织、领导和控制职能的具体运用过程中也要持有权变的观点。管理者角色学派：管理者三类十种角色：人际关系：首脑角色、领导者、联络者；信息方面：信息接收者、信息传播者和发言人；决策方面：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者。管理者的素质：知道时间用在什么地方；重视对外的贡献；善于用人所长；集中精力于少数主要的领域；善于做有效的决策。除具备以上五种职业素质，对于管理人员来讲，最重要的素质，道德素质：管理者是因为责任才存在。经验管理学派：代表人物：德鲁克、戴尔、艾尔弗雷德 斯隆、亨利 福特。以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高。主张研究他人成功的管理经验和失当的管理行为，通过比较，加以借鉴、批判，取人之优，弃人之差，做成自己的管理知识。用比较方法研究管理。数量管理学派：二战后正式形成。关注对数学、统计学和信息手段的运用，以作为制定管理决策和提高组织效益的支持。包括管理科学、运营管理、信息管理三个分支。业务流程再造：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以使企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。学习型组织：面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。组织环境：组织环境分为一般环境和任务环境。（1）一般环境：指对某一特定社会中一切组织都会发生影响、都会起作用，具有普遍意义的共有环境，也称社会大环境或宏观环境。一般环境包括国际大环境和国内大环境。具体：政治法律因素、经济因素、社会背景、技术条件。（2）任务环境：指对某一具体组织来说，具有直接的、具体的和经常性的，亦即特殊影响的特定环境，也称具体环境或微观环境。企业的人物环境包括：用户、竞争者、供应者、中间商、储运部门、金融财税部门、业务主管部门以及企业所在社区。管理的基本职能：计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制。（1）计划：为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。是最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。（2）组织：为管理工作提供了结构保证，是进行人员管理、领导、沟通和控制的前提。（3）人力资源管理：直接影响到组织目标能否实现。（4）领导（5）沟通：沟通能力是管理水平的重要体现。（6）控制：保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。知识管理：彼得德鲁克：强调隐性知识的重要性和个人知识的不可替代性。计划的概念：计划是一个企业为谋求未来一个时期更好的生存与发展而从事的包括设定发展目标、划分发展阶段和制定发展战略等活动的行为过程。构成四要素：目标、实现目标的手段（策略）、实施阶段、目标的控制手段（如财务规划）计划的目的：设定目标、制定策略、建立标准与考核机制、协整关系计划的类型（1）功能分类：战略计划、项目计划、职能计划、作业计划（2）时间分类：长期计划、短期计划 长期计划：45年的、具有战略特征的计划。时间依据：经济运行周期、国民经济计划期、企业长期投资收益；短期计划：依据中、长期计划的要求，结合近期的情况和特点作出的更为具体的安排和必要的调整、补充方案。计划方法：因素分析方法（1）SWOT分析：S：优势，一个组织所拥有的、有益于实现其目标的特质；W：劣势，一个组织所拥有的、有害于实现其目标的特质；O：机会，有益于一个组织实现其目标的外部条件；T：威胁，一个组织所面临的、有害于其经营的外部条件（2）五力分析：替代品威胁、新竞争对手进入的威胁、竞争强度、顾客还价能力、供方还价能力运筹规划方法图与网络方法：基本观点：该方法使用“工作名称”及其所需“工时”，按照生产经营流程描绘出网络结构，以便直观考察各个业务流程的状况，并通过对工时的计算在各个业务环节间进行比较。计算结果的重要性在于，它能帮助决策者在复杂繁多的流程中找到关键问题，特别是工时耗费问题，而其背后实际上就是金钱的问题。背景分析（环境扫描）构成：（1）趋势分析（PEST分析）：旨在从政治环境、经济环境、社会环境、技术和人口环境等方面考察企业发展的影响因素。（2）竞争对手排序分析（CI）：方法：竞争对手排序分析（较大的因素差距是制定差异化策略的主要因素）；竞争对手态势分析；媒体扫描分析（在研究竞争对手的目标市场及其营销策略上十分有效）预测方法：时间序列法：移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法、趋势外推法；判断法：组合预测、调查法、德尔菲法、情景分析。