個案研討-----太平洋崇光百貨.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除個案研討-太平洋崇光百貨 第一节：太平洋崇光百货之介绍第二节：太平洋崇光百货各阶段之策略作法第三节 结论公司简介一、进入期公司概况二、发展期三、拓展期第一节 太平洋崇光百货之介绍公司简介：公司全名：太平洋崇光股份有限公司资 本 额：新台币九亿元股东：太平洋建设 51SOGO集团 49主要人事：董事长：章民强 副董事长：山田恭一执行董事：章启正 总经理：冈一郎公司经营理念如下：.高格调大众化（全客层）.顾客导向型.地区结合，第一名主义.购物与文化之结合.购物与休闲之结合公司概况：1983年10月太平洋建设公司开始筹备，1985年由三门建筑事务所设计为百货专业大楼，由太平洋建设公司营建设立于1986年6月18日，为经济部投审会核准合作投资经营百货公司之第一案(前有华侨投资先施百货)，并于1987年11月11日开幕。1986年3月太平洋建设公司与日商崇光株式会社签约协议共同经营百货公司。1987年11月11日当时号称东南亚最大的百货巨鉴太平洋崇光百货登陆台湾。没有人想到由一个从未涉足百货业的建商首次获得经济部许可引进日本的资金及技术经营的百货公司会在台湾的百货业引发如此大的震撼。不过出资的太平洋建设却已做好准备。他们看好集团发源的台北东区拥有强大的发展潜力并在擅长都会型百货经营的日本SOGO百货的资金与技术的挹注之下太平洋崇光百货台北店以单店营收最高坪效最高的凌厉攻势大笔改写百货业的传统生态。因为它台湾百货业走入大型化的时代以客为尊蔚为风尚本土的百货也开始意识到品质才是唯一的生存之道。单店的成功增强了太平洋建设在百货业发展的原动力如今结合太平洋崇光和太平洋两个系统的百货版图已顺利在两岸开展光是台湾五家店在去年111月就创下186亿元的佳绩。这是个顾客的时代。如果顾客不欣赏我们不来消费我们做得再好再用心也没有用。太平洋崇光百货执行董事章启光说的正是太平洋百货集团能在十年中得以自台湾百货业掘起的理念。得日本SOGO百货之助太平洋崇光百货台北店成为国内第一家引进服务概念的百货公司受到来店客人极大的回响自此之后后续有许多百货公司也着手改善服务但有许多百货公司的服务往往在初期都做得很漂亮但是三五个月后都不见了而太平洋崇光经由员工教育与持续管理这十年来的服务水准一直受到极高的评价这是因为目前消费者所重视的是人性化而非形式化的服务。也因此一直以来太平洋崇光所坚持的是由顾客的需要去规划从细节客人的心理感受去考量。更重要的是他们将服务内化为百货的企业文化如此人性化的服务才能维持十年如一日。和一些本土百货以大量的低价自营商品刺激买力的营运方式不同太平洋集团重视的是如何提供一个舒适的购物环境让消费者能在其中购买到可满足个人需求的各式精致商品这也是他们在服务品质之外再次实践顾客第一的承诺。在多元化的百货零售业里太平洋百货集团并不是一个价格取向的百货而是定位在流行性百货因此取得和其它百货公司有差异的精致商品以多样少量的方式供应消费者多样化的消费需求以维持太平洋崇光百货集团行政总经理陈宪忠所称的太平洋崇光百货的店格才是他们最重视的部分。对都会型的崇光百货日本SOGO百货有丰富实战经验而地区型的太平洋百货则要结合地方良性法人合作发展。他们以专业的技术发展厂商支持土地位置资金等指针分析有潜力的地区以便充分掌握地区特色为其量身订作符合当地需求的百货公司如在去年九月开幕和大地建设合作的屏东太平洋百货就为太平洋百货集团发展副都心百货做了绝佳的示范。在台湾的百货业太平洋百货集团和远百新光三越是三强鼎立的局面但到了中国大陆太平洋百货集团无疑是唯一跨越两岸发展的百货独霸。