东莞石新医院市场化经营战略案例.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除东莞石新医院市场化经营战略案例医疗市场可说是中国市场开放较迟的市场，医疗行业原来一直是在国家计划管理和控制之下的福利事业，但在进入90年代后，尤其是最近几年来，也随着中国市场化浪潮而加快了市场化步伐。 医疗行业作为一个特殊行业，在对市场相对陌生，几乎没有任何经验可循的情况下，如何由管理过渡到经营？如何进行市场化运作和医院发展？我对医院市场化经营的思路可以用“六个力”进行概括，即医院的产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力。 所谓“产权力”，指的是医院的产权必须清晰，经营权与所有权相对独立或分离，医院领导拥有相对自主的经营权。 所谓“领导力”是指医院也象企业一样，必须有一个相对职业化的、具有较强能力的领导或领导集体及其管理体制。 所谓“产品力”指医院的医疗服务就是产品，产品力体现了医疗服务的优劣，它可分为硬产品力和软产品力，视不同情况两者协调强化，策略性运作。 所谓“市场力”，指医院存在于医疗市场当中，必须进行有效的市场化运作，如注重以顾客为导向和利用各种营销手段等。 所谓“品牌力”，即指医院在奠定一定实力的基础上，利用“捆挷”、“造势”等手法，将医院所有的成效展现出来，打造医院形象、声誉和口牌，促进医院无形资产的增值。 所谓“产业力”，就是医院在做出一定品牌的基础上，利用融资等手段，将医院做强做大，把医疗服务作为一个产业进行经营和发展。 这六力依序而排，呈递进式承接和推进，构成医院完整的发展过程。而且前三力主内，是基础；后三力主外，定发展；六者推动医院从被动管理和传统经营向战略管理和市场经营转变，保证了医院的可持续发展。本策划案在操作步骤的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是体制创新，利用协议形式确定医院的产权力，并引入竞争机制和责权利相结合的办法建立良好的领导力及其运行机制。第二步是服务升级，在医院条件有限、资金不足的情况下先打服务牌，以顾客为导向，创新服务理念、服务方法和服务模式，同时采取内部融资的办法，部分解决服务设施和服务项目等硬件问题，并配合多种营销方法提高医院服务形象。第三步是品牌打造，是在进行内部实力和外部市场分析的基础上，通过举办创业活动、创建活动、会务活动和庆典活动等，与社会展开互动，并结合主流媒体的多次轰炸，成功使石新医院得到社会的普遍关注和无形资产的迅速升值。 案例：东莞石新医院成立于1997年6月，位置设在东莞市樟木头镇一个相当偏僻的山窝里，由于当时设计者没有医疗行业人员的参与，是由当地管理区（现村委会）出资所建，所以楼房很像商业用房；由于资金短缺，仅建有一座4000多平米的三层房屋。当时情况是医院规模较小，设备极其简陋，地方偏远，医务人员50余人，床位设置40张，看上去像个大门诊部，各方面条件可以说是一穷二白。 石新医院的出现，可以说是当时我国医疗卫生行业进入市场的一个雏型。在中国，医疗卫生行业一直是国家管理和控制的福利事业，虽然全国市场经济已从82年开始，进入90年代已是如火如荼。但医疗行业十分沉闷，90年代初才开始争论“医疗市场是否存在”，95年前后才开始部分进入市场。这时医疗行业的政策仍是计划经济的产物，医疗市场还不甚明朗。但市场化浪潮是中国的大势所趋，医疗行业的市场化最终也是必然。 东莞石新医院当时存在以下方面的机遇： 1、顺应了中国发展的历史潮流和医疗市场开发的时机； 2、上级(管理区领导)关心、支持医院建设； 3、东莞市樟木头镇自1992开始开发房地产业，经济得到迅速发展，人口由原来的2万多人迅速发展到1997年的10余万人。 但配套服务设施不甚完善，特别是医疗卫生方面资源短缺，仅有一所镇属医院，石新医院在此时建设和发展有其存在的市场空间，是一个极好的时机。尽管石新医院发展的前景和时机看好，但石新医院发展的现状却不容乐观： 1、国家卫生政策还停留在计划经济状态，尤其是医疗市场方面的政策不甚明朗。地方卫生行政部门对管理区出资建设的医院在政策上支持力度不大。 2、镇政府维护其镇属医院的发展和建设，积极筹资兴建新型的樟木头镇人民医院，这必将对石新医院产生较大冲击。 3、石新医院处在樟木头镇与周边镇的交界处，周围人烟稀少，地理位置极差，交通极为不便。 4、医院用房属非医疗用房结构，使用上极不便利。另外医院资金短缺，硬件设施不足，各方面运作举步为艰。 5、石新医院组织架构优化程度不够，管理层医院管理经验不足，管理知识陈旧，管理手段原始。 