人力资源管理-广东广播.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除人力资源管理第一章 人力资源管理概述（板书）一、 教学目的与要求1、 正确理解人力资源与人力管理的概念2、 重点掌握人力资源的特点，人力资源管理的目标及基本任务3、 了解人力资源管理的思想及发展历史二、 教学方法 面授三、 教学时数 1节课四、 教学步骤：第一节 人力资源（板书）一、人力资源的概念所谓人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力，智力，心力总和及其形成的基础素质，包括知识，技能，经验，品性与态度等身心素质。二、人力资源与人力资本1、 人力资本：是指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。2、 人力资源与人力资本存在以下四点区别：（1） 两者所关注的焦点不同。（2） 两者概念的范围不同。（3） 两者性质不同。（4） 两者研究角度不同。 三、资源的特点（重点）人力资源在运用过程中，具有以下特点1、 活动性，2、可控性，3、时效性，4、能动性，5、变化性与不稳定性，6、再生性，7、开发的持续性，8、个体的独立性，9、内耗性，10、资本性。第二节 人力资源管理（板书）一、人力资源管理的定义我们认为，今天的人力资源管理，是超昨天人事管理的一种新思想与新观点，从经济学角度来指导和进行的人事管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。4、 人力资源管理的功能1、 政治功能，广义相对于国而言，狭义相对于比较具体的组织而言，指组织中的方针政策、政权、政令、行政活动等。2、 经济功能，主要体现在两个方面，一是通过选拔、培训、考评及报酬等人力资源管理形式；二是本身对组织可以作出一定的经济贡献。3、 社会功能，人力资源管理具有稳定组织内员工的功能，主要表现在薪酬、福利管理和劳资关系的协调两方面。4、 其他功能。5、 人力资源管理的目标与任务（重点）第一， 保证组织人力资源的需求及到最大限度的满足。第二， 最大限度地开发与管理组织内外的的人力资源，促进组织的持续发展。第三， 维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提高与扩充。然而，就人力资源管理的专业部门来说，其任务主要在以下几项，1、 规划。2、分析。3、配置。4、招聘。5、维护。6、开发。第三节 人力资源管理的历史与发展（板书）（难点）一、历史探源自从有了人类的物质生产劳动，就有了人力资源管理活动。二、人力资源管理活动的专业化发展（一） 劳动分工与科学管理奠定了工作分析与设计的基础，（二） 人力非等物质观与工业心理学，使人力资源配置与选拔日趋重要，（三） 工业革命与科学管理促使人员培训，绩效考评及薪资管理的产生与发展，（四） 人际关系运动促使人力资源管理人性化，（五） 行为科学促使人力资源管理权变化，（六） 劳工关系运动与立法促使人力资源管理向法制化方向发展。三、人力资源管理的发展阶段。第一， 现场事务管理阶段。第二， 档案业务管理阶段。第三， 指导协调管理阶段。从管理方法的角度重点阐述一下人力资源管理的几个阶段。（一） 非独立的综合阶段。（二） 专业技术化管理阶段。（三） 职业化与人性化管理阶段。思考与练习一、名词解释1、 人力资源2 2、人力资源管理6 3、人力资本2 4、行为科学13 5、人际关系13一、 单项选择1、A，2、C，3、H，4、H，5、B，三、简答题：1、什么是人力资源管理？62、人力资源与人力资本的区别是什么？33、比较人事管理与人力资源管理有所不同？74 、人力资源管理功用是什么？785、解释霍桑试验及其结论？1213四、论述题1、试述人力资源特点。352、试述人力资源的目标。93、试论人力资源的任务。94、试论人力资源专业化发展的历史基础。11145、试析人力资源管理的发展阶段。1415第二章 人力资源管理基础（板书）一、教学目的与要求1、重点掌握人本管理的概念，人本管理的基本理论、几种主要的激励理论和关于人性的认识。2、了解人力资源管理环境分析，影响人力资源管理的政治、法律、经济和文化因素，以及人力资源管理的法规。3、掌握人力资源成本的概念，人力资源成本控制法则和人力资源成本核算程序。4、掌握人力资源规划的概念，编制人力资源管理规划的方法和人力资源规划编制程序。二、教学方法 面授三、教学时数 一节课四、教学步骤第一节 人力资源管理的基本理论一、关于人性的认识（重点）1、 人性是指人的本性，它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。（一） 经济人经济人是假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。（二） 社会人社会人是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞。但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系，对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。