太平洋百货集团自93年进入大陆后至今已拥有五家分店其中太平洋百货上海店不但已经出现盈余而且为了增加竞争力甚至有股票上市的想法其中太平洋崇光百货执行董事章启正表示在中国大陆的下一个新店将锁定沿海城市发展预计在*年前中国大陆还有增加两到三家新店的空间。至于台湾百货业的发展两年内太平崇光中坜店新竹店及双和店会接连开张永和店的改建计划也在进行中至*年前大致都会完工。另外为了与消费者有更广大的接触面有效整合消费者需求太平洋百货集团也转投资计算机专卖店(太平洋T-Zone)代理服饰餐饮业休闲俱乐部等。在21世纪来临前太平洋百货集团不论对台湾或大陆市场都有强烈的企图心。特别是太平洋百货集团台北店开幕以来他们未曾场过败绩因此在竞争激烈的市场里永保第一的压力是太平洋百货集团进步的原动力。第二节 太平洋崇光百货各阶段之策略作法第一阶段：进入期此阶段的主要策略作法：中日共同合作，获取技术经验产品线丰富化采全客层之经营方式前提：国内市场对产品一次购足与多样化的需求日方管理技术的协助1987年时，强调真正的生活百货的崇光百货在11月底登陆台湾，登陆前就已经引起各百货公司的强烈反应，登陆后其经营理念及作为，更成为国内业者效法的对象。以往由于政府法令尚未开放侨外投资国内服务业的限制，百货业者多以一般性技术合作契约方式引进日本百货业的经营艺术，但是因为经营管理者都是仍是本地人，经营方式并没有太多的改变，直到SOGO以中日合资方式成立，实际经营班底也以日本崇光百货为主轴，并引进全套日本百货业经营技术，终于对国内百货业经营方式带来明显而重大的变革；如今，整个北市百货业生态都因崇光的进入而有新的改变。由号称日本最大的百货公司SOGO百货与国内太平洋建设合资的太平洋崇光百货，是国内第一家由日本日直接参与经营管理的百货公司，由别于以往仅由日本人提供KNOWHOW的技术合作，太平洋崇光百货完全由日方负成败责任，因此其引进种种新观念与新作法，都是以往与日方技术合作下不易学习到的经验。然而当时百货环境并不好，1986年更是百货业有史以来第一次的负成长，加上百货业的利润并不高，公司内部认为这是一个冒险的建设案。但经过更深入的调查后发现，百货公司是以现金交易，每日的营业收入十分可观，对于企业的资金调度有莫大的助益。同时，当时国内的百货公司坪数约只有五千坪左右，商品组合以服饰类居多。太平洋认为整个台湾地区只有高雄的大统百货称得上是个百货公司，其它的都只能算是大型服饰店。因此修改原先的想法，开始积极寻找合作对象，同时也确立要作就作最大的主张。初期，太平洋向国内百货公司投石问路，希望透过合作的方式共同兴建卖场，但公司须贯太平洋的名称，因此使各公司前来寻找分店的人败兴而归。于是太平洋转而挖角，永琦百货便有一些干部跳槽至太平洋展开筹备工作。但太平洋仍觉得需要外力援助，几经寻找，找到了全日本最大的崇光百货，其在日本本土就有16家分店，有三家海外分店位于曼谷、香港与新加坡，都是当地最大的百货公司。走大规模、高级路线，同时其特色为与当地社会经济融为一体。如果合作成功，台湾太平洋崇光百货将成为其第20家、海外第4家，也是最大一家连锁分店。SOGO的社长水岛广雄对此次的合作案非常重视，经过商谈，确定以合资，资本额四亿五千万元，合资比为日方49%、中方51%的方式合作，这个资本比是其海外分店中唯一低于一半股权的连锁店，经营上由日方负责管理、提供KNOWHOW，中方则负责行政与财务，出任总经理，由此可以看出日方表现出高度的合作诚意。同时双方同意由太平洋崇光百货公司转投资20%成立太平洋公司，且不限制太平洋公司日后的发展，双方都同意兴建后的太平洋崇光百货将朝地方化、大型化、国际化的目标发展。