在医院经营不甚景气、年业务额仅有400余万元的情况下，1998年6月，石新医院开始面向全国招聘医院管理人才，我被聘为该医院副院长兼市场总监，主管企划、人事和市场营销，于7月份走马上任，在缺少相关职能部门的情况下，组织成立了医院行政部、人力资源部、企划部和市场营销部。并针对国家政策、东莞医疗市场状况、人口状况、群众对医疗卫生行业满意度、群众对石新医院医疗服务满意度、周围医疗卫生机构设置、当地群众的健康需求以及石新医院内部状况做了历时1个多月的调查，并走访了部分镇政府、人大、政协官员、港台人士、工厂主管和群众代表，两次召开了院内外相关人员的座谈会，从而了解到石新医院目前所面临的上述情况。在做一番深入了解的基础上，我领导企划部等一帮人马对医院各方面发展的可能性方案进行设计，收集了大量的信息资料并进行系统分析。8月初经过反复论证医疗市场的外部环境和内部情况，初步确定了3套医院市场经营和发展的备选策划方案，组织院委会及中层干部进行讨论、修改，再讨论，再修改。最终筛选确定了一套完整的实施方案，并得到了医院上级领导石新管理区的决议通过。9月底，我组织企划部、人力资源部和市场营销部主要负责人成立了该方案实施的专项领导小组，并明确了分工。对具体实施及各医疗业务部门的管理人员召开了动员会，开展了全方位宣传，使他们真正了解该方案的内涵及实施要求，并按照“体制创新”、“服务升级”、“品牌打造”三步骤立即开展实施了一系列方案： 一、体制创新。 于1998年10月份带领企划部负责初步拟订。其内容为石新医院院长代表院委会与石新管理区签订石新医院经营管理授权协议书，明确医院所有权归石新管理区所有，石新医院院长和院委会拥有医院自主经营管理权（包括人权、财权、内部管理权等）。经过双方讨论和协商，达成上述协议，于1998年11月10日正式签订了石新医院经营管理授权协议书，并于1999年元月1日开始生效。针对石新医院领导团队管理水平不佳，领导团队不力的状况，在院委会的大力支持下，我带领人力资源部根据医院发展需要，大胆进行了医院人事制度改革。于1999年元月中旬重新设立管理岗位，规划了医院管理机制、完善了组织架构和领导体系。同时采取招聘人才、竞争上岗的办法，出台，于2月中旬正式选取了一批优秀的管理干部，尤其是核心领导层，由原来的3位院委会领导增加到5位，并做到了五个结合：老中青相结合、专业内外相结合、地方与外来相结合、知识层面相结合、个体优势相结合。全院管理干部层层签定了授权书和责任状，并在此基础上，于3月初建立健全了医院人事各项管理制度。这样，通过领导体系、知识体系和制度体系的有机结合，形成了自上而下强有力的互动、互补、责权利统一的医院领导和管理团队。 二、服务升级。 第一步“体制创新”已经完成，但这仅仅是打好了一个基础。仅有体制，没有思路还不行，“天时、地利、人和”。在当前医院设施简陋、资金不足的情况下，要让有活力的管理体制发挥作用，产生效益，我想这时医院的出路在于打好服务牌。因此于1999年4月份又主导企划部和市场营销部策划医院迈入第二步“服务升级”，提出“开展医院服务形象工程建设活动”的策划方案。该活动的设计是以“形象工程建设”为主题，以“服务创新”为出发点，以“以病人为中心、以顾客为导向”为理念，以“让病人满意和感动”为目标，以“提高服务形象、服务功能、服务质量、服务水平和服务效益”为实质内涵，意在一方面从根本上转变医务人员的服务观念，改变原有医院服务的方式、方法和流程，起到“内强素质、外树形象”的作用；另一方面提高医院效益，推动医院发展。这一决策一经提出，便迅速得到院委会的一致通过。先由企划部和相关业务人员对医院市场目标、服务功能、服务项目和服务水平重新定位；由人力资源部负责人才供应，并开展服务观念和服务方式的一系列全员培训；然后由业务副院长牵头，医务部、护理部、行政部配合，负责落实项目建设，并重新修订和落实包括道德规范、服务规范、服务流程等在内的医院所有规章制度；同时由市场营销部全面负责形象工程的内外宣传策划工作。于是，这项活动自1999年5月开始迅速得到全面展开。 推动院委会全体领导成员带头“洗脑”，参加服务观念、服务方法的培训，并争取当地五星级酒店(三正半山酒店)的支持，在医院举办五星级服务培训班。在企划部和医务部的协助下，策划建立了医院独特的顾客服务系统（cssp）。各项工作重新优化服务流程，并加以修订与规范。“地利”方面，在医院与城中心之间设立“健康快车”，每15分一趟，解决群众看病便利问题；在急救方面打造“绿色生命通道”，通过缩短急救时间，设立“快速反应部队”，并采用先急救后交费的办法，从而大大提高了抢救成功率。在各门诊方面设立导医、院长接待岗、电脑触摸查询系统，实施“微笑服务”、“首问负责制”与“首诊负责制”。