（三） 自我实现人自我实现人它假设人性是善的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工作搞得好的一种人性理论。（四） 复杂人复杂人是一种假设随着人的发展与生活条件的变化，人们会因人、因事、因时、因地而不断变化出多种多样的需要，各种需要相互结合，形成了动机和行动的多样性，掺杂着善恶的混合的一种人性理论。（五） 对西方四种人性观的评价首先，西方这四种人的假设，是随着历史的发展而先后出现的，反映了西方管理界对人的认识正在逐步加深。其次，四种人性假设提出的管理主张和措施有其合理、科学的一面，至今仍有借鉴作用。（六） 西方人性理论发展的历程与新趋势1、 物理管理阶段，2、人事管理阶段，3、能力管理阶段，一、人本管理理论（重点）人本管理是指人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。（一） 人本管理的基本要素。1、 员工，2、管理环境，3、文化背景，4、价值观，（二） 人本管理的理论模式1、 确立人本管理理论模式的的依据，2、人本管理的理论模式（三） 人本管理的基本内容1、 人的管理第一，2、以激励为主要方式，3、建立和谐的人际关系，4、积极开发人力资源，5、培育和发挥团队精神。（四） 人本管理运作的系统工程1、 人事管理系统工程，2、人本管理的机制，一、激励理论（重点）（一） 激励是什么顾名思义，激励有激发鼓励之意，是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，提高工作绩效，朝向所期望的目标前进的心理过程。（二） 内容型激励理论1、 需要层次理论，2、ERG理论，3、双因素论，4、成就需要论，（三） 过程型激励理论1、 期望理论，2、归因理论，3、公平理论（四） 行为改造型激励理论1、 强化理论，2、挫折理论，（五） 内外综合激励理论无论是人的内部需要、感受还是外部强化物，均可对人产生激励作用。但在实际运用激励技术时，人们不能片面地单一地使用某种激励方法，而是将内部激励和外部激励结合起来，从人性发展的要求出发，采用民主参与管理方式，形成一种综合激励技术。第二节 人力资源管理环境分析一、人力资源管理的环境（一） 环境类型1、 静态环境与动态环境，2、 直接环境与间接环境，3、 自然环境与社会环境，4、 内部环境与外部环境，（二） 人力资源管理具体的环境因素1、 一般外部环境因素。2、特定外部环境因素。3、物理环境的要素。4、心理环境的要素。（三） 建造良好的人力资源管理环境1、 合理照明。2、巧用颜色。3、要消除噪音，4、风景化办公室。5、要注意温度的影响。6、组织内部公众关系环境。二、政治环境的分析（一） 国外学者对人力资源的政治环境分析（二） 我国有关的方针政策对人力资源开发与管理和影响三、法律环境法律环境主要是指国家颁布的有关的法律制度、行政法规以及企事业单位内部有关人事方面的各种规章制度。（一） 起着最基本保障功能的法律制度1、宪法。这是我国的根本大法，具有最高的法律效力。2、劳动法。它是为了保护劳动者的合法权益，根据宪法制定的。（二）有关劳动保障的法律、法规1、1993年，我国养老保险制度进行重大改革，实行社会统筹与个人帐户相结合原则。2、1998年建立和完善了我国的医疗保险制度。3、1953年修订的中华人民共和国劳动保险条例。4、建立失业保险。5、1956年国务院对劳动场所的安全卫生作了比较集中具体的规定。四、经济环境（一）人力资源管理与经济活动的关系1、人力资源是生产力的一种要素，在经济活动中起主导作用。2、人力资源是高增值性资源。3、人力资源管理与经济环境必然存在密切的联系。（二）市场经济迫切需要对人力资源进行开发与管理1、市场经济为现代人力资源管理提供了生长的土壤市场经济是社会经济发展到一定阶段后的特定生产关系的具体形式进行方式，是一种经济体制或经济制度的具体表现形态。2、 市场经济对现代人力资源管理的要求。五、社会文化环境分析（一） 社会文化与人力资源管理的关系（二） 社会文化对人力资源管理的影响1、 企业文化对人力资源管理的影响2、 企业价值对人力资源管理的影响第二节 人力资源成本与投资决策（板书）一、人力资源成本概述（一） 人力资源成本的定义人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标创造最佳经济和社会效益，而获得开发、使用、保障必要的人力资源及人力高度所支出的费用总和。（二） 人力资源成本的类型1、 人力资源的获得成本它是组织、招募和录取员工的过程中发生的成本。2、 人力资源的开发成本它是为了提高工作效率、组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。3、 人力资源的使用成本它是人力资源使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。4、 人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存经而必须支付的费用。5、 人力资源的离职成本它是由于员工离开组织而产生的成本二、人力资源成本核算方法（难点）（一） 人力资源原始成本核算方法1、 人力资源获得成本的核算（1） 招聘成本。