为达大型化，整个百货公司面积将达一万六千多坪，包括地下三层与地上十三层（卖场为一万两千坪，地下两层到地上十层），真正成为东南亚最大的百货公司，商品更包罗万象，标榜是让各种年龄层的任何需求、任何欲望的消费者能一次购足的百货公司。公司的定位在全客层的都会百货公司，无论在卖场设计与装潢上，或是商品、设施、服务等方面，都可看到其为达成提供新都市的生活空间所做的努力。为了配合公司的服务诉求，凸显服务品质，员工薪资制度补以业绩为主要考量标准，而给予优厚待遇与福利，强调服务第一的观念。该公司为百货业者间首先发行签帐卡/认同卡的公司，自推出以来，呆帐率极低，并且明显建立了顾客的忠诚度，对营业额的助益颇大，因此其它业者也纷纷起而效尤。可能受到中日合资的影响，公司的商品取向上，日本商品占有不少比例，在国人偏爱精致日货的心理下，颇受消费者欢迎。而为了提升社会服务的形象，在12楼设有文化会馆，经常举办演讲会、表演及文化活动，以拉近与消费者间的距离。另外设在10楼的特卖广场，经常举办特卖会、商品展，即使在淡季也能带来大批人潮。另外，SOGO百货拥有一套信息系统，定期针对市场的动态及趋势作深入的调查。该公司在商圈调查时的考量项目包括人口特征、商业型态、交通情况、成本要素及邻近设施。此套信息系统除定期吸纳消费市场动向外，也针对商品的流行趋势作处理及储存。在调查时，该公司主要的商品讯息来源包括过去的销售记录、销售人员意见、供货商信息及专业的比较人员。由于供货商多属国外进口商品之代理商，故在流行性商品的讯息上较受依赖，相对的，其余商品的市场反应则以销售及专业比较人员的意见为主。此点是SOGO百货之商品倍受青睐的主要原因之一。虽然自成立后的第一年即创下33亿的营业佳绩，之后几年，无论在营业额或是经营坪效上，SOGO亦高居全台湾区百货单店经营之冠，但是在愈来愈多大型百货公司投入市场竞争，其它百货业者也纷纷师法日系百货经营手法，造成同质化经营的强大压力下，SOGO未来的发展，将朝向连锁经营方式努力，以透过大量采购与稳定货源来提高商品竞争力，83年敦化馆的成立与高雄店的破土动工，皆可看出其朝向连锁经营的努力，也影响了下一阶段的策略作法。第二阶段：发展期此阶段的主要策略作法：利用销售点的分散达到规模经济利用新的市场区隔获得规模经济前提：国内其它地点（各大都市）之需求具一定之规模新的目标市场能够接受之前建立的品牌形象同一价值活动在地理区之间的配置，也会带来其策略上的意义。太平洋SOGO百货讲求百货业要在规模经济的立场下，希望大量拓点，以获得规模经济，所以至今太平洋建设已拥有三家太平洋崇光百货、四家太平洋百货而在大陆也有五家太平洋百货，由此可知太平洋百货体系就是想以连锁经营的方式，将销售地区分散到各地，借着地理区的扩充，使其能达到经济效益。且百货业扩张连锁经济规模，将有利整体资源运用、提高宣传效益、降低成本。而一旦连锁体系建立后，不论是采购、与厂商的谈判筹码都较具有利的地位。太平洋SOGO百货除了SOGO百货忠孝店外，为了区隔出忠孝商圈原有的四间都会型百货公司，近年来增设了SOGO百货敦南店，将目标市场锁定东区一带的高所得上班族，尤其以女性为主，定位为精品型百货公司。产品的品质与价格是百货业获利的关键，如此庞大的市场，使得SOGO百货得以掌握更多的销售管道成立联合采购中心，以降低采购成本，增加产品的竞争力，达到规模经济。第三阶段：拓展期此阶段的主要策略作法：企业多角化经营以取得竞争优势利用本身核心资源进军大陆市场前提：大陆市场都市化的持续发展当地消费者所得水准的提升两岸法律规范的解决太平洋建设在全国百货事业中的据点，除了的三大据点外，还应该再加上大平洋百货的永和、高雄、丰原及刚开幕不久的屏东店，共有七个据点，足以和新光三越抗衡。这七家店今年的营业额估计会挑战二百亿新高，这是新光三越仍然望尘莫及的。