在全院运作方面投入35万元建立电脑网络系统，提高了服务效率。通过实施cssp，实现了医院整体服务水平的全面升级。 同时，我要求人力资源部和市场营销部策划医疗服务不断向人性化方向发展。如为减少小儿患者对医院的恐惧感，专门设计了充满童趣的儿童输液室；为向患者提供舒适的医疗环境，投入30万元装修干净、无味、星级式的卫生间，铺建病人活动的绿色花园，设立病友活动中心等。另外，还为住院病友每月举行生日晚会；为门诊打针的儿童患者派发小礼品或糖果；对所有住院病人给予节日问候和出院后回访慰问等人性化服务措施。在业务项目的开发方面，通过我和企划部、市场营销部的策划，于1999年6月成立骨伤科，2000年2月成立防保体检办，2000年3月成立icu（重症监护室），2001年5月成立妇产科、手外科和普外科。 1999年元月份我又主持策划了石新医院职工集资入股发展医院的实施方案，成功筹措资金826万元，部分解决了医院资金方面的不足，当年购入ct、x光机、彩超等一批现代化、具有区域竞争力的大型医疗设备；并利用发展基金的积累和分期付款的办法，6000平方米影像外科大楼于2000年元月动工，2001年4月竣工并投入使用。 在我主导下的市场营销部在营销宣传方面也搞的轰轰烈烈。首先在通往医院的各路口处设立了路标牌，然后编印石新医院院刊，每月通过邮局发到各单位，并不断制作电视新闻和专业项目方面的广告，将石新医院服务情况和文化传播出去。在市场拓展方面，采取“农村包围城市”的策略，深入社区服务，在各镇区广场和村庄开展大规模巡回义诊活动，让医务人员与群众广泛接触，建立朋友关系，并对工厂、楼盘、山庄、酒店等推行合同医疗，让利给企业和社群，提供便利和关爱服务。通过这些方面的努力，我院医疗市场迅速扩大。 2000年3月30日，在东莞至惠州的樟木头路段发生一起特大交通事故，当时27名伤员全部送往石新医院。我们把这次当作考验自己和树立形象的最佳机会，全体医院职工动员起来，争分夺秒，做好分工，废寝忘食，全力以赴，结果所有轻重伤员全部痊愈出院。镇电视台、东莞电视台都给予了系列跟踪报道，东莞日报、南方日报也给予了大篇幅报道：“镇一级医院，市一级水平”等，“3.30”使石新医院名声大振。2000年5月石新医院被东莞市社保局核定为东莞市社会保险定点医疗机构，并隆重举行了由市、镇、区领导参加的挂牌仪式。至2001年6月，形象工程建设历经两年时间已取得明显成效。医院建筑面积达16000余平方米，增长了两倍，职工增加到210余名，全院开放病床增加到200余张，医疗项目由98年的4个增加到16个，年门诊量达14.6万，增长102.6%年住院病人数达2845人次，较98年增长113.87%，年手术突破1000台，较98年增长98.7%，其中开展颅脑手术64例;危重病人抢救成功率为94.7%，出院病人治愈率、好转率97.1%，手术成功率为97.79%，均达二级甲等医院水平，已成为一所设备精良、专家云集、服务周全、管理完善，集医疗、预防、教学、康复为一体的综合性医院。年终社保局、卫生局、物价局及财政局联合检查，我院获得好评。 三、品牌打造。 到2001年上半年，已完成了前二步体制创新、服务升级，即产权力、领导力、产品力和市场力的策划与打造，那么医院还要长期发展，需要一个持续的力量来推动，于是我在2001年6月在回顾医院建院四周年和我来院工作三周年之际，开始了第三步策划：医院品牌力的打造。首先我对三年多来所掌握的内外情况再一次进行了梳理：樟木头位居深圳至东莞之间，交通便利，是东莞以房产业为龙头的重镇，从93年开始开发，98年便享誉全国，2000年被评为国家卫生镇。由于距香港仅有深圳一站之隔，所以其房产90%被香港人买走，他们喜欢在香港工作，在樟木头消费、过周末或节假日，所以樟木头又有“小香港”之美称。从当地政府了解到，政府对樟木头的定位是集住所、生活、服务、消费、娱乐于一体的城市化中心镇区。截止2001年，樟木头已有1家五星级酒店、3家四星级酒店和2家三星级酒店，并拥有2万平方米以上的大型购物商场3家。从目前情况分析，樟木头人群消费水平普遍较高，樟木头现已拥有品牌楼盘、品牌酒店、品牌商场、品牌学校和品牌文化广场，但唯一缺少的是品牌医院，而且周围镇区也没有较好的医院，因此这是机会，也是市场。石新医院虽然在前4年的发展中取得了明显成效，服务形象有所提高，在周围镇区也有了一定的口碑，但这都是暂时的，在香港人眼里还没有什么名气，在省市医疗卫生界还没什么名气，要想得到可持续发展，还必须在群众心目中留下根基，创出品牌来。通过分析上述情况，我感到石新医院品牌的重要性，思考品牌打造应从两个方面入手，一是医院现实业绩还不够，还必须大手笔再创医院业绩，二是医院目前的声誉还不够，还必须大手笔展示医院所取得的管理与发展成效。