（2）选拔成本。（3）录用和安置成本。2、 人力资源开发成本的核算（1） 专业定向成本。（2）在职培训成本。（3）脱产培训成本。3、 人力资源使用成本的核算（1） 维持成本。（2）奖励成本。（3）调剂成本。（二） 人力资源重置成本核算方法1、 离职补偿费用。2、离职管理费用。3、离职前的效率损失。4、定职成本。（三） 人力资源保障成本核算1、 劳动事故保障成本。2、健康保障成本。3、退休养老保障成本。4、失业保障成本。三、人力资源成本核算程序（一） 掌握现有人力资源原始资料（二） 对现有人力资源分类汇总（三） 制定人力资源标准成本（四） 编制人力资源成本报表1、 人力资源投资报表。2、人力资源成本报表。3、人力资源流动报表。4、资产负债平衡表和利润表。四（板书）、人力资源投资收益与决策分析（一） 人力资源投资的范围1、 员工招聘投资，2、培训成本投资，3、劳动力配置投资，4、经济技术信息系统投资，5、医疗保健投资，6、员工福利及社会保障投资，（二） 人力资源投资收益分析的程序及基础1、 组织对人力资源投资收益分析的一般程序。2、 投资的现金流量确定。（三） 人力资源投资决策分析及其依据1、 人力资源投资决策的分析。是为了实现组织预定的目标，在科学预测的基础上，结合组织内部条件和外部环境，对未来人力资源的各种备选方案进行调查研究和分析评价，由组织最高管理层最终作出决策和判断的过程。2、 人力资源投资决策分析的一般依据（1） 组织的经营管理现状。（2）组织的经营管理发展规划。（3）现代科学技术的发展情况。（4）组织内部和外部人力资源成本和价值水平。（5）组织筹资能力。（四） 人力资源投资决策分析的程序1、 确定投资目标。2、收集有关人力资源投资决策的资料。3、提出人力资源投资的备选方案。4、通过定量分析对备选方案进行初步评价。5、对备选方案进行定性分析。6、确定最优方案。第四节 人力资源战略规划（板书）一、人力资源战略规划概述（一） 什么是人力资源战略原则是指组织根据内部环境的优势劣势与劣势以及外部环境的机会与威胁的情况，为使自己保持或取得竞争优势而制定行动计划的过程。人力资源规划系统包括几项具体的相关联的活动（1） 人员档案资料。（2）人力资源预测。（3）行动计划。（4）控制与评价。（二） 人力资源战略规划的作用体现在管理中起着桥梁和纽带作用。二、供给和需求分析供给是指整个社会的劳动供给，狭义的供给则可以分为一个组织、一个行业或一个地区的人力资源供给。（一） 影响人力资源供给的因素1、 工资因素的影响。2、非工资因素的影响。（二） 人力资源供给分析的基础1、 估计目前的人力资源供给状态，2、 人力资源流动情况的分析，（三） 人力资源供给预测方法1、 外部人力资源供给的预测方法，2、 内部人力资源供给的预测方法，（四） 人力资源需求分析1、 人力资源需求影响因素。2、 人力资源需求预测方法。三、规划编制与决策实施（一） 人力资源战略规划的编制程序人力资源战略规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。人力资源战略规划制定过程主要包括以下几方面（1） 预测未来的人力资源供给。（2）预测未来的人力资源需求。（3）供给与需求的平衡。（4）制定能满足人力资源需求的政策和措施。（5）评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。（二） 人力资源战略规划的决策与实施1、 人力资源短缺时的管理决策。2、人力资源剩余时间的管理决策。思考与练习一、名词解释1、 人性8 2、经济人19 3、社会人19 4、自我实现人20 5、复杂人20 6、人本管理22 7、激励27 8、组织外部环境34 9、组织内部环境34 10、人力资源开发成本44 11、获得成本44 12、开发成本45 13、使用成本45 14、保障成本46 15、离职成本47 16、人力资源战略规划59二、单项选择1、A2、D3、A4、B5、B。6、B。7、B。三、简答题1、简述人本管理的理论模式。23 2、创造一个良好的人力资源管理环境的主要途径是什么？36 3、人力资源成本包括哪些内容？44 4、人力资源成本核算及其投资决策的程序是怎样的？5758 5、在人力资源短缺或过剩时如何制定管理对象？6567四、论述1、试述人本管理的基本内容。2426 2、一个企业进行大力投资成本核算有什么意义。4751 3、人力资源战略规划在整体人力资源管理中的战略作用是什么。5960第三章 工作分析与评价（板书）一、教学目的与要求1、正确理解工作分析与评价中的基本概念2、重点掌握工作分析与评价中的基本方法3、了解定员管理的基本概念与方法二、教学方法 面授三、教学时数 一节课时间四、教学步骤第一节 工作分析概述（板书）一、基本概念与相关术语工作分析有广义和狭义之分，广义是对整个国家与社会范围内的各岗位工作的分析。狭义是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。所谓要素，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。