战略计划：战略本身就是计划的一种类型，企业战略解决的是一个企业的中长期发展问题。构成要素（1）战略环境分析：包括对企业面临的消费者市场环境、竞争环境、技术环境、供应商市场环境、劳动力市场环境、经济形势和法律环境要素的综合分析。（2）企业使命：企业对自身价值、基本任务及发展方向所做的概括性阐述，它既是企业生存价值的描述，也是鞭策激励员工的管理工具。（3）战略目标：一定时期内企业欲达到的理想境界。目标管理：用系统管理的方法，将许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标，转化为组织单位和成员目标，通过层层落实和采取措施加以实施的管理。指导思想上是以Y理论为基础的。特点：重视人的因素，建立目标锁链与目标体系，重视成果。程序：1.目标的设置(1)高层管理预定目标(2)重新审议组织结构和职责分工(3)确立下级的目标(4)上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议2.实现目标过程的管理（自觉自主）3.总结和评估.优点：目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效目标管理有助于改进组织结构的职责分工目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。缺点：1.目标难以定制2.目标管理的哲学假设不一定都存在3.目标商定可能增加管理成本企业战略：企业战略事关企业长久发展态势及重大战略选择，是高层管理者主持并参加的战略选择。企业以及重大战略存在三种选择：增长战略：寻求企业长足进步的战略，千方百计地获得增长机会是该战略的根本目的。包含三种战略增长方向：a.现行业务战略：以现行业务为核心的战略（低成本）b.纵向集成：将企业现有的业务向上、下游两端产业扩展。c.多元化经营：打破行业限制，既纵向发展，也横向扩张，甚至挺进与原业务领域完全无关的产业。稳定战略：指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。紧缩性战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与前两种相比，是一种消极的发展战略。一般为短期，目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。以进为退。业务战略：业务战略是企业为在特定业务领域内展开竞争而制定的战略。该战略将关注的重点直接放在特定业务或产品上，目的在于谋求在该领域或产品经营上的良好竞争地位。总成本领先战略：以低价格在市场上获得优势竞争地位。（低价格并非人为压低，而是成本优势）差异化战略：指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。战略核心是取得某种对顾客有价值的独特性。集中化战略（聚焦战略）：指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团，产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。战略核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。决策概念：对未来的行为确定目标,并据此从多个可行方案中选取一个满意的方案。（1）内涵：做决策受一定外界因素影响；决策是为了达成某种既定目标，是为了解决问题；决策的本质择优；决策是一个活动的过程（2）问题：决策不等于管理；决策理论不等于决策论；决策理论不等于决策学派决策模式（1）理性决策模式：是一种理想状态下的决策，是指决策者运用完整的理性决策程序做决策，在决策的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息，最后要得到的是最优的决策方案。 前提：经济人有完全信息，具有实施完成特定目标而采取各种措施的能力，能够寻找到达成目标的所有决策方案，明确每个决策选择方案的收益与费用比例，准确把握每个方案的价值和优劣性以及优先顺序，然后从中选择出最有效的决策方案。（2）有限理性决策模式：前提：目前状况与未来变化具有必然的一致性，全部可供选择的备选方案和策略的可能结果都是已知的。（3）直觉决策模式：直觉决策是一种基于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。是一种定性决策方法。程序化决策（常规性决策）:针对日常工作经常需要解决的、一般性问题的决策。