这一思路于2001年12月3日在院委会会议上形成医院决策，并决定由我主导实施，具体步骤如下： 1、全方位动员二次创业：在总结形象工程建设所取得的成效基础上，依据西格玛曲线分析，于2001年7月在全院召开由各级领导和全体职工参加的“二次创业动员大会”和“石新医院二次创业演讲比赛”活动，意在巩固成果、提高士气、增收节支、开源节流，使大家从经营医院发展到经营科室和经营岗位，为石新医院建院五周年庆典做贡献。 2、重新规划内涵建设：自2001年8月份再次强化医院内涵建设，投入120万元，由企划部、医疗部、护理部和后勤部从医疗质量、医疗环境、医疗设施和医院整体环境四个方面重新进行高标准规划。意在提高医院内涵档次，改变医院设施和环境形象。 3、争创全国百姓放心医院：于2001年11月申报并召开“争创百姓放心医院活动实施大会”，布置实施方案、步骤和措施。意在通过参与由中华医院管理学会组织、全国人大、政协支持的这项活动，进一步强化医院管理内涵，扩大医院声誉。 4、导入vis：2002年元月份由市场营销部负责，请东莞点石广告公司，完成医院院徽设计，并统一院内、院外各种标识和形象设计。意在规范化建设，利于医院文化发展和品牌打造。 5、转变广告策略：自2002年2月份起，媒体广告由专业项目广告改为电视意境广告，传播优秀文化，塑造医院良好形象。 6、策划会务和庆典：2002年6月份极力争取全国县(市)医院管理会议在我院召开，并隆重举办“石新医院建院五周年庆典”。意在借力推动医院发展，并借机向东莞市社会各界及全国卫生界展示石新医院所取得的成效和管理经营模式。 由于动员得力，职工士气高、干劲大，各级人员配合好，所以各项策划得到很好落实。医院内外环境焕然一新，医疗质量和技术水平又有新的提高，各项制度进一步完善，全体医务人员每天早上增设了“希波克拉底誓言”的宣誓，服务形象和服务行为得到充分展示。医院于2002年3月正式使用了新的院徽，医院色彩和标识得到了统一。同月，在市场营销部的精心策划下，在樟木头电视台推出了一则意境广告，收到很好的社会反响和宣传效果。全国医院管理会议的问题，我通过多次联系交涉，已于3月初拟定在石新医院召开。但为了确保会议质量，中华医院管理学会县(市)分会的领导于3月10日前来现场考察以进一步确定。 通过考察，他们对这样一所镇级医院的规模、发展速度、服务理念和经营模式感到新鲜和吃惊，他们认为石新医院可称为全国楷模或典型，值得共同学习。通过这次会谈，却有意外收获，我从中了解到国家卫生部当前正重点抓好两个方面的工作：一是医疗卫生部门的产权改革，二是农村卫生工作。我还了解到全国政协将以此两方面为主题，在5月份进行全国典型医院视察。我很快意识到这是一个很好的信息和机会，因为石新医院本身正符合这两方面典型，如果全国政协能到石新医院视察，那么石新医院将倍受市镇领导及社会各界的关注，并会给6月份的全国医院管理会议和五周年庆典增光添彩，这对推动医院的品牌建设意义非常重大。为促进全国政协来石新医院视察的成行，我主动向县市分会的领导提供了大量石新医院发展和管理方面的资料，并由他们向中华医院管理学会总会秘书长积极推荐和游说。经多次努力交涉，终于在4月底正式确定了视察医院名单，全国共6家医院，石新医院被明确审定为其中之一。 2002年5月17日，由全国政协科教文卫体委员会副主任委员、原国家卫生部副部长孙隆春带领的政协视察团一行12人专程来我院视察，许多从没到过石新医院的市、镇领导也陪同一起目睹石新医院的光彩，孙隆春政协副主任委员对石新医院给予高度评价，用他的话说就是：“我没有想到一所镇级医院搞得这么好，而且很有特色。”并当场挥笔题词：“发扬石医精神，真情奉献社会。”整个视察过程，东莞电视台、樟木头电视台都给予了跟踪报道，一时间反响强烈，社会各界对石新医院交口称赞，广为传颂。全国政协视察过后，5月20日广东省医院管理学会、原广东省卫生厅副厅长张衍浩来院视察；5月24日广东省卫生厅医政处处长来院视察；5月29日广东省珠江医院杨院长来院参观指导。 在我们一番周密策划下，全国医院管理会议于2002年6月10日至13日如期在石新医院召开，并确定了两大主题：全国县市医院发展战略研讨会和百姓放心医院现场会。会议举办的相当隆重，由中华医院管理学会、广东省、东莞市、樟木头镇的领导到会，由全国县市176家医院213名院长参加，并特邀周围镇区各大型企业的124位主管参会，观看了我们预先准备好的片和片，听取了“石新医院市场化经营之路初探”和“创新理念、整合资源，争创百姓放心医院”的经验汇报，现场参观了医院各方面的运作。石新医院就象一个巨大展览馆，所有于会代表对每一处都一一品味，交口称赞。