况且太平洋百货*年三月中和店将开百货的中坜店及新竹店两年内也会启用，整体战力又会进一步提高，目前太设合并两大体系是为因应这两年的过渡期，不应新光三越有超越颠峰的机会。太设整合两大百货系统，业绩合并计算，可以做到以大的拉抬小的效果，这样的作法，声势较弱的太平洋百货才有出头的机会，在管理上也使得各百货人员的训练及统一分发较为顺利，不会有由的日方经理人员也能够灵活的调度，到较小型的百货公司进行整顿，合并后借助日方的力量也变得顺理成章，于是经营得较不出色的太平洋百货会因合并提升战力。对老大哥百货而言，业绩一旦合并计算，则第一的宝座荣誉可以说是唾手可得了。太设集团副总经理章启明说，太平洋崇光与太平洋百货往后在商标与宣传上将会统一，整个版图不但扩展到全国，甚至还到彼岸，目前大陆一个分店一年营收三十亿。由香港太平洋控股公司转投资在大陆的太平洋百货，上海徐汇店、淮海店、成都全兴店、重庆店都己经开始营运，另外，北京与上海各有一家店在筹备中，这个庞大的市场是太设要把百货事业合并的原因，刚好可以藉此成立庞大的联合采购中心，降低成本开支，增加产品的竞争力，好处非常多。正如促进贩卖部经理李光荣说，单是周年庆的来店礼，在台湾便要订做十五万个，数量大价格就可以杀得很低。同样是采购进口商品，数量多议价的空间就增大不少。太设在现今的百货战中，打的是连锁策略战，强调点的联机及版图的完整，也勇敢当先锋的跑到大陆开店，因此在前几年台湾经济最不景气时，没有受到太太的波及，而能继续其拓点的动作。太设最早在大陆投资百货业，也最快收成，上海的据点业绩太好，单是盈余便可以再开一家店。大陆方面有许多建商也找太设合作，建物取得容易，因而能把成本压低。章启明说，不要小看大陆市场，每个据点每年都可以有三十亿台币的营收，三家店便可媲美一家台北的忠孝总店的营收，中国大陆市场是太设的期望，也是太平洋崇光不断扩大版图的最重要腹地。产品的品质与价格是百货业获利的关键，太设的百货店愈开愈多，相对的也掌握了销售管道，太设转投资的太崇兴业便是因此浮出台面。太崇兴业由章民强三公子太平洋百货执行董事长章启正的太太章苏明负责，而股权则是由两大百货系统各出资五，主要目的即是创造各百货公司的商品特色。太崇兴业经营百货部的餐饮、台北敦南新馆的俱乐部，去年开始自行采购服饰、代理各国新品牌，地位愈来愈重要。整合完成的太平洋崇光百货与太平洋百货，未来更能并肩作战，虽然成效如何仍有待观察，但是忠孝东路总店的吸金能力仍然是百货业的东区不败，其它业者羡慕不己，打败，无疑是众多业者的经营目标。第三节 结论根据以上本组对SOGO百货各阶段之策略分析之后，我们归纳出以下几点原因，由于这些原因的功效，使得SOGO百货能在短时间迅速崛起，成为台湾三大主要百货业集团之一，并且直追台湾百货业的龙头老大-远东集团百货集团。1.店址选择条件百货业是立地产业，在所有条件前提中，以此项最为重要，因为假如地点选择不当，既使投入了大量的装潢、人员，建立良好的形象，但无法使人潮聚集，这一切都将只是白费。由于百货业着重的是立地的繁荣，所以店址的选择就显得格外重要，SOGO百货将第一家店址选择位于忠孝东路的商圈中，以最近这几年的趋势而言，东区已成为台北市民休闲购物的主要去处，如此一来在此商圈中便蕴含着无限商机，由于SOGO百货的提前进入，到目前为止，忠孝店依旧是全台湾单店营业额最高的百货公司，如此一来，也为SOGO百货在进入期中奠定良善的经营基础。2.据点之建立现在的百货业已经走入集团化的竞争，资本雄厚的集团在进入这个产业之后，当它们站稳脚步，就会计画加开分店，一方面提高市场占有率，另一方面增加本身的获利，这都是现在百货业的生存的诀窍，如远东、新光等，它们在全台纷纷建立本身的据点，以打响品牌知名度，满足顾客需求为目标。