如何发挥薪酬激励的持久性.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除如何发挥薪酬激励的持久性 案例：A企业专家制度怎么啦 A企业为充分调动技术人才的积极性和创造性，曾采取提高奖金系数的办法，但激励效果只维持了几个月。后来，总经理王某在一次外出考察中，发现，某企业聘任技术专家的作法很好。回来后便授意有关职能部室筹划、建立了本企业技术专家聘任制度，明确了专家的任职资格条件，规定了相应的竞聘考核办法。对于被聘任的技术专家，根据岗位特点给予不同标准的专家津贴，其标准具有很强的市场竞争力。同时，对个别已被其他企业作为猎取目标的人才，给予最高标准的专家津贴，还将其配偶的薪酬标准提高了几个档次。专家制度实施，初期，极大地，激发了专家们的干劲和责任感，但同时引起其他员工的强烈不满，主要有三种意见，(1)部分骨干员工认为自己与那些专家从事相同的工作，工作起来毫不逊色，只因聘任名额少，才没有被聘任。况，且专家的工作和未聘之前相比，并未发生明显变化，凭什么享受高薪。(2)部分员工认为本企业生产连续性强，每个人的工作息息相关，如果其中任何一个环节出现，问题，都可能造成重大隐患，而这种情况一旦发生，技术专家同样无能为力，所以本企业不适合建立专家制度，即使要建立，薪酬待遇也不应该相差太大。(3)大多数员工认为，企业对技术专家的评聘是在只有少数人参加的情况下进行的，坪聘过程不透明；而专家们则认为，自己是凭本事吃饭，因为自身价值大，所以应该享受高薪。这些不满情绪在第一季度考核期来临之际变得更为激化，此时企业的外部环境迅速恶化，企业不得不抽出更多的时间和精力去处理层出不穷的问题，再三推迟对技术专家的考核，最终考评只是简单地走个过场。此后，因为种种原因，专家津贴一直没有与本人的业绩挂钩，基本上成为一种固定的薪酬。在一年一度的聘期到来时，企业还是没有进行公开竞聘，直接增补了几名技术专家，原有专家元一人落聘。又过了一段时间，企业的决策层发现，无论是技术专家，还是其他员工，工作积极性和责任感明显减退。技术专家们抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他员工则理直气壮地，认为，既然专家们享受高薪，就应该付出更多的劳动，自己多劳也不能多得，只要把份内之事干好就行，何必多管其他事情。案例分析 建立企业专家制度是现代企业用人机制改革的一个创举，许多优秀企业的实践证明，这一用人机制能够充分调动优秀人才的积极性、创造性，有助于企业吸引人才、激励人才、留住人才，提升企业的市场竞争力。所以，A企业建立专家制度的做法是积极的、值得肯定的。但是，在执行该制度的过程中，为什么会出现一系列问题?如何解决?现结合案例做如下分析：1.专家制度缺乏有效考评，待遇与绩效脱节。 A企业在实行专家制度后，如果严格执行考评程序，按期进行公开、公平、公正的考核，把考核结果作为专家是否聘任和享受待遇的依据，就不会出现大的问题。但是，由于其不按程序办事，使专家制度丧失了赖以支撑的基础。评聘专家过程中，因只有少数人参加，有暗箱操作嫌疑，故考核结果不被广大员工认同，加上年度聘期届满时，不但没有进行公开竞聘，而且还直接增补了几名技术专家，原有专家元一人落聘。至此，实行企业专家制度的一个最重要的环节-考核，变成了纯粹的走形式，专家绩效与任用及待遇完全脱钩，以致于不管称职与否，专家们均继续被任用并享受特殊待遇，从而造成了事实上的分配不公，导致企业内部产生了一个特殊群体-高薪阶层。由于对这一特殊群体没有进行有效考核，滥竿充数者得以长期幸存，最终使得一个很好的制度没有发挥出应有的效力。2.人为因素干扰正常分配，使企业内部产生新的分配不公。A企业薪酬分配没有针对企业所需要的行为和事件去激励，而是为了照顾某类特殊人物，在其自身并无突出贡献的情况下，人为地提高待遇，从而破坏了整个薪酬体系的平衡。案例中，A企业为了留住人才，对专家给予最高标准的津贴，本无可非议，但是将专家配偶的薪酬标准人为提高几个档次就不大妥当了，非但毫无科学依据，而且又制造出一个新的不公平。实行企业专家制度是为了打破吃大锅饭的局面，进一步调动人才的积极性，解决人才收入与贡献脱节的问题，但是对专家配偶人为提高待遇，在解决旧矛盾的同时又产生了新问题，这显然不符合薪酬激励原则，更与按劳分配背道而驰。3.分配没有兼顾内外公平，虽有人才难唱大戏。 A企业给予技术专家与劳动力市场价格相当的薪酬待遇时，只注意了市场因素，而忽略了一个重要事实：A企业生产连续性强，每个员工的工作息息相关，任何一个环节出现问题，都可能造成重大隐患，而事故一旦发生，专家也束手无策。可见，A企业在设计薪酬制度时，没有统筹兼顾、全面考虑，只是在原有分配制度的基础上加入了专家津贴，这种简单的处理方式导致了企业内部的不公平，虽然留住了人才，但由于不注重员工集体力量和作用的发挥，致使员工队伍凝聚力丧失、效率下降，虽有人才难唱大戏。4.薪酬激励项目发生固化，激励效果大打折扣。薪酬激励项目在运行初期确实能够发挥一定的激励作用，促进员工生产效率的提高。但是，随着时间的推移，如果激励项目逐渐演变成为一种固定的待遇，激励效果将明显减退，直至失去效力。