这列决策问题一目了然，经常以相同或相似的形式重复出现，决策者的目标清楚，被称为结构良好的问题。决策过程的创造性较小。非程序化决策: 针对过去不曾发生的，具有唯一性的和不可重复性的问题的决策。这类决策问题是新颖的、独一无二的，信息模糊的和不完整的，被称为结构不良问题。做这类问题的决策，一般没有先例可循，无现成章法可依，工作难度较大，它更多地依赖决策者个人的经验、知识、判断力和解决问题的创造力。一般说来，越是基层管理，所处理的决策问题，程序化所占的比重越大；越是高层，非程序化所占的比重越大。战略决策，是由高级管理者作出的，关于组织发展方向和远景的决策。决策对象涉及的是组织活动的方向和内容，重视外部环境，关心的是“干什么”；从时间范围来看，组织整体在未来较长一段时间内的活动；对组织的影响深远；是战术性决策的依据。作用和影响：其实施是组织活动能力的形成与创造过程；实施效果影响组织的效益和发展。战术决策，是由中层或基层管理者作出的，关于组织局部问题的决策。决策对象：考虑如何动员决策对象内部的资源来实现战略目标；关心“怎样干”。时间范围：组织的某个或某些具体部门在未来较短时期内的行动方案；对组织具体活动的影响较为直接；是战略性决策的落实。作用和影响：其实施是对已经形成的能力的应用；主要影响组织的效率与生存。初始决策，是指对即将开展的某一组织活动，或要着手的该活动的行动方案所进行的首次抉择。追踪决策，是指通过原有决策的实施后，发现原先确定的决策目标有问题或不能得以实现，而对原定的目标或方案做根本性的调整。（不同于决策修正）追踪决策的特征：回溯分析:对原有决策产生的动机、背景、关系、机制等的分析，寻找产生失误的原因，以便有针对性地确定调整的思路与方案。非零起点:是指新的调整决策的基础是建立在当前已发生重大变化的环境或与原先认识的环境有重大区别的基础上，当初决策时的环境、情况、要求或条件已经发生完全不同、重大不同或相当程度的变化。双重优化:a.所作出的追踪决策应优于原有决策 b.追踪决策要在新构设的若干方案中进一步择优（高级要求）心理效应确定型决策：备选方案只存在一种自然状态的决策。指一个方案执行下去只会出现一种可能结果。核心意义：一是提供决策选择的每个方案中，自然状态是完全确定的；二是每一备选方案目标能否实现是完全可以预见的，一个方案只能出现一个结果。确定型决策方法1、盈亏平衡分析法：生产成本固定成本变动成本 风险型决策：备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。指一个方案执行下去将会出现几种不同的可能结果。风险来自于决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制的能力和这类决策目标能否实现只能用概率性来加以评估。风险型决策方法：1、决策树法（树状图的四个要素：决策结点，方案枝，自然状态结点，概率枝计算期望）不确定型决策：备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。一个方案执行下去将会出现几种不同的可能结果。不确定性在于决策者对未来自然状态的主观判断及所持的决策标准。不确定型决策方法：1、大中取大准则乐观法2、小中取大准则悲观决策准则3、等可能性准则4、乐观系数准则5、最小最大后悔值准则个人决策:整个过程中只由一个人来完成的决策。优点：反应快速、效率高、责任明确。缺点：受决策者能力、学识、经验、性格以及动机、习惯、偏好等因素影响，可能产生负面作用。步骤：明确需求和目标，作出是否征求员工想法的判断，比较各项选择方案，评估负面情绪，选择最佳决策方案。群体决策:决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的决策。优点：a.更完全的信息和知识；b.增加产生更多的比较方案；c.增加对决策方案的可实施性；d.提高合法性。缺点：a.用时较多；b.少数人控制；c.从众现象；d.责任不清。个人决策与群体决策的比较：群体决策的准确性、创造性高于个人决策，风险性小于个人决策；个人决策的速度和效率要高于群体决策。决策的选择：a.决策问题的性质：时间限制，时间短，选择个人决策；复杂程度，问题复杂，选择群体决策；任务的创造性，创造性问题，选择个人决策。决策过程：（1）确定决策目标（提出问题、确定问题）（2）拟定备选方案（科学预测、确定原则、拟定方案）（3）评价和选择方案；（4）方案的实施及控制（检验决策、实施及控制）。决策的影响因素：环境（推动决策、制约决策）决策者素质和风格、组织文化、过去的决策、时间。头脑风暴法（畅谈会法）：把少数成员召集在一起，在一个宽松的、不加思想约束的气氛中，将思想火花、创造性设想互相激发、碰撞。优点：知识互补、思维共振、扩大思考领域、获得大量思想，提高决策的科学性、有效性、创新性，能够为决策者生成多种备选方案。 