柳传志透露接班人三大标准.doc

柳传志透露接班人三大标准如何选好接班人，是目前中国企业家的短板，而一个企业要想基业长青，培养好接班人是不可绕过的一大关。对于联想这样的大企业来说，对于“二度出山”的柳传志来说，意义就更为重大。11日，66岁的联想控股董事长兼联想集团的董事局主席柳传志在杭州透露其接班人的标准，包括三方面：目标要高远；情商要高，胸怀宽广，要与团队很好地合作；要不求个人的钱途，要以集团利益为先。柳传志相信在这样的接班人的领导下，可以让联想的员工都得到比较好的利益，然后进一步为全社会创造更多的利益。包含联想集团、神州数码、弘毅投资、联想投资以及融科智地等子公司的联想控股，其接班人一直备受业界关注。柳传志透露，对于他的退休问题，联想控股有一个五到七年的计划。“接班人在反复调整，我退下来时不会发生什么意外的事情。”柳传志说。巧合的是，一年前的9月11日，柳传志曾被直接问到朱立南是否为其接班人，当时柳传志模棱两可地表示这种猜测“有可能对，也有可能不对”。比柳传志小18岁的朱立南目前是联想控股常务副总裁，联想投资总裁、董事总经理，联想集团非执行董事。朱立南1989年加入联想集团，柳传志评价他是“思维缜密，遇事冷静，非常适合做风险投资业务”的领军人物。朱立南曾主导了2001年联想集团的拆分，并于2004年成功将卓越网作价7500万美元卖给亚马逊而让联想投资一举成名。丰富老道的阅历让朱立南满足柳传志提出的接班人三个标准不是难事。而2009年9月，中国泛海集团入股联想控股成为其第三大股东，新的董事会成员包括柳传志、邓麦村、曾茂朝、卢志强和朱立南。其中柳传志、朱立南代表员工及管理层，卢志强代表新股东泛海集团。业界解读柳传志对朱立南的栽培已是显而易见。联想将打造没有家族的家族企业柳传志当天在杭州表示，联想的做法是打造一个没有家族的家族企业，通过企业文化、通过长期激励，让员工有主人翁的精神。这一代完了以后，还能往下一代走。对于巴菲特和比尔盖茨的慈善号召行动，柳传志暗示并不认同。柳传志表示，“他们大量捐献，为人类社会作出了重大的贡献，我不希望像他们那样，我希望在我把应得的一些东西尽量分给我周围的同事后，再（和他们一起）共同创造更多的财富，然后以公司的方式来捐助。”两件战功让柳传志选择朱立南做接班人2012年6月18日，联想控股宣布任命公司原常务副总裁、执行委员会成员朱立南为联想控股总裁。柳传志继续担任公司董事长，执行委员会主席。这不是一个有悬念的安排。以老柳“拐大弯”的做法，他做此安排与内外暗示已有多年。联想方面透露，朱立南在联想发展过程中立过很多战功，有两件是特别有突破性的。其中之一是联想在1998年和1999年分拆为联想电脑（现在的联想集团）和神州数码两家公司。当时外界对此并不看好，两家公司是否打仗等也存在疑问。柳传志说，朱立南在这个过程中与其他人实现了很好的配合，具体实施过程中也体现了公平公正的个性。第二件“战功”则是朱立南创办的君联资本（改名前为“联想投资”）。柳传志介绍说，当时联想带着一批做电脑的老联想人进入投资领域，完全没有经验，虽然联想投资初期的项目并不算成功，但整个团队反复复盘，摸索出了一条做风险投资的理论基础，最初的3500万美元给联想带来了巨大的投资回报。据柳传志透露，目前联想控股的管理层持股在10%-20%。柳传志：希望接班人有理想而不要理想化在一个月之前，柳传志刚刚卸任联想控股总裁职位，未来只担任公司董事长，对于中国民营企业的接班人战略，柳传志给出了自己期望，他说，接班人要有追求，要实干，有理想而不要理想化。柳传志，中国企业界的传奇“教父”，当微博在中国发展如日中天之时，他依然隐身在网上默默观察与浏览，但是，一次中国企业家俱乐部的英国之行，让柳传志在新浪上开启了自己的微博，而柳传志本人正是这家俱乐部的理事长。7月29日，中国企业家俱乐部英国之行接近尾声，期间受到了英国首相卡梅伦的接见，参访了罗斯柴尔德家族、劳斯莱斯总部、伦敦金融城等地，并举行了中国商业日主题活动。受新浪之邀请，柳传志与中国企业家俱乐部秘书长程虹女士做客新浪微访谈，畅谈英国之行的感悟。与整个欧洲一样，欧债危机的阴霾同样笼罩在英伦三岛上空，通过近30场活动，柳传志近距离观察英国经济，他说，“我听见的舆论是一片悲观，就连最乐观的人也说英国经济五年后还是可以恢复起来的。悲观至此，还有什么可起伏的呢？”即使有伦敦奥运会助阵，柳传志认为对英国经济影响也不会太大。在比较中英两国尤其是企业界的区别时，程虹表示，“英国是一个集传统与创新并重的国家。英国非常尊重传统，像劳斯莱斯有很多老技师。企业内部的文化建设来自于更大的文化基因。同时，我们走访的公司里处处看得到对传统的坚持和创新的成果。中国企业要学习的地方很多，比如精耕本行业，比如创新式竞争力等等。当然，中国企业家也带来很多价值，比如让英国知道了民营企业的思考和实力，感受到英国和中国一样的企业家精神”。柳传志认为，“总体上的感觉，中国是在上升，有很大的回旋余地，英国是在下降，但是中国要把握好这个趋势。而中国企业家有追求，能吃大苦、耐大劳；英国企业家更成熟，做事更规范”。如果中国的民营企业要去英国发展，如何取得话语权或者说规则制定权，在回答这一问题时，程虹表示，“在商业竞争中所有的权力都来自实力，跟国家背景关系不大”。实际上，不管是中国企业进军海外市场，还是跨国公司进入中国，失败的案例比比皆是，柳传认为，主要原因是“环境不同、文化不同，如何应对没想清楚”。欧洲遭遇债务危机，中国的经济增长也在大幅放缓，全球同此凉热。在全球经济萧条下，中国企业家如何才能转危为机？柳传志表示，“企业家要努力设法把形势看清楚(这个很不容易)，努力把自己的位置看清楚，然后制定战略(有可能要不断调整)”。但是，柳传志也承认，企业的兴衰和大环境是有关系的，皮之不存，毛将焉附？而这个大环境，不是企业自身能决定的。在一个月之前，柳传志刚刚卸任联想控股总裁职位，未来只担任公司董事长，对于中国民营企业的接班人战略，柳传志给出了自己期望，他说，接班人要有追求，要实干，有理想而不要理想化。作为企业的管理者，要求实，以身作则，善于学习，注意长远利益，要讲诚信，要遵守规则。柳传志认为，对人才的量才使用是联想发展的关键，他说，“留人的方式总体是靠激励和文化；发现人的方式是要根据他的业绩和他形成业绩的原因入手，逐渐进行深入了解；培养人的方式最好是给他责、权、利一致的舞台，然后进行指导”。回首往事，柳传志表示，自己认为做的最伟大的事情是：一、和国外企业的竞争中占了上风，为中国的企业提了气；二、实现了股份制改造，把一个纯国企变成了员工持股的股份制企业；三、研究了企业管理的基本规律和发现人才、用好人才的规律，所以多元化进入新的领域能够获得成功。最后，作为团长，柳