6月10日晚上又特意安排在镇影剧院举办了石新医院建院五周年庆典活动，医护人员为会议代表和当地群众表演了一台精彩的文艺节目。4天的会议受到当地电视台和省市日报社等多家媒体的全程关注，纷纷给予现场采访和连续报道。石新医院在有效策划下，达到了品牌打造的高潮，并超出了预想的效果。会议结束后，这场会务策划的效果还远没有结束。7月11日和7月18日中山市卫生局率领卫生系统的管理人员分两批前来医院参观；7月26日东莞虎门两家医院前来参观；8月20日广州花都区骨伤医院前来参观；9月10日广东阳春市卫生系统来院参观；9月17日湖南道县人民医院专程来院参观；9月23日河北张家口卫生界专程来院参观社会反响在不断延续。2002年10月我又在思考借用“小香港”之利，整合石新医院资源，与本地五星级酒店联合，开展集体检、休闲、观光于一体的“休闲健康之旅”服务项目，开辟香港人医疗和保健市场。2002年12月我非常荣幸地到北京参加了“全国百姓放心医院大会”，石新医院正式被中华医院管理学会和全国人大、政协授予“明明白白看病，百姓放心医院”的称号，并颁发了奖牌。截止2002年12月底，全年医院门诊量已达23万，比去年同期增长53.33%；年住院病人达4600余例，比上年增长64.28%；年手术例数达2080余例，比上年增长73.33%。企事业单位与我院签订医疗合同211家，是上年同期的3倍多。2003年元月在樟木头镇政府年终表彰大会上，石新医院被授予“先进单位”称号，并在政府总结报告中，着重提出要“支持和帮助石新医院做大做强”。同月，有关专家和上级领导对石新医院的资产进行了评估，有形资产已达6400余万元，是1998年780万元的8倍之多。并一致认为：再加上无形资产，石新医院的品牌价值已超过一个亿。至此，我与院委会一帮人马也在考虑借用目前石新医院的品牌力进行外部融资，再进一步将医院做强做大，做出规模，向产业化、集团化、模式化经营方向发展的问题。解释：石新医院的产生和发展可说是医院进入市场经济的一个典型代表，按照以前建设和发展医院的一贯做法，通常是上级既办医院又管医院，按计划办事，追求规模，盲目上项目，或在建设上一步到位；没有营销，服务是坐堂行医。 本策划案一改传统办医院的老路，紧跟时代市场化潮流，在医院偏僻、简陋、资金困难的条件下，在没有市场经验可循的情况下，面对医疗市场的激烈竞争，抓住机遇，充分利用各种资源，采取整合、创新的逻辑思维，围绕“产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力”六个市场经营和发展的关键要素，对石新医院展开策划，实现了医院的跳跃式快速发展。 一、产权力。办一个企业或一所医院，首先应从体制入手；如果体制疆化，就很难在激烈的不断发展变化的医疗市场中做出快速反应和决择，难以在内外条件不利的情况下能够自拔。产权问题是当前多数医院所面临的根本问题，国家卫生部多年来也一直在这方面进行探讨和尝试改革，我曾到海南、湖南、山东等地考察，许多院长述说这方面的苦衷，如由于单位人员编制问题，没办法有效引进人才或增减人员；干部只能上，不能下；开展新项目也要上级审批，并需要等待几个月或一年多的时间，从而不仅失去了操作人员的积极性，也失去了医院发展的良好机会。体制创新是活力之源。本策划案通过第一步生态方面的策划-“体制创新”，利用协议形式，在产权方面进行改革，明确了医院院委会的经营管理权，有效降低了地方政府对石新医院的管理硬度，院委会可自主决定医院各项工作的开展，从而奠定了院委会发挥其才干的舞台，形成了较好的产权力。 二、领导力。产权力必须转换成领导力才能在单位发挥有效作用。在本策划案策划的第一步“体制创新”里面，同时策划了医院组织体系的变革，一方面科学组建了新的领导班子，进行了人事制度改革，强化了院委会对石新医院整体的管理硬度；另一方面采用层层授权机制，弱化了院委会对一线基层组织的管理硬度，同时强化了各部门主任对本科室内的管理硬度。通过这些对各组织层面生态硬度的有效调整，成功地将产权力转化为领导力，调动了各级领导的积极性和创造性，为医院发展带来了活力和动力。 三、产品力。一般产品力包括两个方面：一是硬产品，即产品本身；二是软产品，即包装和服务。在企业硬产品水平不足的情况下，可先进行软产品建设，采取以软补硬、先软后硬、软硬结合的策略。本策划案石新医院在外部市场需求较大的情况下起步，尚可采取提高硬产品水平，迅速扩大规模、一步到位的方法经营和发展，但要付出极大的代价：1、必须有极其雄厚的资金实力，主要是先进设施和病房建设约5000-8000万元；2、必须有一支较强的管理队伍和技术队伍；3、必须能面对一年左右的经营平台期，在这一年平台期中，可能入不付出，必须能支持和面临一定的亏损局面。