浅析杰克.韦尔奇的人力资源管理.doc

精品文档浅析杰克.韦尔奇的人力资源管理【摘要】：作为世界五百强之首的通用电气公司CEO杰克韦尔奇一生传奇的经历和他在通用电气表现出的非凡的领导才能令世界都注意到这个“神奇矮子”的领导艺术和管理才能。本文主要从所学过的人力资源管理知识的五大方面出发，分析总结出韦尔奇的特色人力资源管理。【关键字】：韦尔奇 战略人力资源管理 人才招聘 员工激励 绩效考评 跨文化管理执掌通用电气公司20年，一手将1981年时逐渐衰败的美国通用电气打造成今天市场价值居世界首位的美国最受人推崇公色（福布斯，19982001），拥有“世界第一CEO”之称的杰克韦尔奇即使在他退休后的今天，他傲人的成就和出色的管理，领导才能仍然引人注目，他的成功经验值得现在所有的管理者和学习者去探究，学习。韦尔奇认为，他一生中最重要的成就莫过于培养人才。他曾这样评价自己在GE20年的成就：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。”早在他最初执掌通用公司之时，就提出了“人，是我们最重要的资产”这样的观点。21世纪是知识经济的时代，人们创造知识和运用知识的能力在知识经济时代愈发彰显出其重要的作用。毫无疑问，21世纪的竞争是人才的竞争，如何抓住人才，利用人才，做好人力资源管理，将是21世纪企业经济发展关注的焦点毫不夸张地说，通用公司的成功在很大部分上归功于韦尔奇出色的人力资源管理。下面将从人力资源战略选择和员工培训，人才招聘，员工激励，绩效考评，跨文化管理五个方面分析，总结韦尔奇的特色人力资源管理。一成功的人力资源战略选择和员工培训在韦尔奇接管通用电气之前，通用是一家制造业见长的工业化公司，然而在20世纪80年代，整个美国制造业经济全面衰退，这时的通用电气在许多人眼里仍然全美最好的公司之一，拥有傲人的资源和收益，无需做出任何的变动或改革。但有着卓越眼光和远见的韦尔奇认为日渐萎缩的制造业显然无法支撑通用的可持续发展，他将目光放在了服务和信息经济领域，为GE制定了一个明确的战略目标彻底改变GE的传统产业结构，大幅度提高技术和服务业在全公司的比重，以实现资源在产业之间的有效合理配置。这样的发展战略首先需要的资源便是人力资源。明确企业的发展需要什么样的人才对企业的未来至关重要，基于企业改革和未来发展的需要，韦尔奇决定采用内部培训的方法，由企业自己培养企业变革所需的专门性人才。GE卓越的人力资源培训体系让GE在当今世界上有着“人才制造工厂”之称，世界500强中1/3的CEO都曾在GE任职，GE员工从入职到进入GE后发展的每一个阶段都有专门的培训体系，其目的就是将GE的文化融入到每一名员工中，接受GE的价值观，使员工各个方面，各个时间段均适应和适合企业发展的需求。总结起来，GE的员工培训体系分为三大部分。第一部分是基础培训，无论是高新聘请的高级管理人才还是刚刚毕业的大学生，GE都会对他们进行统一的入职培训，主要内容是向新进人员讲授GE的企业文化和价值观，让新进人员了解GE的规章制度，绩效评估标准以及GE所看重的诚信法则。第二部分是职业发展培训，GE在这一阶段主要通过授课的方式向员工传授GE所有部门和岗位所必须具备的能力，如沟通技巧，管理项目和程序的能力和技巧等等。第三部分是专业技能培训，即针对特定部门，特定岗位所需的专业能力进行培训。这部分的培训GE采用的是岗位轮换的方式，通过这种方法培训出的员工能够跨部门，跨专业，跨领域的从事多方面工作，随时适应公司变化的要求，也许正是因为如此的人力资源战略体系，GE今天才能够在家用电器，飞机引擎，航空服务，商务融资，医疗设备，工业设备，广播电视，塑料等20多个领域游刃有余。值得一提的是，1999年后，不断追求创新变革的韦尔奇在其他优秀企业家还没有充分认识到互联网的商业作用之前又引进了一项新的战略举措电子商务，伴随着这样的战略目标而来的是整个通用电气网络体系的建立，韦尔奇要求每个员工都必须具备一定的软件处理技巧和网络知识。虽然在通用公司最初遭遇互联网袭击时韦尔奇曾一度因为拒绝在办公室安装计算机而被戏称为“电脑盲”，但事实证明一个好的领导者和管理者接受新鲜事物的能力和远见是非凡的，今天的通用每个业务部门能够都通过互联网进行网上销售，客户服务，信息发布，远程设备监控与维护，以及员工招聘，内部管理等活动，新的电子商务战略举措以及源源不断的新世纪电子商务人才是这家百年辉煌的公司在新世纪保持持续高速发展的一个新的，同时也是最重要的动力。