案例中，A企业对专业技术人员初期所采用的提高奖金系数的办法，就是典型的薪酬固化行为，所以激励效果维持时间很短。在实行专家制度后，A企业由于种种原因再三推迟考核时间，导致考核流于形式，专家津贴一直没有与本人业绩挂钩，无论称职与否均享受待遇。这种做法，事实上把专家津贴变成了一种固定薪酬，使原有的激励作用大打折扣。保持有效激励的几种办法 薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，稳定人才、吸引人才，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置，从而促成组织目标的达成。要想顺利实现这一目的就必须全面发挥薪酬系统的激励效果，保持激励项目的长期性和有效性。笔者认为，薪酬激励系统的效力取决于系统的激励时间和激励力度。激励时间越长，激励力度越大，产生的效果越好。反之，效果越差。所以，要保持激励项目的长期性和有效性，就必须想方设法加大激励力度、延长激励时间。具体做法如下： 1.选择合理的薪酬激励方式。组织对员工进行行为塑造时，可以采用四种方法，即正面强化、反面强化、惩罚、消退。强化的手段有连续强化和间歇强化两种不同的时间组合模式。连续强化对于初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果，但这种强化会很快导致饱足感，对奖励麻木，失去奖励效果。而且撤消强化，行为会迅速消退。相比之下，间歇激励适用于稳定的、经常出现的行为。 间歇激励比连续激励的效果好，能够有效克服激励的惰性，长久地发挥作用。所以，企业在设计薪酬系统时，要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。对于企业倡导的行为，采用正面强化扩大效果；对于企业员工规范，运用反面强化加以实现；对于企业禁止的行为，通过惩罚给予约束；对于同企业没有利益关系的行为使其消退，要把连续强化和间歇强化两种手段结合起来使用。这样，才能充分发挥薪酬激励的效果。2.建立灵活、多样的激励机制，切实避免激励项目固化。关键是要建立一种动态的激励机制，使所设计的薪酬项目活起来，尽量避免项目的固化。如，为调动某类人员的工作积极性，企业可以采取适当提高奖金系数，结合企业效益浮动的办法。同时，还应该设置更为灵活的奖励项目，前者侧重调节不同类别人员的分配档次，后者侧重间歇激励。当员工某项工作或任务完成得非常出色时，企业给予一次性奖励；当员工提供正常劳动时，不予奖励也不予处罚；当员工完不成工作、出现重大失误或绩效差时，则给予一定的经济处罚。这样，就能够保持薪酬激励的公平性，激励效力才能更加持久。3.必须针对行为和事件进行激励。企业在进行薪酬激励时，应当非常明确地针对行为和事件，而不应该看人，只要组织需要鼓励的行为与事件出现时，就应该马上进行奖励，不管行为对象是谁，都应该一视同仁。如果人为地划分等级，有意偏袒和照顾一部分人，使之区别于其他员工，游离于规章制度之外，就会形成一个特殊群体，破坏整个薪酬系统的公平性，从而严重挫伤员工的积极性和工作热情，最终导致整个薪酬系统的低效。 4.薪酬分配应依据考核结果，严格兑现。如果使员工感受到薪酬与贡献之间的正比关系，就会有效地激励员工，所以，A企业应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系。首先，对各岗位进行深入细致的工作分析，明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的知识和技能，并以此为依据制定科学的考评标准；其次，进一步规范考评程序，对考评员进行培训，持证上岗，确保考评过程的公开、公平、公正；第三，引进新的测评工具，采用多种行之有效的考评方式，对员工进行全面考评，规定各种考评的权重，采用量化指标定量评分，得出考评成绩；第四，将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的良性循环。 5.针对员工不同层次需求 进行激励。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有五种层次的需求，即生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊严的需求、自我实现的需求。企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施，这样才能有效地提高激励的效力。如，针对生理需求，A企业可以提供合理的基本工资；针对安全需求，可以建立、健全各种社会保险；针对归属和爱的需求，可以提供带薪休假，可以改善工作环境和条件，也可以培育一种相互关心、相互帮助的企业文化氛围等；针对自我实现的需求，可提供具有挑战性的工作。 6.薪酬激励必须遵守效益原则。市场经济的竞争法则就是适者生存、优胜劣汰。一个创造不了效益的企业就没有生存下去的必要。相反，如果一个企业能够积极开拓新市场、新领域，使产品和服务得到消费者的认可与满意，就能够不断发展壮大，创造可观的经济效益，支付给员工更多的薪酬，提供更丰厚的福利待遇。所以，企业薪酬激励的方向一定要向效益高、利润大的部门