缺点：与会者素质参次不齐，所产生信息、思想的数量与质量受到他们的经验、知识、业务水平、思维能力水平等多方面限制，支持者水平高低也是影响因素。原则：禁止批判；自由奔放；多多益善；允许补充。德尔菲法：通过综合专家们独立表达的意见来对方案作出评价、选择的集体判断法。步骤：根据问题特点，选择邀请相关专家；将于问题有关信息提供给专家，请他们各自独立发表意见，并成书面材料；每位专家至少有一次以上修改自己主观意见的机会。特点：匿名性；集体性；规范性。优点：避免迷信权威或以权威自居（专家匿名）；防止劝说性效应； 防止潮流效应。缺点：对所征询的问题基本上只能做直观分析，专家个人和综合而来的集体意见的论证程度可能都不够高。波士顿矩阵图法：波士顿矩阵图法两项指标：销售增长率（纵向：该项业务发展潜力的大小），相对市场份额 （横向：该项业务的市场地位和获得资金的能力）吉星业务：a.前向一体化：沿着与企业当前业务的输入端有关的业务向上延伸，想要获得的是供方企业的所有权或对其加强控制。b.后向一体化：沿着与企业当前业务的输出端有关的业务向下延伸，获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。c.横向一体化：获得竞争企业的所有权或对其加强控制。 市场渗透、市场开发、产品开发及合资经营：统称为加强型战略.a.市场渗透：通过更强大的营销努力，提高现有产品或服务在市场上的占有率。b.市场开发：将现有产品或服务打入新的地区市场c.通过增大研究和开发费用的投放以改进和改变产品或服务，以达到扩大销售的目的。金牛业务:确定产品开发和集中的多元化经营作为发展的战略选择，当该业务变为弱势时，视时机适当地加以收缩或剥离。问题业务:发展方向不确定，要分析其增长的原因和市场前景。对有前途的业务要敢于投入，对于增长潜力有限的业务要尽早收割、压缩规模。瘦狗业务:避免追加过多投入，从短期最大化收益或是减少损失的角度入手，采取清算、剥离、放弃等措施，尽快推出市场。盈亏平衡分析：又称量本利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。决策表法：将决策问题的基本要素如方案、自然状态即发生概率、损益值等统一表示在一个表格之中，表中的数据就是一个决策矩阵。根据决策矩阵求出各方案的损益期望值，然后经过比较做出决策。步骤：确定风险概率；求期望值。决策树法：决策树是对决策局面的一种图解。它是把各种备选方案、可能出现的自然状态即各种损益值简明地绘制在一张图表上。用决策树可以使决策问题形象化。决策树便于管理人员审度决策局面，分析决策过程，尤其对那些缺乏所需数学知识从而不能胜任运算的管理人员。步骤：绘制决策树；计算损益值；剪枝决策大中取大原则（乐观法）:决策者对客观情况感到乐观，有信心取得对每一方案的最佳结果。小中取大原则（悲观决策准则）:决策者认为有关条件很不利，没有希望取得最理想的结果，因此从每一方案的最坏处着眼。等可能性准则:各种自然状态出现的概率是未知的，又不能认为某一自然状态比其他自然状态出现的可能性大。乐观系数准则:决策者认为，既不能把前景想象的一派大好，也不能设想得非常糟糕，对乐观程度、悲观态势要有一个基本估计。最小最大后悔值原则:若某一决策方案在未来实施的结果表明，该决策并非是最佳决策，要是采用其他决策方案会有更好的收益，至时，决策者会为当时没有采用另外的方案而后悔决策信息收集指导思想：及时 经济 适用（评价标准：系统性、针对性、真实性、准确性）预见组织含义：组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。含义：组织必须具有共同目标；没有分工与协作也不能称为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度；每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其他成员行为。非正式组织：一种在正式组织内部存在的、自发形成的人际关系群体。特征：1组织难辨2自发形成3进出自由4内聚力强5自然领袖正式组织定义：是具有一定结构、统一目标和特定功能的行为系统。基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。组织设计的任务:根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。另一任务是提供一套符合客观规律要求的、保证组织正常运行的科学的组织制度。 组织结构：组织中各个部门和机构之间根据权责关系而确定的从属和并列关系的组织形态。 组织结构系统图：以图形方式表示的组织内的职权关系和重要职能的组织图。 