所谓任务，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。所谓职责，是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。二、类型与流程从目的上划分，工作分析有单一目的型和多重目的型两种工作分析结果的表述，有五种形式（1） 工作描述，（2）工作说明书，（3）工作范围，（4）资产说明书，（5）职务说明书，三、作用与意义1、 工作分析是整个人事管理科学化的基础。2、 工作分析是提高现实社会生产力的需要。3、 工作分析是企业现代化管理的客观需要。4、 工作分析有助于实行现代管理。5、 工作分析有助于工作评价，人员测评与定员定额以及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。6、 对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。四、工作分析的内容（重点）（一） 岗位责任1、 用主动性的功能动词描写。2、使用专业术语。3、写好开场白。4、记录任务。5、注意任务排列顺序。6、刻画任务和质量和数量要求。（二） 资格条件1、 知识。2、工作经验。3、智力水平。4、技术与准确性。5、体力要求。（三） 工作环境与危险性是指完成工作任务时的特定环境及危险性。第一， 工作环境不能由工作人员自由支配，工作环境会影响到工作人员的体力或脑力健康，工作环境会决定工作需要的特定人。第二， 危险性是指体力活动或工作环境对工作人员可能产生危险。第二节 工作分析的方法（板书）（一） 观察分析法所谓观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。（二） 工作者自我记录分析法这种方法对高水平、复杂工作的分析，显得比较经济且有效。（三） 主管人员分析法这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录分析管辖人员的工作的任务、责任与要求等因素。（四） 访谈分析法既适用于短时间的生理特征的分析，又适用于长时间的心理特征的分析。（五） 记实分析法这种方法是通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。（六） 问卷调查分析法采用问卷来获得工作分析的信息，实现工作分析目的。一、任务分析技术所谓任务，一般指工作过程中那些相对独立的基本活动单位。（一） 概念任务分析，即指工作分析者借助一定的手段和方法，对整个岗位的各种工作任务进行分析，寻找出构成整个工作的各种要素及其关系。（二） 方法任务分析的基本方法与工具有以下三种（1） 决策表。（2）流程表。（3）语言描述。（三） 方法比较与应用二、人员分析技术所谓人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。（1） 知识。（2）技能。（3）能力。（4）其他个性特征因素。（一） 途径与步骤1、 途径，人员分析途径大致有两个：（1）是岗位定位。（2）是人员定位。2、 步骤，（1）岗位定位步骤。（2）是人员定位步骤。3、 实例，（1）工作任务。（2）任务要素。（3）素质要求。（二） 方法与技术1、 职能工作分析。2、关键事件技术。3、工作因素法。（三） 人员分析与任务分析比较既有区别又有联系。两者的目的一致，但侧重点与出发点不同。（1）出发点不同。（2）依据不同。（3）过程分析不同。（4）分析结果与表述形式不同。三、方法分析技术方法，是指工作过程中所采取的各种方式，程序与手段。方法分析在这里是指过程分析或程序分析，是以整个工作过程为分析对象，是在作静态的任务步骤等要素分析基础上再作动态分析，以便寻求改进工作流程，提高工作效率，效果的优化方法。（一） 概述方法分析一般是通过系统观察、记录与分析现在的工作过程，以发现存在的问题并提出最优的运作方式。（二） 分析技术1、 问题分析。（1）目的分析。（2）地点分析。（3）顺序分析。（4）人员分析。（5）方法分析。2、 有效工时利用率分析3、 优先分析法第三节 工作评价（重点）（板书）工作评价，又称职务评价，即依据工作分析的结果，按照一定的标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估活动。一、经验排序法所谓经验排序法，即评价人员依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定多种职务的价值。优点：计算简单，省时省力，操作方法，缺点：主观随意性大，完全由评价人员个人凭经验决定，不同的评价员操作的评价结果往往不一致。1、 卡片排列法操作程序2、 配对比较法。二、综合分类法这种方法是对经验排序法的进一步发展，它将分析比较的标准集体细化到每个参照因素，根据每项工作在所有参照的结果，综合评定每项的职责等。三、因素比较法这种方法可以看作是因素综合分类的进一步发展。四、因素评分法这种方法是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。五、市场定位方法是以市场平均工资为参照决定各职务价值的方法。第四节 定员管理（板书）一、定员管理的概述定员是企业管理中极其重要的基础工作，在企业管理中发挥着重要的作用。