该院98年困难重重，没办法支持上述任何一项硬性条件。只能从低成本、效果佳、步步为赢、滚动发展做起，从强化软产品做起。本策划案的第二步“服务升级”，就是在硬产品水平不足的情况下，通过打服务牌，以强化软产品力为主，硬产品力为辅和软硬结合的产品力策划策略，如先进行形象工程建设，开展微笑服务、星级服务等，同时利用服务效益所带来的资金引进人才、增设医疗项目、扩大病房建设等，从而全面提高了产品力，解决了医院市场化经营和发展的瓶颈问题。另外，在解决硬产品力方面，本策划案还从内部入手，利用职工集资入股和发展基金积累等融资手段，成功解决了医院资金不足的问题，并达到了两个重要目的：一是不失时机地扩展了医疗项目，增加了医疗设施，提高了医疗质量和技术水平，进一步产品力；二是象征性地提高了职工福利待遇，并增强了职工凝聚力，调动了职工的积极性和创造性。目前全国许多医院在解决资金不足的问题上往往是盲目向外部伸手，而且总是想一下子做大，如湖南湘谭市中医院利用贷款的方法，盲目增设病房大楼，结果楼盖起来了，项目没有上去，由于医院发展的平台期过长，外欠4000余万元，人心涣散，几乎使医院倒闭。这主要是因为产品力策略不当所造成的。 四、市场力。市场力是承接产品力而来，因为再好的产品必须拥有市场才能产生效益。本策划案第二步“服务升级”，从服务这一卖点入手，恰恰符合了当时的市场特点，有效提升了医院的市场力。因为在95-99年期间，社会群众对医疗行业的服务不满意程度几乎达到了建国以来的历史巅峰，这时打服务牌，利用实实在在的形象工程建设，打破医疗行业的“坐堂行医”、“冷、硬、顶”的服务常规，开辟新的服务理念、服务方法，独创“cssp”、“微笑服务”、“健康快车”、“快速反应部队”、“院长接待岗”、“儿童输液室”、“病友活动中心”等医院新服务概念和措施，给人以崭新的面孔和姿态，恰恰能迎合群众的心理，就象久旱遇甘霖一般，产生非常好的市场效果，使医院拥有较强的市场力。 五、品牌力。要想持续拥有市场，必须靠品牌力。石新医院在拥有产品力和市场力的基础上，又如何巩固产品的市场和扩大市场呢？就是靠品牌力的打造。本策划案第三步“品牌打造”，就是针对石新医院品牌力而适时进行的关键性战略转变，是本策划案最精彩之笔。其中利用西格玛原理开展二次创业，主动参与争创百姓放心医院活动，促成中华医院管理学会、全国政协领导等前来视察，组办全国会议和五周年庆典等，采取借势、造势、捆绑、互动和媒体操作的大手笔营销手法等等，这些方法一方面推动了医院品牌的内涵迅速升华，另一方面使医院的管理成效淋漓尽致地展现给社会，实现了由推销产品到推销品牌的转变，从而成功提升了品牌力。六、产业力。产业力是企业最终致胜的根本保证。本策划者认为：上述品牌力的打造不仅仅是用来进一步强化企业的产品力和市场力，更重要的是用来推动企业的规模化经营，提升产业力；而产业力的提升又能反过来进一步强化品牌的内涵和外延，使品牌力有所提升；只有品牌力和产业力两者相互作用，才能推动企业竞争力或生存发展力的持续和增强。本策划案的最后部分将产业力作为品牌力的目的和归宿，延伸出医院下一步发展战略的初步策划思路，即利用品牌和外部融资进一步打造产业力，实现模式化、产业化、集团化经营，可说是对石新医院战略发展策划的完整性表现。许多医院深受原来旧体制、旧观念的影响，只生产不经营，至今对品牌、无形资产、市场营销和产业化经营等概念的重要性缺乏认识，更谈不上怎样开展和策划他们了。综上所述，本策划案的突出优点在于：突破行业旧有体制、观念，在没有成功经验可循和条件有限、经营困难的情况下，抓住时代背景，充分利用内外资源，整合创新，运用战略、生态商务策划手段，并配合融资、管理、营销等多种策划手法，以序完成产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力的“六个力”的打造，并以“体制创新”、“服务升级”、“品牌打造”分阶段、按步骤实施，成功实现了医院市场化经营的转变和医院战略性快速发展，独立创造出“三阶段、六个力”的企业战略性发展的策划模式。本策划案由于所涉及的时间较长、方面较多，在策划进展程度的把握上和各方面资源及环节的协调上要求较高，容易产生错过时机或协调不当的风险，故策划实施中需要重点注意把握以下几个方面：1、把握“体制创新”、“服务升级”和“品牌打造”三大步骤，应当步步为营；2、把握“产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力、产业力”六大力，应当力力相乘；3、把握各项活动、各个流程、各个环节，应当环环相扣；4、把握各级管理层、执行层的支持、宣传、沟通与协调，应当层层相吸；5、把握发展大势、医疗行市、身边实事，应当时时为用。