而不仅仅是在台湾开设分店，如今也渐渐迈向国际化，将触角延伸到中国大陆，积极在大陆各主要都市建立本身的据点，用以吸收大陆广大的消费市场。3.消费者需求的满足针对不同的目标市场会有不同的产品组合，而百货业有各种不同层次的消费者，更是要做到符合各个消费者的需求，尤其若是在同一个商圈内有至少二个百货公司，那么如何区隔出自己的目标市场是刻不容缓的事，而百货业之所以会成功便是清楚的了解目标市场，如此才可定订不同的策略，以抓住每个消费者层次的顾客。SOGO百货更进一步，他们是以能让顾客一次购足为本身经营之目标，企图并吞整个消费市场，以建立其在台湾百货业不容忽视的品牌地位。台湾地区百货公司的发展简史由于台湾的百货公司以台北市最具规模，且具代表性，因此以下就台北市百货公司的发展过程详述之。在研究台北市百货发展史之前，首先将台北市商圈的区域背景划分，以便深入的研讨。台北市的商圈区域分法，大致上分为东、西、南、北及中区，中心点以台北火车站为基准。目前百货商区发展以西区、中区、东区等为主体，共计16家（以1992年为基准）。东区：太平洋崇光、中兴、环亚、统领、远束（仁爱店）、先施、永琦（敦南店），共计7家。中区：欣欣大众、力霸（南京店、永琦（南京店）、东光、新光三越，共计5家。西区：远束（宝庆店）、力霸（衡阳店）、丰群来来、今日（峨媚店），共计4家。从台北市百货产业和五大区域商圈的渊源来探讨，大致上可将台北市百货产业的发展史，溉略划分为六个时期：初创期：1970年以前，北市百货兴起期。成长期：1971一1978年间，百货如雨后春笋般地投入，在这时段内，国内百货已直接从国外引进经营技术。整合期：1979一1983年间，因业界的经营方式缺乏正常的营运手法，形成业界不当的折扣，而为争取各店的营业成效，造成市场一片混乱，终于在1980年7月1日，由新光、远东及今日等百货发起成立台北百货综合小组，主要目的是为协调业界取消不当折扣，追求市场正常化。介入期：1984一1986年间，在本期间东区商圈的兴起，是日本百货的经营理念与方法真正介入国内市场参与营运。转型期：1987一1990年，中外合资的百货导入市场，造成业界的震撼，但另一方面逐渐促使业界之觉醒，进而深入研究百货业的经营理念和方法，并追求各店的差异性及个性化等。挑战期：1991年以后，业界面临的将是如何经营有限的贾场，创造无限成长的营业成绩。以下就六个时期的演进史，说明如后。初创期 成长期 整合期 介入期 转型期 挑战期(一)初创期 1970年以前，台北市百货的兴起台北市发展早期大都集中在西门町一带，主要是地缘关系，因为当时台北市商业活动集中在龙山区、城中区及建成区一带，西门酊刚好是此一带商圈的中心，顺理成章一切买卖活动都集中在此区，如博爱路、衡阳路一带之布行、银楼及商店林立，所以初期百货公司皆落点在此，如中外和南洋百货的位置，就在目前远东和力羁的中间区域。初期百货公司约在1965年左右成立，位置在中华路北侧和汉口街的交叉点，今日百货（峨媚店）成立于1968年，这是目前初期百货店中硕果仅存的一家，还有人人百货等，以上多为百货历史店，如果以今天百货经营水准评断当时的营运手法，大概应称之大型综合商场。因为当初百货业的经营方法，即是百货公司附带超级市场经营的型态，所以延续至今的台湾式百货业均属此类型，而美国百货业则均是将百货公司与超级市场分开，和台湾的经营模式不同。(二)成长期 1971一1978年间台北市新增的百货公司如下：远东（宝庆路）1972年 企业背景为远纺企业集团。欣欣大众（林森北路）1972年为荣民企业集团。远束（仁爱店）1977年 此店早期地下室为中美超市，也就是目前中兴百货，原芝麻百货超级市场的发源处。