首先，它是实行经济核算的基本依据。其次，定员是提高劳动生产率的必要条件。定员管理是指企事组织在用人方面的数量界限，是企事业组织根据工作目标，规模，实际需要，按照精简高效的原则确定一定人数的过程。二、定额是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量方式，对生产过程中劳动者的劳动消耗量规定的限额。三、定员，定员是定额的一种发展表现和表现形式。采用不同的计算方法，分别确定各类人员定员，常用方法如下（难点）：1、 效率定员计算法。2、设备定员计算法。3、岗位定员计算法。4、比例定员计算法。5、职责定员法。影响职责定员的主要因素有：（1） 管理层次。（2）机构设置与分工。（3）工作效率。思考与练习一、 名词解释1、 职位74 2、职务74 3、联系74 4、职务说明书76 5、工作评价94 6、因素评分法97 7、定额101二、 单项选择1、B2、A3、B4、C5、C。三、简答题1、工作分析的流程是什么？752、工作分析的定义和作用是什么？773、工作分析中经验排序法的种类有哪些？954、工作分析中因素分类法的步骤是什么？965、工作分析中因素比较法的步骤是什么？966、工作分析中评分法的步骤是什么？971007、定员常用的方法是什么？102103四、论述题1、工作分析的内容。78822、工作分析的基本分析方法。83863、管理人员定员的可行性。1011034、工作评价的关键指标与难点94100。五、案例分析1、对服务工应该表扬，对操作工来讲，要分析他们为什么会把大量的机油晒在机床周围，到底是用是什么意，我们必须调查清楚。但从案例中不可能看出来，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，晒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。2、对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应该对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁责任。事情发生后，应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应加上一条，要完成车间安排的相关或紧急任务。3、要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工，保洁工，服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。第四章 员工招聘与甄选（板书）一、教学目的与要求1、重点掌握员工招聘与甄选的方法2、掌握员工招聘与甄选的程序3、了解招聘与甄选的意义和作用二、教学方法 面授三、教学时数 一节课四、教学步骤第一节 员工招聘与甄选概述（板书）招聘工作是整个人力资源管理工作的基础。一方面，招聘工作直接关系到组织中人力资源的形成，另一方面，招聘和选拔是人力资源管理中其他工作的基础。一、招聘的概念与作用招聘意指为了企事业组织中空缺的职位寻找合适人选。招聘和选拔员，是企事业组织最重要也是最困难的工作之一。二、招聘的制约因素1、 招聘的成功取决于多种因素：外部影响，企事业和职务的要求，应聘者个人的资格与偏好。2、 有许多外部因素对企业事业招聘决策有影响。外部因素主要可以分为两类：一是经济条件，一是政府管理与法律的监控。三、甄选的概述所谓甄选，俗称选拔选拔，是指科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。第二节 员工招聘与甄选程序（板书）一、招聘的程序企事业单位组织招聘员工的程序，一般包括六个方面（1） 明确空缺职位的要求。（2）招募。（3）甄选。（4）录用。（5）试用考察。（6）签约。招聘依次有六道基本程序：1、 招聘计划。2、招聘策略。3、寻找候选人。4、甄选。5、检查评估并反馈到招聘者。6、签约。二、甄选的程序1、 应聘接待。2、事前交谈和兴趣甄别。3、填写申请表。4、素质测评。5、复查面试。6、背景考察。7、体格检查。第三节 员工招聘与甄选的方法（板书）一、招聘的途径（重点）1、 人才交流中心。2、招聘洽谈会。3、传统媒体。4、网上招聘。5、校园招聘。6、员工推荐。7、人才猎取。二、心理测试方法（重点）心理测试是心理测量的一种具体形式，也有人把心理测试叫做心理测评。（一） 起源与发展心理测试起源于实验心理学个别差异研究的需要。（二） 心理测试定义心理测试实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。（三） 测试的种类与形式根据测验的具体对象，可以将心理测验划分为认知测验与人格测验。认知测验又可以按其具体的测验对象，分为成就测验，智力测验及能力倾向测验。人格测验按其具体的对象，可以分成：态度，兴趣与品德测验。根据测验目的，可以将心理测试划分为描述性、预测性、诊断咨询、挑选性、配置性、计划性、研究性等形式。三、面试方法（重点）面试，可以说是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。