职务说明书：以文字简单明了的规定各项管理职务的工作内容、职责和权力、与组织中其它部门和其他职务的关系以及担任该项职务者所必须具备的条件等的说明文书。组织设计的工作内容和步骤:确定组织设计的基本思路、原则，明晰组织结构与职权关系；进行职能分析和设计；进行职务分析和设计；进行部门划分设计；进行组织结构形成设计 组织设计的原则：任务目标原则（首要原则）；分工与协作原则；统一指挥原则；权责一致原则；执行和监督分离原则；精简与效率原则管理幅度：指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度。管理幅度大小，直接决定管理层次多少，决定组织结构形态是扁平型还是纵深性，影响着管理的效率和效果。影响主管的管理幅度的因素：（1）人员素质和能力：主管人员素质高、能力强、精力充沛、经验丰富，管理幅度可增大。下级人员素质高、能力强、能准确理解领导意图，能自觉完成任务，管理幅度可增大。（2）工作内容和性质：下属工作相似性越强，工作任务越简单、新问题越少，所采用的技术越单一，管理幅度越大。计划越完善，管理层次越低，非管理性事务越少，管理幅度越大。（3）工作条件和环境：主管人员助手越多越得力，信息手段配备越相近，下属工作地点越集中，管理幅度越大。上下级沟通要求越高、越勤，管理幅度越小。环境变化越快，变化程度越大、越不稳定，管理幅度越小。管理层次：指管理组织从高一级到最低一级的组织等级。（1） 一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。当组织规模一定时，管理层次多少，直接决定于管理幅度，两者存在反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少扁平型结构；管理幅度越小，管理层次就越多纵深型结构； 扁平型组织：上下层次少，沟通方便，因管理幅度宽，更多采取分权的管理方式，容易适应环境、较为灵活、成员参与度较高，但易造成局部失控和组织松散。 纵深型组织：偏重控制和效率，有利于统一指挥和控制，但因层次多，上下沟通难，易造成组织僵化。（2）管理层次的多少，还受组织规模大小及变化的影响。当管理幅度一定时，管理层次与组织规模的大小成正比，组织规模越大，包括的成员越多，所需的管理层次也越多。但这种情况不一定表现为纵深型形态。组织形态是扁平还是纵深，关键是管理幅度。职权划分直线职权、参谋职权、职能职权（1）直线职权：授予直线管理人员决策和将决策付诸行动的权力。是一种上级对下级行使的职权。（2）参谋职权：授予参谋人员调查研究、筹划和建议的权力。是一种顾问性质的职权。直线与参谋之间的界限是模糊的。（3）职能职权：由直线主管向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程度和制度，在一定的职能工作范围内作出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权力。职能职权介于直线职权和参谋职权之间，是一种有限的权力。（4）相互关系：本质上是一种职权关系。参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。职能职权无限扩大，容易导致多头领导，管理混乱、效率低下。直线人员掌握命令和指挥的职权，参谋人员拥有协助和顾问的职权，职能职权限于解决如何做、何时做等方面的问题。 组织设计的权变因素 战略环境技术规模人员组织的发展阶段直线制结构：特点：组织中各种植物都按垂直系统直线排列，各级主管都按垂直系统对下级进行管理，不设专门的职能管理部门或参谋机构。优点：结构简单、机构单纯、管理费用低、职权集中、责任明确、指挥统一、灵活、沟通间接、易于维护纪律和组织秩序、管理效率比较高。缺点：缺乏专业化管理分工，权利完全集中于一人，容易产生失误；管理工作比较厨房，组织内机构间、成员间横向联系少协调差，对直接上级、尤其是最高领导者个人的依赖性太大。适用范围：产品单一，工艺技术业务活动比较简单，规模较小的企业职能制结构：特点：在组织内部除直线主管外，各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，直接指挥下级；下机直线主管除了服从上级直线主管的指挥领导外，还要接受上级职能部门的指挥。优点：能发挥职能机构和专业人员的专业管理作用，对下级工作的知道具体、细致，有利于对整个企业实行专业化管理，并且可减轻直线主管的工作负担，甚至可弥补直线主管专业管理能力的不足。缺点：由于下级要根据专业分工向不同职能部门汇报工作、接受指示，容易形成多头领导，削弱了组织必要的集中领导和统一指挥，容易出现命令的重复或矛盾，使下级无所适从直线职能制结构：特点：以直线制基础，改进职能制，即在保持直线制统一指挥原则，增设职能部门作为参谋机构。