本策划案经进一步推演，可为医疗行业或其它行业的企业解决在弱势情况下寻求战略性发展的策划思路。试论21世纪医院的经营战略【摘要】 在分析经济全球化发展趋势和我国医疗市场与国际接轨新形势的基础上，认为医疗市场的竞争随着我国加入WTO会更加激烈，研究和运用医院的经营战略尤为重要，围绕着品 牌经营战略、规模经营战略、优质经营战略、负债经营战略和特色经营战略，重点讨论了新世纪医院经营的新理念、新模式。 【关键词】经营战略 市场竞争 医院管理 Try to Discuss the Running Strategy of 21th Century Hospital/Peng Xiaoshuang 【Abstract】On the ground of analyzing the developing trend of economic globalization and the new condition of our medical market synchronizing with the world it is considered that competition of medical market will be more severe along with the accession of China to WTO, so that it is more important to study and implement running strategy of hospital. This paper put emphasis on discussion about the new conception and new model of hospital management around brand-name strategy, large scale strategy, high quality strategy, run into debt strategy, and speciality strategy. 【Key Words】Running strategy, Market competition, Hospital management 【Authors Address】 Bai-Qiu-En International Peace Hospital,Shijiazhuang, 050082 进入新世纪，随着经济全球化趋势的发展，我国的医疗市场将逐步向全球开放，医院经营要与国际接轨，这给医院经营提出了新的机遇与挑战。本文从医疗市场竞争入手，重点探讨医院的经营战略、经营理念及模式。1 品牌经营战略 医院经营中要采用品牌战略，那就是要创造出自己医院特有的服务模式，即符合 市场，又适合病人，才能保证医院竞争力的持久发展。所以说品牌是市场竞争的利器，是一 所医院乃至整个行业竞争力的体现。现在百年的大医院也都要下大力塑造自己的品牌，因为在消费市场中，品牌意识在消费者头脑中越来越强。 品牌是医疗市场竞争力的象征，是赢得消费者的法宝。一旦消费者在你提供的医疗服务中形成“消费满意”，他往往会与医院建立起长久的良好的医疗供需合作的关系。医院的品牌，除了产品固有的技术含量，产品质量和价格三大要素外，还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。 品牌经营的困惑是如何创造品牌，尽快树立品牌，尽早占有商机，形成持久的竞争力。首先要转变观念。过去医院的规模、功能、服务区域及任务都按“计划经济”，随着我国医疗保障制度的改革现已不同了，加入WTO以后就更不行了。因为医疗服务包括门诊和住院的病人都是由“市场”引导的，医院没有品牌就没有医疗市场。其次是培育品牌。要在创造品牌的过程中培育和发展医院的一流人才、一流技术、一流设备、一流管理和一流效益，营造品牌的内功、真功。要扶植新人新事，允许重新崛起，鼓励科技冒尖，爱护管理创新，主张持续发展。第三是包装品牌。医疗服务认定的是产品，评价的是医院，所以要重视好马配好鞍、精品宜精装，营造品牌的外环境。要在包装医院的牌子、创立名学科、培育名医、名护和名管理专家、发展特色技术和创新技术等方面下功夫，把好整体宣传、策划、包装对象和效果的各个环节。第四是传播品牌。医院品牌最终是由病人以及广大人群认定的，媒体传播只是一个方面，而且是间接的。直接的传播方法是通过医院全体医护人员在医疗服务全过程中直接给病人。直接传播方式：要求全体员工要参与品牌的研究与决策；实现全员培训，向员工解释和推销品牌；要求员工关心并培育和推销品牌，奖励对品牌有促进作用的人员，特别是要把提高员工觉悟视为创建医院品牌之魂，因为在人的知识、智力、素质和觉悟四者之中觉悟是最基本又是最重要的。