面试的内容：（1） 仪表风度。（2）求职的动机与工作期望。（3）专业知识与特长。（4）工作经验。（5）工作态度。（6）事业心。（7）语言表达能力。（8）综合分析能力。（9）反应能力。（10）自控能力。（11）人际关系。（12）精力与活力。（13）兴趣与爱好。（一） 面试特点1、 对象的单一性。2、内容的灵活性。3、信息的复杂性。4、交流的直接互动性。5、判断的直觉性。（二） 功能作用1、 可以有效地避免高低能者或冒名顶替者入选。2、 可以弥补弥补笔试的失误。3、 可以考查笔试与观察中难以测评到的内容4、 可以灵活性、具体、确切地考查一个人的知识、能力、经验及品德特征。5、 可以测评个性的任何素质。（三） 基本类型1、 综合操作式。2、压力面试。3、结构面试与半结构面试。4、小组面试。5、依序面试。6、逐步面试。四、评价中心技术（一） 历史探源（难点）起源于法国心理学家、1929年所建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。（二） 基本概念评价中心是一种程序而不是一种具体的方法。根据上述定义，我们可以把评价中心法进一步定义为：评价中心是一种以测评被测管理素质为中心的标准化的一组评价活动。（三） 主要特点（重点）1、 综合性。2、动态性。3、标准化。4、整体互动性。5、信息量大。6、以预测为主要目的。7、形象逼真。8、行为性。（四） 主要形式（1） 公文处理。（2）无领导小组讨论。（3）管理游戏。（4）角色扮演。五、其他甄选方法1、 申请表信息分析法。2、 背景检验法。3、 笔迹学法。思考与练习一、 名词解释1、 招聘。107 2、甄选109 3、面试119二、 单项选择：1、A2、B4、C三、简答题1、员工招聘的途径包括什么？1141152、员工甄选的程序是什么？113114四、论述题1、试论员工招聘中的难点问题及其解决的方法。108 1142、试述员工招聘与甄选在人力资源管理中的作用与意义。125128五案例分析1、 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差。不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，所以这也是问题的存在。2、 一般来说，在我们一些企业中，选拔人才的条件比较高，要求德才兼备，这往往是理想的状况。可是往往没有十全十美的。在这种情况下，我们往往是找不到任何需要的人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。（1），一个可能是员工的素质比较低，也可能是他们的要求比较高，这种情况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质，能力，技能，把准定实。（2），为什么招来的本科专业的工商管理的大学生走了呢？问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理。而这里既要懂专业，又要懂管理。所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重用，他们价值得以实现，那么问题也就不会发生。（3），可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由，也不是永远在这里干，如果干了二年后，基本提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们，可能就会走。（4），内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么找一些有潜力的人进行培训，总是来说，这个问题能解决。第五章 员工培训（板书）一、教学目的与要求1、正确理解什么是培训，什么是学习；2、了解培训的不同类型，重点掌握岗前培训的内容和方法；3、了解不同培训方法的优点、缺点及适应条件；4、重点掌握培训需求的分析方法，能根据实际情况制定培训计划；5、掌握培训课程设计的方法和技巧；二、教学方法 面授三、教学时间 一节课四、教学步骤第一节 员工培训概述（板书）一、培训的概念培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规范过程，是由企业安排的对企事业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。二、培训的内容和种类（一） 培训的内容员工培训的内容主要有两个方面：即职业技能和职业品德。（二） 培训的种类1、 岗前的培训：是指以企业所录用的员工为对象的集中培训。岗前培训为新员工提供的信息有两个方面：第一方面由人力资源提供信息，第二方面由新员工所在部门提供信息。2、 在岗培训在岗培训是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作中过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。3、 离岗培训是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。