二人才招聘人力资源管理中人才招聘也是不可或缺的重要部分。GE的人才招聘方式有两种，一是直接聘用，二是通过领导力培训项目。培训生将在两年时间内进行4次轮岗，在不同的部门，不同的职位上进行工作。这样的培训方式使学员接触多样化的工作环境，学习各种不同的技术和经验，使管理者更好地观察和发现出人才在一方面的优势所在。无论招聘方式是哪种，面试是所有企业人员招聘不可缺少的一环。GE的面试从不墨守成规，而是一直不断变化发展着。GE的面试者一般需要进行人力资源部门和申请岗位部门经理的双重传统面试，另外，GE还有许多创新，根据GE特色文化和要求打造的面试方法，比如网上测试。GE会通过咨询公司设计一套网上测试程序，考核面试者的个人潜力和一些软件方面的技能。另外，每个企业都特别注重员工的团队精神，GE也不例外。所以在GE的面试中也常常会进行团队测试，让每个测试者通过自己分析问题的能力，沟通能力来说服团队中其他人接受自己的主张，引导团队形成最终的决策意见，考官通过这个过程考察面试者的沟通能力和领导能力。韦尔奇坚持认为，通用电气必须只雇佣最优秀的人才，不同与现在供大于求的商业领域中企业倡导的“顾客才是上帝”的信条，一个优秀的管理者必须将员工看做自己的上帝，制定一个有效的人才招聘体制和方法是招聘优秀员工的先决条件。三韦尔奇最成功的人力资源管理方法激励机制在管理工作中，激励定义为调动人们积极性的过程。企业是由人组成的。在企业中，员工的积极性能否被调动起来，对一个企业的发展来说至关重要。员工激励，也是企业人力资源管理的重要部分。在韦尔奇的人力资源管理中，激励员工可以说是他最擅长的部分。利益是永恒的激励，利用物质手段激励员工是必须也是最有效的激励方式。近年来，在许多大型企业中，单纯的高薪酬待遇已经不能够满足员工的利益需求。在20世纪50年代，美国和英国逐渐流行起一项经济民主运动，这就是员工持股计划。这项计划的基本理念即“企业财富是员工创造的，企业利润首先要回报员工”。员工持股使员工在心理上有着对企业的主人意识，使企业收入的增减，发展的好坏和员工收入的增减直接挂钩，这样的激励方法是有效直接的。韦尔奇接管通用公司后，员工基本薪资待遇与从前差别无几，可是表现优秀的员工所获得的类似于股权的可变报酬非常高。1981年，通用电气员工所实现的股票期权只有600万美元，而到了1985年，员工实现的股票期权就上升至5200万美元。在韦尔奇即将光荣退休的前一年（2000年），通用公司约有32000名优秀员工持有价值超过120亿美元的股票期权。在目前经济全球化的浪潮中，中国许多企业也开始非常重视员工激励对于企业发展的作用，但他们往往陷入这样一个误区中：金钱最能激励人，激励就是物质奖励。韦尔奇的管理经验告诉我们，物质奖励和精神激励同样重要。“群策群力”是韦尔奇最著名的管理方式之一。其基本模式是：举行各阶层职工参加的讨论会。与会者在会上对日常工作中存在的问题提出自己的看法和解决方法，集体动脑筋，想办法，提出对公司经营和发展的想法。通过这一方法，树立员工对企业的归属感和主人翁意识，这也是人力资源管理中的“参与激励”法。在采访GE员工对韦尔奇的看法中，普遍员工认为“他是一个神人，是一个优秀的领导者”。在GE全球的几十个跨国公司里，大约有一千多名公司高层管理人员，韦尔奇能够叫出至少1000人以上的名字，知道他们负责的部分，了解他们目前的工作，相对于传统的金钱奖励机制而言，被领导了解带来的成就感和认可是无可比拟的。另外，在通用公司总部，韦尔奇每周都会突然视察工厂和办公室，又是会和几个级别低的经理共进午餐，甚至经常手写便条激励，鞭策员工。这样的激励机制使得员工工作不仅仅是为了金钱，为了自己，他们得到的是枯燥工作之外的认可感，看到的是对自己职业生涯未来发展的美好期望，员工潜能从而得到最大的发挥。四公平有效的绩效考评制度区别考评绩效考评是指对员工担任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织，客观的考核和评价过程。