优点：综合了直线制和职能制各自优点，保证了整个组织的集中统一指挥，又能发挥职能部门及其专业人员的专业管理作用，有理由优化决策、提高管理效率。缺点：个职能部门自成体系、易从本位出发，部门间缺乏沟通，意见不一甚至冲突，增加了直线主管的负担；只能职权大小难于界定，往往与直线部门发生矛盾，或轻视职能专家意见或职能部门越权矩阵制结构：定义：是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的领导系统组建而成的组织结构。优点：能将组织的横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门，经营机构之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门和专业人员组合起来，充分发挥已有的职能和业务专家的作用，有利于减少人员和财力资源的浪费、减缩成本开支；灵活应变的能力较强，可避免各部门的重复劳动、加速工作进度，增强整个组织的效益型。缺点：组织形式复杂，项目小组与已有的职能部门、业务经营机构在人员使用和有关业务问题上不容易协调；双重领导出了问题，责任有时难以分清，小组成员易出现临时观念，有时责任心不强。事业制结构：事业部制组织结形式是在一个企业内对具体独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。特点：集中政策，分散管理，集中决策，分散经营。优点：实现政策管理集权化、业务运作分权化，正确的处理最高管理层与下级经营机构之间的集权和分权关系，使企业最高决策成能集中力量制定公司的总目标、总方针、总计划及各项重大政策，可以摆脱大量的日常行政事务。同时，可使各事业部充分发挥经营管理的主动性、适应性。保证企业在复杂多变的环境中有较高的组织稳定性和较强的经营管理适应性，有助于克服组织的僵化、官僚化，提高组织的活力。将统一管理、多种经营和专业分化更好的结合起来，既有利于公司不断地培养新人才，有利于公司获得稳定的利润。缺点：各事业部的独立性较大，容易产生本位主义，相互间协调困难、甚至发生内耗，公司难协调，加大控制难度，严重的还会出现架空公司领导的现象。会增加管理机构，出现公司内部机构重叠管理人员比重大，管理成本增高，符合公司要求的管理人才难寻觅等缺点。授权：上级授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有报告、完成任务的责任。授权是一个过程，包括委派任务、授予职权、明确责任和确立监控权等环节。授权不意味着授责！授权者对于被授权者的行为负有最终责任。授权应遵循的原则：a.明确授权的目的 b.职、权、责、利相当 c.不越级授权、不交叉授权，保持命令的统一 d.因事设人，视能授权 e.加强对被授权者的监督控制 f.相互依赖集权与分权集权：决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。分权：一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权利关系的基本手段。衡量标志：a.决策的数目(基层决策范围广、数目越多，分权程度越高；高层决策数目越多，集权程度越高)；b.决策的重要性及其影响面（较低管理层次作出的决策事关重大，涉及面较广，分权程度较高；较低管理层作出的决策无关紧要，集权程度越高）；c.决策审批手续的繁简（手续越简单，分权程度越高；反之，集权程度越高）影响集权与分权的因素：组织规模：组织规模大，宜分权；规模小，宜集权。决策的重要性：越重要，宜集权。管理人员的能力与数量：下级管理人员数量充足，经验丰富，管理能力强，倾向于分权。控制技术与手段：控制技术与手段的完善将会加强组织原有的权力分配倾向，即集权的更集权，分权的更分权。环境影响：大部分属内部因素，还有外部因素（政治、经济），这些因素常促使集权组织变革：所谓组织变革，是指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革。实质是为组织发展提供达到目的的手段。要以组织发展的目标作为主要依据进行变革。组织变革的内容：组织结构变革：包括重新作组织设计、完善组织沟通渠道、组织力量的科学整合；组织技术变革；组织成员变革组织变革的影响因素:组织成员的态度、行为方面的因素：a.利益因素；b.心理因素；c.观念、态度和行为因素。原组织结构、群体规范方面的因素：a.组织结构惯性因素；b.群体规范及其利益的因素。组织变革工作本身的因素：a.能否有效地使各层管理人员和全体组织成员对变革的必要性和目的，有真正的理解，得到认可，取得共识；能否提高全员的支持度和参与度；b.能否按期制订出科学合理又切实可行的变革方案和实施计划；c.