4、 员工业余自学是指员工利用业余时间参加的自费学历教育、自费进修来培训自费参加职业资格或技术等级考试及培训。三、学习理论在培训中运用（一） 什么是学习（重点）学习是由于经验而发生的相对持久的行为改变。在理解这个定义中应该注意几个方面：第一，学习包含着变化。第二，这种变化应该是相对持久的。第三，我们的定义关注的是行为，只有行为活动出现变化，学习才会发生。第四，学习必须包含某种类型的经验。（二） 三种有关学习理论1、 经典条件反射理论。2、操作条件反射理论。3、社会学习理论。（三） 学习理论在培训中应用1、 实践的机会。2、榜样的示范。3、及时的反馈和强化。第二节 培训程序（板书）一、培训需求的分析（重点）1、 任务分析：是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。2、 绩效分析：绩效分析主要适用于决定现职员工的培训要求。所谓绩效分析，就是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来加以纠正。3、 前瞻性培训需求分析二、培训计划制定（重点）1、 培训对象；这是解决培训谁的问题。2、 培训目标：在确定培训目标的过程中，需要注意的是目标的设定与评价标准密切相关，因此培训目标应该是可以推广的。3、 培训时间：可以根据培训目标和要求、培训对象的素质水平、上班时间与因素来确定。4、 培训实施机构：从实施机构来看，可以有企业内部培训和企业外部培训两种。5、 培训方法，课程教材，采用适合成年人学习的培训方法和现代化的培训手段。6、 培训设施，设施的好坏对培训的效果有重大影响。三、培训课程设计（难点）所谓培训课程设计，就是根据培训的根本目的，对上述要素采取不同的方式，作出不同的处理。基本程序：在需求调查与分析基础上，明确课程的具体目标。在培训过程中要特别注意以下几点；1、 培训课程的效率和回报。2、 培训对象的特点（成年人）3、 培训课程的岗位相关性。4、 最新科学技术手段的发挥。四、培训效果评估培训效果是指在培训过程中受训者将所获得的知识、技能应用于工作的过程。对培训的效果可以通过以下几个指标进行评估。（1） 反应。（2）学习。（3）行为。（4）成果。第三节 培训的方法（板书）一、讲授方法：培训中最普通，最常见的就是讲授法。讲授法的最大长处：是相对较短的时间内能向一大批人提供大量的信息，在人、财、物和时间方面都很经济，适合于系统地进行知识的更新和传授。二、案例分析（难点）1、 案例分析法是本世纪由哈佛大学首创的一种教学和培训方法。2、 在培训中采用案例分析法，对案例的编写有很高的要求。第一， 案例要真实可靠。第二，案例要客观生动。第三。案例应无答案。三、角色扮演法所谓角色扮演法，就是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学习者扮演某些特定的角色并出场表演。四、研讨法1、 研讨法是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。2、 运用研讨法应注意的是：第一要确定研讨会的主题。第二要确定研讨会的主持人。第三确定研讨形式。第四重视会前准备。思考与练习一、名词解释1、 培训123 2、学习136二、单项选择1、A2、B三、简答题1、培训的基本内容有哪些？为什么要有这些方面对员工进行培训？1331342、如何进行培训需求分析？1391403、培训计划部包括哪些内容？1411424、在进行培训课程设计时，要特别注意的四个问题是什么？1431445、怎样运用案例分析进行培训？147148四、论述题1、试述员工培训与人力资源开发的关系。1382、试述员工培训在现代人力资源管理中的作用与地位。146149五、案例分析1、我认为该零部门的雇员培训应该采用离岗培训，在岗培训及自学相结合的方式进行。在安排新计算机系统之前，或新计算机系统安装过程中，对一些最关键的部门及人员进行集中的离岗培训，对大多数人员则在进行在岗培训，对所有雇员提供自学。2、 第一，掌握新的计算机系统使用方法和操作方法。第二， 掌握输入信息的准确性对整个计算机系统及其他部门工作的重大影响。3、 关于是自己培训还是请外部咨询公司培训，还需要做进一步的调查和分析。如果波音公司的培训部门在人力和经验上有一定的保证，还是应该自己组织培训。因为自己培训既懂得本公司内部情况，又懂得自己专业、人员素质等内部的特点，培训起来可能会更有针对性。而请外部咨询公司培训，第一，会带来一些成本外流。第二，更重要的是，在培训的效果上能否更好地结合本公司的实际情况进行培训，很难确定。相反，如果波音公司的培训部门仅仅有“技术培训”方面的经验，而缺乏“如何使每一个使用新系统的雇员成为以顾客为中心的雇员”方面的概念（观念）培训经验，而外部咨询公司又能迅速而有针对性地设计出适合本公司具体情况的培训方案，则应考虑聘请外部咨询公司进行培训。亦可考虑请外部咨询公司设计总体培训方案，提出必要的培训资料（书面资料、录像资料等）由本公司培训部门具体组织培训。4、 第一，确定培训对象。要对整个部门700名雇员实施全员培训。第二，明确培训目标。（1）培训新计算机系统的操作技术，（2）培训全体雇员“以顾客为中心”的观念。第三，确定培训时间。