在韦尔奇接管GE之前，GE机构，人员冗杂，官僚主义之风盛行，韦尔奇在成为CE公司CEO之前，曾一度试图从通用公司退出，因为原来的通用公司奖励的依据是员工所在的单个企业的业绩，如果这个企业的业绩好，那么即使个别人做的不好，却能获得和做努力的员工同样的奖励，相反的，如果一个企业的业绩不好，即使里面有工作非常出色的员工，却不能获得奖励。这也正是传统人事管理的弊端：关注人的工作而不关注人本身。这样的薪酬制度的背后显然缺乏一个有效的绩效考评制度。在韦尔奇担任通用电气CEO的二十年间，他力求建议一个公平有效的绩效考评制度，实行精英管理，奖励最优秀的人。韦尔奇制定的绩效考核标准除了每个职位明确的职务说明和业绩要求外，还包括四个E和一个P，即精力（Energy），激励（Energize），决断力（Edge），实施力（Execute）和激情（Passion），这些绝不是单纯的理念。在GE长达一年的绩效考核周期内，每一位员工都需要自己先填表格。表格包括个人在公司的历史，个人工作完成情况，职业发展规划等部分。然后直接上司会根据下属业绩，以及这四个E一个P的价值观对员工做出一个综合评价，并根据跟韦尔奇的要求把他们划分为：最好的20%，中间的70%以及最差的10%，经理必须明确指出每一部分的人数，以及他们的姓名，职位和薪金待遇。企业会根据经理的分类给最优秀的人大量的奖励，而最差的10%会被毫不留情的要求离开。凭借这样的考评制度，从韦尔奇上马的1981年起到1987年，他裁减了占全公司1/4，近10万人的员工，包括管理人员近700人。而这5年里，通用公司的收入却增加了48%。尽管如今仍有许多观察家对这样残忍，唯利是图，不近人情的竞争制度大肆批判，韦尔奇也因此得到了一个自己讨厌的绰号“中子杰克”（意思是韦尔奇这样的行为类似于中子弹：摧毁楼房和工厂里德人们，但不伤及建筑结构）。但在优胜劣汰，适者生存的当今社会，如此区别化的绩效考评制度无疑造就了通用这家全球最具竞争力的国际公司。目前，中国许多企业员工创造力低下，工作积极性不高，企业内部乏味单调，没有活力，缺乏市场竞争力的重要原因就是他们均未能在公司内部采取一个公平有效的绩效考评制度。五跨文化管理斯特里斯.康奈这样定义跨文化管理：“造成文化差异的根本原因就是距离。在不同的国度，与不同的人群缩短文化的距离，就是跨文化经营，跨地域管理”。经济全球化的趋势在80年代末90年代初达到高潮，大型跨国公司如雨后春笋般不断涌现，由于世界各地文化的差异性，经营好跨国企业不是一件简单的事情，特别是对于GE这种美国本土文化根深蒂固，经营规模大，不依靠规模和业务的扩大仍能取得良好收益的企业来说更是如此。贸然进入世界其他地区，特别是与美洲文化差异较大的亚洲市场企业需承担风险过大。但在韦尔奇眼中，经济全球化浪潮势不可挡，一个企业需要不断开拓创新，一个优秀的领导者需要有开拓创新的精神。韦尔奇在GE的20年让GE变成了全球跨文化管理的典范，它在全球100多个国家开展业务，拥有近3000000员工。成功的企业跨文化管理的关键在于成功的跨文化人力资源管理。韦尔奇提出：“GE要实现全球本土化和本土全球化”。实现如此目标的主要方式就是GE在全球任何一个地方的企业都尽量任用本地人才，韦尔奇一年有一半的时间在全世界各地旅行，在中国以及世界其他国家进行培训，了解当地的风土人情，开发适合当地国情的产品，发掘适合当地文化的人才。GE在世界各个区域经营的成功很大一部分源于它人才本土化的策略。当然，如果这就是韦尔奇跨文化人力资源管理的秘诀那他就不配被称为“世界第一CEO”了。GE人才本土化原则是建立在人才全球化的基础之上的。什么是人才全球化呢？就是说，每个GE的员工可能来自不同的国家，属于不同的民族，有着不同的宗教信仰，属于GE不同的业务部门，但他们却有着GE统一的价值观念，GE会对每一位员工一视同仁，无论世界任何地方员工评估标准相同，拥有相同级别的培训发展机会，他们带给GE的是真正的全球化，是GE能够在全世界各个区域成功经营的基础。另外，每当记者问道韦尔奇为什么他的公司能够与世界各种不同文化都相处融洽时，韦尔奇总是这样回答：“答案永远是同一个：尊重他人，给他们发言权”。尊重本地文化，尊重本土人才，这应该是韦尔奇跨文化人力资源管理的基础。注释：人力资源管理 于秀芝编著 中国社会科学出版社 2009年1月第四版注释：人力资源管理 于秀芝编著 中国社会科学出版社 2