中兴百货（长安东路）1978年 现在为中兴纺织企业集团所拥有，曾三度易主，由芝麻百货,兴来百货,中兴百货。永琦（南京店）1977年 采高格调路线以舶来品为号召。来来丰群百货（武昌街二段），此百货是丰群企业集团经营和万客隆同一系统，原来来百货是为国塑企业集团，此百货公司在太平洋SOGO进入市场之前，是台北市第一家整个建筑体设计符合百货硬件标准的大楼，也是第一家自日本阪神百货引进卖场规划及经营理念的公司，在当时造成台北市百货第一波震撼，影响往后百货经营理念更向前进一步。如名店经营理念，加强服务人员的品质等，另外西区尚有国泰百货、万年百货及新光狮子林。前半段时期拜经济景气之赐，各家营业状况良好，但后半段因为恶性竞争，几乎全部以折扣为促销手法，就有如国外的折扣商店。只有中兴、来来、永琦等百货较有正常的营运。百货公司的营运型态采价格诉求并非正常促销，而百货公司所销售的是服务加上卖场气氛的营造及商品的组合，才可取得消费者的青睐，不过至此尚未重视前卫信息的提供。今日百货公司是目前力霸南京店的前身。新光南西店是目前新光三越的前身。(三)整合期1979一1983年间，因为台北市百货公司，成长期的后半段时间因市场的行销已经脱离常轨，如不当加价、卖价不实、折扣不断等现象层出不穷；例如百货公司的超级市场就曾创下49折的最低售价，几乎是虚本无归的不合理促销方式。百货公司后来由新光、今日、远东等发起成立一个综合小组，扮演着协调、监督的角色，以防止百货公司间不当促销的恶性竞争。其成立的宗旨如下：协调折扣的限制。强化对厂商的协调。因当时化妆品及内衣的联合小组、男衬衫小组、童装小组、十大淑女厂商联盟，已经强力反对不当折扣。限定折扣时段。如换季折扣、周年庆折扣协调、1025（10月25日）及520（5月20日）等各节日折扣活动等，要求各百货公司确实遵守以免长期因恶性竞争的折扣战而亏损，在本期间内台北市增加了环亚百货公司（南京店），本店曾多度易主，目前是亚信集团所有；力霸（衡阳店）原为大王首货，开幕不足一年，即由力霸集团接管。 (四)介入期1984一1986年间，外国提供经营理念直接和业者合作经营，在整合期时，百货发展约以西区和中区为主要地区，东区只有仁爱远东百货及南京东路的环亚百货和中兴百货等，当时东区商圈尚未形成气候，但在1983年以后台湾房地产逐渐恢复，生气景气一片美好，适逢建筑业者兴建统领百货大楼之初，东区已逐渐形成一个新的商业地域气势。当时例如：ATT少淑女大型专门店、巨匠服饰店、艾玛诺服饰店、比其系统的名店及各式各样餐饮店业，生意日渐兴隆，因此统领百货的建筑体改变为百货经营可算是时机适当。因从其原大楼设计案中以建造的实体观察，应该是为一般性的办公综合商场建筑，而非百货公司设计建筑。何以言之呢？从其楼层高度及公共设施可见之，但该大楼业者，敏锐机会性之投资眼光确实独到，能和新宿区日本京王百货公司拉上关系，由京王百货提供技术合作，是为台北市真正由外人介入经营的第一家百货，终于1984年11月开幕，也确实为台北市百货业界注入一股新的生命力，也带动了束区的商圈迈入新的里程碑。接着是港商投入台北市百货市场，先施百货开幕于1986年，号称以进口舶来品为主商品群，卖场气氛高雅、气派，商品价格采高价位，确实为台北市百货界增加了新的视野，这时候东区、中区、西区的营业成果大概是不分轩轾，但后因中央铁路系统地下化造成了西区商圈的逐渐衰退，东区之营业状况因而超越西区。 (五)转型期1987一1990年间，台北市百货转型期，形成东区商圈的高度成长，尤其是1987年11月时，东区忠孝东路四段太平洋SOGO百货正式开幕。占地面积计5万多平方米，当时可称为台湾最大的百货巨舰。开幕之时造成全省的轰动蔚