根据新计算机系统的安装进度，保证在新系统动作之初，使相关雇员掌握必要的观念与技术。第四，确定培训机构。根据实际情况或由本公司组织培训，或请外部咨询机构组织培训，或两者相互配合，共同完成培训任务。第五，确定培训方法。通过研讨班，录像教学、讲座以及书面资料等方式进行综合培训。具体实施。根据实际情况，对选定的雇员进行分阶段的集中或在岗培训。第六章 员工考评（板书）一、教学目的与要求1、正确理解与掌握员工考评及相关概念，2、重点掌握员工考评标准体系设计的方法与技术，3、掌握并比较员工考评的各种方法及相关技术，4、了解员工考评的组织实施过程，二、教学方法 面授三、教学时数 一课时四、教学步骤第一节 员工考评概述（板书）一、员工考评概念员工考评是指考评者在一定的目的与思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对员工及其相关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。二、员工的考评类型按照考评目的与作用划分有：1、 诊断考评：是以服务于了解人事原由为目标的考评。2、 鉴定性考评：是以鉴定与验证某（些）结果或预见为目标的考评形式。3、 评价性的考评：是一种全面考评员工对象的考评类型。三、员工考评的功能所谓功用即指功能的作用。员工考评具有哪些基本功能一般来说，人事考评的基本功能有以下几个方面，1、 评价功能。评价的方式有两种：（1）是描述。（2）是价值性评价和作用导向。2、 区分功能。区分形式有两种。一种是不同质类别区分，另一种是同质下的等级类别区分，作用表现为激励作用。3、 反馈功能。其作用表现为诊断、协调与控制作用。4、 管理功能。其作用是表现为科学依据作用。其次是表现为教育改进作用。第二节 员工考评标准的设计（板书）一、员工考评标准概述员工考评标准的具体形式即为考评指标，是对员工考评对象特征状态的一种表现形式。（一） 标准结构与形式一般来税，指标的完整结构包括考评要素，要素标志及状态标度。1、 考评标准的形式有评语短句式，设问提示式与方向指标式三种。如果按照考评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式两种。2、 考评标度的形式（1） 量词式标度，（2）等级式标度，（3）数量式标度，（4）符号式标度，（5）定义式标度，（6）综合式标度，（二） 指标设计原则1、 与考评对象同质原则。2、同考性原则。3、普通性原则。4、独立性原则。5、完备性原则。6、结构性原则。（三） 指标设计的过程与步骤1、 内容设计。2、归类合并筛选。3、量化。4、试用。5、检验。6、修改。二、指标设计的方法与技术（重点）指标内容的设计，包括要素的拟定、标志的选择及构度的划分。三项内容。（一） 要素拟定考评要素的拟定：是整个指标体系内容设计的基础，标志选择与标度划分都是在此基础上进行的。要素拟定的方法与技术有以下几种1、 对象分析法。2、结构模块法。3、榜样分析法。4、调查咨询法。5、“神仙”会聚法。6、文献查阅法。7、职务说明书查阅法。（二） 标志选择考评标志的选择方法与技术，归纳起来，大致有以下几种1、 对象表征选择。2、关键点特征选择。3、区分点特征选择。4、相关特征选择。（三） 标度划分标度划分同样是人事考评指标内容设计中提出的一个问题。三、指标量化方法与技术员工考评指标体系的量化，主要包括加权、赋分与计分三项工作。（一） 加权1、 主观经验。2、A、B、C分类加权法。3、专家调查加权法。4、比较加权法。5、德尔兹加权法。6、层数分析加权法。7、多元回归分析加权法。8、主因素分析加权法。9、标准差加权法。（二） 赋分所谓赋分，即按照一定规划，给每个指标的标准状态及其差异程度赋予一定的分数。1、 标准赋分。2、等级赋分。3、常规赋分。4、随机赋分。5、精确赋分。6、模糊赋分。7、绝对赋分。8、相对赋分。9、工资赋分。10、统计赋分。11、分数赋分。（三） 计分1、 统计法。2、计算法。3、评判法。4、选择法。第三节 员工考评方法（板书）一、印象评判法所谓印象评判，指考评者在考评过程中依据自己形成的价值标准或对有关考评标准的理解，依据自己对考评客体与对象平时形成的印象作出有关评判的方式。1、 闭目浮现评判。2、回忆形象评判。3、第一印象评判。4、其他印象评判。二、是相对比较评判：是把所有的考评客体与对象作一全面的相互整体比较，直观地作出高低、大小、优劣等评判。1、 代表人物比较考评法。2、两极排序考评法。3、成对比较考评法。4、分数考评法。5、比例控制考评法。三、因素分解综合评判法（难点）所谓因素分解综合评判，就是先把被考评者进行因素分解，然后针对每个因素进行比较评判，最后综合对象或客体在各个因素上的顺序及得分作出评判。1、 加权综合考评法，2、模糊数字综合评判法，四、常模参照考评法与效率参照考评法1、 目标等级考评法。2、基准加减评分法。3、积分考评法。第四节 员工考评的组织与实施（板书）员工考评的组织与实施，是指考评的实践活动，包括实施程序、考评者选择、考评时间、考评质量与面谈技巧等内容。一、实施程序绩效考评是组织根据员工的职务说明书或特定的考评指标体系，对员工的工作业绩进行的考察与评估，包括工作行为和工作效果。绩效考评的程序一般分为两种即（1