高层管理者决心如何，能否足够重视、全力支持和参加，能否切实兑现变革的承诺，能否起示范、带头作用；d.组织上下能否进行有效的沟通，对变革中出现的新情况、新问题、新矛盾能否做到及时有效正确的处置，是否有克服阻力、特别是受变革最大的组织成员的阻力的有效措施和对策；e.能否做到初战告捷，给组织及其成员以看得见的实际利益。在变革初期能否以得力的措施尽快见实效，既可增强组织成员的信心，也为后续深入变革、改善组织总体业绩奠定良好的基础。组织变革的动力：外部：科学技术及其应用的迅猛发展 经济竞争越来越激烈 一般社会环境变化日益频繁。内部：现有组织运行中存在的矛盾和问题原有组织人员发生较大变化怎样处理好直线与参谋关系：明确直线与参谋双方职权关系，重视并尊重各自存在的价值，密切配合、创造和谐的氛围。授予参谋机构必要的、适当的职能权利，以提高参谋人员的积极性、增强其责任心。授权之后，在组织工作运行中仍然要注意，既要放手让参谋人员展开工作，不能频繁地变更已授出的权利；又要明确职能权利的地位，限制职能权利使用范围只在其必要的领域，以防止出现多头领导。为参谋机构和人员提供必要的工作条件，特别是有关参谋工作的信息，以便其有效地开展工作，同时也便于从参谋机构和人员有效的工作中获得有价值的支持。人力资源管理的主要内容：人力资源计划活动：对现在或未来各时点组织的各种人力资源与工作量之间的关系进行统计、分析、评估和预测，以期能够提供和调节所需的人力资源，并且进而配合组织的发展，编制人力资源和中长期工作计划，以提高员工素质、发挥组织功能的一项工作。人员招聘和甄选；人员安置与上岗培训；薪酬与员工福利；绩效管理；员工培训与发展 工作分析：人力资源管理各种活动的基础。全面了解、获得与工作有关的详细信息这么一个工作过程。工作分析的结果提供了与工作本身要求有关信息，而这些信息又是准备、编写工作说明书和工作规范这两类文件的基础。工作分析的主要方法观察法：适用于工作较单调、呈常规性的，且工作流程不太复杂的职位的工作分析访谈法：优点:通过访谈可获得对一些有关工作问题的深入了解，获得比较全面、深入的工作信息，可观察到访谈者的回答动机、态度，分辨他们的回答是否真实，从而有较多机会评价所得回答的可信度，可对所提问题作出解释，真正做到所答是所问，弹性大。缺点：收集上来的信息内容中有可能是被扭曲的。适用范围：多用于对某些深层次的工作问题的了解问卷法：优点：能快速高效地从员工那里获取有关的工作分析信息。缺点：从事问卷调查人员的有关业务素质和填表人的文化水平、职业技能与配合态度等，都可能影响到所收集到的信息的真实性和可靠性工作日记法：优点：管理者可获得一个较完整的、某一时期某员工的工作状况，得到一些其他方法无法获得或观察不到的具体信息。缺点：员工在日记中可能夸大某些活动的工作量或时间，也可能会对某些活动作低调处理。适用范围：对于不易通过观察获得工作情况所进行的工作职位分析是很有价值的工作参与法：优点：获得更真实可靠的数据信息。缺点：受限于管理者的时间、精力等，不会经常运用，对于高度专业化的工作，管理者也不好参与。适用范围：对于了解一些关键的“老、大、难”的工作岗位及运行状况，对于了解员工的心理方面、情感需求等微妙的影响工作开展的因素很有效用关键事件法：优点：由于所研究的行为是可观察可测量的，因此可以揭示职务活动的动态性质；可确定行为的诸多可能利益和作用。缺点：收集关键事件信息并对其加以处理需要花费大量时间；很难对常规的职务活动和中等绩效水平的员工行为形成总体概念人员招募内部招募：主要包括晋升和转岗两种方式。晋升：内部员工从较低岗位调整到较高级别的岗位。转岗：内部员工在两个内部级别大致相当的岗位之间进行调整外部招募：广告招募 主动求职者 员工推荐甄选：人员甄选是在招募工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用的过程。申请书和履历表分析、标准化的心理测量、面试（结构化、非结构化、压力）、工作样本测试、评价中心技术、身体检查。入职引导：组织一旦通过上述的甄选过程确定了某一特定岗位的候选人，就需要把候选人介绍并安置到工作岗位和组织环境中，并使之适应工作环境。这个过程称作入职引导，也称定向。职业生涯阶段：员工逐步实现其职业生涯目标，并不断制定新的目标，追求新的目标的达成，是员工自己在职业生涯发展的努力（1）职业探索阶段（15-25）：这个阶段，个人对自己的知识、能力、特长进行现实性评价，探索各种可能的职业选择，并进行相应的学习和接受教育，最后完成初就业。属于学习打基础、接受最初职业培训的阶段。（2）确立阶段（25-44）：尝试子阶段；稳定子阶段；职业中期危机阶段（3）成熟阶段（45-60）霍兰德的职业兴趣理论：该理论认为职业兴趣可分成六个方面：现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型、常规型员工晋升（1）晋升的定义：晋升是一个人在组织中向高一级或更高职位的移动。