这样做的目的：一是要让医护人员以及全体员工都能把语言视觉品牌，转变为语言视觉行为品牌；二是要通过医护人员与病人的接触，让病人真正感到医院品牌的存在和好处；三是病人得到的“服务满意”，会把医院的品牌优势传播给他周围的人群，使医院产生良好的社会效益和经济效益。2 规模经营战略 面对我国医疗市场出现的“航母”，日今所谓的大医院都应“居安思危”，中小医院更应关心其生存。市场竞争的焦点是利益，而竞争双方的利益平衡点往往会偏向于强者方，形成强者恒强的结局，所以要把“蛋糕做大”，实现规模经营效益。 规模经营的诱惑，在于成功地实现低成本扩张，抢占更多更大的市场；拥有强大的市场竞争力，形成区域性或行业性垄断。当前，医疗市场中规模效益趋势有通过联合兼并、资产重组等方式形成医院或医疗集团，医院改制上市，连锁经营和各种协作方式的松散型联合，其结果必然是拓展新的医疗市场，促进区域卫生资源的利用效益，发挥医院规模经营效益。 规模经营的困惑就在于机遇和风险并存。为防范风险，避免扩张失败或背上沉重的包袱，规模效应应把握好扩张的方向、对象。一是选准扩张的方向，实现跨越式发展，把眼光盯在中国进入WTO后的国内、国际的医疗市场；二是选准扩张的时机，医院的综合实力及经济基础已发展到一定阶段，完全具备扩张的实力；三是选准扩张的对象，不能把计划经济形成的模式单一功能雷同，规模小而无特色的医院在一个狭小的区间实行盲目的叠加，要在认真作市场调查基础上严格考察拟并购的单位，分析扩张的可行性，谨慎行事；四是积极稳妥实现低成本扩张，成功的经验还要搞好产权制度、人事制度、分配制度等方面的改革。3 优质经营战略 21世纪是一个医疗服务质量竞争的世纪，病人选择医院将以医疗质量的高低为第一要素。从战略角度来看，医疗质量的确是医院的生命。近年来“以病人为中心”，走质量-效益型的发展道路已在国内医院经营者中达成共识。面对社会日益增长的医疗需求和质量理念的产生，医疗质量管理必须与国际接轨，才能在入世后的医疗市场竞争中取胜。下面仅提出21世纪经营战略值得重视的新问题：一是重视质量管理的国际标准，即ISO9000系列标准运用。ISO9000族标准是各国质量管理和标准化专家在国际先进标准的基础上对质量管理的全面系统的总结，是当前国际质量管理的精髓。自20世纪90年代起，越来越多的医院相继实施了ISO9000系列，仅英国已有数百家医院通过认证。国内也有为数不少的医院按照国际惯例，依据ISO9000族质量管理与质量保证国际标准建立了自己的质量体系，并通过认证已取得了良好的质量效益。其主要做法是：统一思想认识，建立完善的质量管理体系(文件框架)；强化质量与素质教育和培训，落实管理体系的运转；实施有效监控，及时改进服务质量；建立正规的内审机构，组织全面审核与认证；开展质量管理的活动，不断完善质量体系。 二是重视生态文化在医院建设中的作用。生态文化是基于生态原则的价值观念，推进全球与地域性文化相结合的积极进化活动，也是人类不断认识自然、处理人与自然之间的相互关系，并使之和谐统一的思想结晶。21世纪是生态文明时代，人类的生存、健康与环境质量问题，也必然会表现在医疗质量上来。医院的建筑、设施、院容等医疗环境虽说是医疗质量的外延，但在发达国家和地区，尤其是“白领”阶层的人则视为质量的重要内容。现代医院在继承传统文化的基础上大多数都在引进和发展先进企业文化，把塑造医院形象列入医院建设的重要内容。就医疗市场分析与预测，医疗环境，尤其是医院建筑、医疗设备、服务设施等，其发展战略方向具有生态文化趋势，形成符合人类生存、健康与环境再创造的综合利益的新潮流；运用生态原理、概念和方法来研究和发展医疗环境将成为时尚。 三是重视循证医学模式的应用。循证医学是国际医疗界在8090年代兴起的一种新的医学模式。它是从长期以来以经验为基础的临床医疗模式转变而来的，其核心思想是医疗决策应在 现有最好的临床研究依据基础上作出，同时也重视结合个人的临床经验。决策内容包括病人的处理、治疗指南和治疗政策的制定等方面。循证医学在21世纪可能成为一种医疗新观念和提高医疗质量的新手段，形成医院经营战略的又一杀手锏。一是在与国际接轨的旗帜下，信息技术、钠米技术、生物技术的应用(如国际Cochiane协作网的应用)为循证医学的应用提供了良好的外环境。二是应用循证医学模式会迅速扩展的内动力是“可利用最适宜的科学根据”的应用范围的增大。三是循证医学应用的目的性在于提高医疗服务水平和医疗质量，保障 病人获得医疗的公平性；有利于节约医疗资源，控制医疗费用的过快增长等。 4 负债经营战略 经济学家认为在市场什么都可以出现过剩，惟独资金和土地总是相对短缺的。“借鸡下蛋、卖蛋