管理学考点知识总结.doc

管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。泰罗的科学管理理论：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离法约尔14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神梅奥的霍桑试验及人际关系理论内容：工人是社会人，而不是经济人；生产率的提高和降低，主要取决于人的士气；企业中非正式组织的存在权变管理理论的概念：考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理理论和技术能力有效地达到目标。决策的原则：满意原则，而不是最优原则决策的过程：识别机会、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果决策的类型：问题 环境 主体 重要性 起点集体决策的优点：汇集更多信息、认同感、更好沟通与交流、更多方案；缺点：花费较多时间、从众现象、权威影响、责任不明头脑风暴法：优点-鼓励一切有创意的思想、禁止任何批评、让成员提出尽可能多的方案并记录；缺点-仅仅是一个产生方案的过程、不能对方案进行选择德尔斐技术：优点-避免面对面争论、免崇拜权威、畅所欲言；缺点-决策时间长、信息处理量大计划的概念（5W1H）：广义-包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义-仅指制定计划，是指为实现组织的目标，而进行的行动安排；计划-未来行动方案的一种说明。计划的类型：根据计划的期限：长期、中期和短期；根据制定计划者的层次：战略和战术根据计划内容：综合、部门和项目；根据计划执行者的约束力：指令（具体）性和指导（指向）性；西蒙：程序性和非程序性。计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性计划的作用（补充）：计划的层次体系：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规划、方案、预算计划编制的过程：确定目标认清现在研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟订和选择可行性行动计划制订主要计划制定派生计划制定预算并用预算是计划数字化外部一般环境（PEST）：政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁行业五种竞争力量：现有企业间的竞争、入侵者、替代品生产商、买方讨价还价能力、供应商讨价还价能力 三种基本竞争战略：成本领先、特色优势、目标聚集一体化战略与多元化战略：前向、后向、横向；同心、横向、混合目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标、目标管理是一种程序、每个企业管理人员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理、企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性滚动计划法：是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。特点：计划更加切合实际缩短了计划的时期，加大计划的准确性和可操作性使长、中、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接增加了计划的弹性组织设计的原则：专业化分工、统一指挥、控制幅度、权责对等、柔性经济大小型组织的区别：规范化、集权化、复杂化程度、人员结构比率组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则、分工与协作相结合的原则、精简高效的部门设计原则组织部门化的五种基本形式，优缺点：1、职能部门化：优-能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺-由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工 ，2、产品或服务部门化：优-各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。缺-企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。3、地域部门化：优-组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。缺-企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。 4、顾客部门化：优-企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺-可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。 5、流程部门化：优-组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺-部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。组织层级与管理幅度的概念：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。扁平式组织结构：优-由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。缺-过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。 锥型式组织结构：优-由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一领导层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺-过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。管理幅度设计的影响因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。三种职权形式：直线、参谋、职能职权几种典型组织结构、优缺点及适用范围（补充）：授权的概念：是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属；授权的含义：任务的分派、职权或权力的授予、职责的明确原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则人力资源计划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量、选配合适的人员、制定和实施人员培训计划外部招聘与内部提升的优缺点：外部招聘优势：具备难得的“外部竞争优势”、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系、能够为组织输送新鲜血液。缺点：外聘者对组织缺乏深入了解、组织对外聘者缺乏深入了解、外聘对内部员工的积极性造成打击。内部提升优势：有利于调动员工的工作积极性、有利于吸引外部人才、有利于保证选聘工作的正确性、有利于被聘者迅速展开工作。缺点：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生、可能会引起同事之间的矛盾。员工培训的方法：导入培训、在职培训、离职培训工作轮换：包括管理和非管理工作轮换。可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务管理的全貌，培养协作精神和系统观念。绩效评估的概念和作用：为最佳决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的镜子、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。组织变革的动因：外部环境因素（宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，环境资源的影响，竞争观念的改变）；内部环境因素（组织机构适时调整的要求，保障信息畅通的要求，克服组织低效率的要求，快速决策的要求，提高组织整体管理水平的要求）组织变革的类型：战略性、结构性、流程主导型、以人为中心的变革 目标：提高组织、管理者、员工的环境适应性组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段。组织变革的程序：诊断组织现状，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划。组织变革的阻力：个人阻力（利益上、心理上）；团体阻力（组织结构变动、人际关系调整）组织文化的概念、内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范组织文化的功能：整合功能，适应功能，导向功能，发展功能，持续功能领导权力的来源：法定性权力；奖赏性权力；惩罚性权力；感召性权力；专长性权力集权式领导者和民主式领导者的优劣：有效领导者的特性：努力进取、渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信、言行一致；充满自信；追求知识和信息领导行为论（密歇根大学、俄亥俄州大、管理方格）：对人员和对生产的关心为维度，团队型管理（9，9）为最佳领导方式菲德勒权变理论：职位权力、任务结构、上下级关系了解领导生命周期理论：任务行为和关系行为为维度，授权型（低低）、参与型（低高）、推销型（高高）、指导型（高低）需要层次论：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要双因素理论：保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素（企业政策、工资水平）；激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素（工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感）成就需要论：成就的需要、依附的需要、权力的需要X理论：1，员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作2，以自我为中心，漠视组织要求3，员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性4，不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y理论：1，员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2，员工有很强的自我控制能力，在工作执行中完成任务的承诺3，一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担任务4，绝大数人都具备做出正确决策的能力。公平理论：公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。公平理论对企业管理的启示是非常重要的，他告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。期望理论：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。强化理论：间断正强化、连续负强化激励实务的四种激励方式：工作激励，成果激励，批评激励，培训教育激励沟通的过程：信息发布者（信源；沟通主体）.信息.编码通道（信道，媒介）.解码.信息接收者（信宿；沟通客体）.反馈了解正式沟通的五种形态：单向沟通和双向沟通：时间、信息准确度、置信度、满意、噪音有效沟通的障碍：个人因素人际 结构 技术如何实现有效沟通：明了沟通的重要性，正确对待沟通培养“听”的艺术创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。组成非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流组织内冲突的原因：沟通差异、结构差异、个体差异冲突管理的两方面内容：谈判方法（零和谈判、双赢谈判）；谈判原则（理性分析事件、理解对手、