被视为管理者对被晋升者自身价值或已取得成就的肯定，体现出组织对他的信任。（2）晋升制度的类别：年资晋升：把工作年限的长短和资格的深浅作为晋升的主要依据，是按照晋升路线的逐级提升。优点：承认员工经验的价值，给予大家同等晋升的机会，考核工作量较少，简单易行，也使员工具有某种安全感和归属感，辞职率较低。缺点：可能会导致论资排辈的现象，抑制年轻有为者脱颖而出，不利于人才的合理调配和开发利用。功绩晋升：把员工工作实绩作为晋升与否的主要依据，晋升选拔时不以学历、资历作为主要标准，强调机会均等，竞争择优，若有突出功绩，给予破格提升。优点：鼓励员工奋发向上，能有效防止埋没人才现象能力晋升：依据员工的显在和潜在的各种能力，把他安置在适当的工作岗位上。优点：不会出现被提升者不能胜任工作的情况。缺点：业绩出众者未必能得到晋升，会挫伤部分员工的积极性综合晋升：把年资、业绩和能力等方面的因素结合起来考虑，同时作为晋升的依据绩效评估：对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的人事决策的过程。绩效评估方法工作标准法（特点，适用对象）。特点：为群体或员工确定工作目标、具体的工作标准或期望的产出水平，然后把每个群体或员工绩效与目标、标准或期望的产出水平进行比较。适用对象：对一线员工或基层单位的工作绩效评估绩效评估过程中易犯的评估错误（1）晕轮效应：评估者往往会因为被评估者在某一方面上具有某种表现和水平，而连带认为被评估者在其他方面也具类似的表现或同样的水平，对没有量化标准的因素进行考评时表现较明显。（2）优先效应：评估者有时会把评估对象的第一印象看得更为重要，以至于影响他今后对该评估对象的客观评价。也是绩效评估中易出现的工作偏差（3）对照效应：评估者把两位前后接受评估者的素质、工作行为、工作业绩进行对照，从而根据自己对他们的倾向认识、印象或偏爱做出的与其中某一被评估者实际情况有偏差的评估结论。（4）中心化倾向：所有被评估者的表现被评估者简单地评定为一般，认为他们各自水平差不多。（5）评估者的偏见：评估人的价值观或偏见扭曲了绩效评估的结果。薪酬管理的基本原则：内部公平性（企业的薪酬体系建立在岗位价值的基础上）外部竞争性（企业应保证所提供的薪酬水平的社会竞争力，直接体现在个人所在岗位的收入水平与当地社会平均收入水平是否大致相当）效益原则工资的影响因素：内部因素：包括组织的薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献和组织的支付能力；外部因素：包括国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水平、本地区的生活费用。佣金制度：针对销售类岗位计算奖金的常用办法。佣金加工资混合薪酬制：向销售人员支付一部分保底工资加一部分销售佣金预提佣金制：间隔一定的时间向销售人员预支一笔佣金，后从其所得的佣金中扣回直接佣金制：员工的不到固定工资，根据一定时期的销售工作成果，按一定比率得有佣金员工福利：是基于员工的组织成员身份决定的，一般不与个人绩效挂钩领导：领带是指引和影响个体、群体或组织在特定条件下实现所期望目标的行为过程。期望目标：组织目标、群体目标、领导者的个人目标【实质】被领导者的追随于服从。领导领导的有效性：领导f（领导者.被领导者.环境）领导的影响力：指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。领导者的影响力分为两类：权力性影响力、非权力性影响力权力性影响力（强制性或职位影响力）：由社会的正式组织所赋予个人的职务、地位、权力与资历等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。权力性影响力来自于职位权力，与个人因素无关。权力性影响力的权力基础是：奖赏权：是一种给予或取消报酬的权力。惩罚权（强制权）：是一种在物质或精神上进行威慑的权力。合法权：正式组织中领导者的职权是由于担任某个职位而具有的法定权力，是组织中等级制度所规定的正式权利非权力性影响力（自然性或个人影响力）：来自于个人自身权力，由领导者自身素质和行为造成的，内心深处的、自然的、长期的。非权力性影响力的权力基础是：专长权：来源于某种信息或特长，影响力最大、最持久；模范权：来源于领导者的个人魅力。领导特质理论传统的领导特质理论：领导者的特质是天生的。天才的领导者应具备七项特性：善言辞；外貌英俊；智力过人；有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。现代的领导特质理论：领导是一个动