职业销售经理与经销商中的促销员管理外包.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除职业销售经理与经销商中的促销员管理外包 优秀的销售经理想创业，有眼光的经销商想提升销售管理水平。实行销售管理外包，成为双方取长补短的一条捷径。 大多数退出制造企业区域销售公司的销售经理人在自己创业时，都会选择进入销售管理领域。一来不需要太多资金，二来销售管理也是自己的核心优势，并且因为有了相对系统的管理经验，操作起来得心应手。 于是，规模大的区域性经销商开始考虑如何能将这些销售经理的才能为己所用。在市场分工越来越细的情况下，销售管理外包成为提升经销商管理的一个重要方法。比如将促销员管理外包出去，这样既满足了销售经理创业的需求，也弥补了经销商专业管理能力欠缺的短板。 为了更全面了解那些加入经销商群体进行二次创业的职业经理人，某销售管理公司的王军庆先生特邀国内著名某快速消费品重庆区域经理赵一先生与某通讯企业人力资源部经理李明女士来共同探讨这个问题。 二次创业优势何在 王军庆（以下简称王）：对于很多销售经理人来说，二次创业需要很大勇气，很多方面相当于从零做起，以前交待给下属的工作现在大多要亲历亲为，相应的物质条件、工作量都会发生急剧变化。 同时，创业还必须要面对商机的选择和把握，这不仅关联着产品的市场潜力，而且更与自身经济条件相辅相成。在目前商业环境下，要快速实现原始资本积累的机会非常渺茫。一位现做区域经理的朋友就曾坦言：自己已被服务6年的企业熏陶“中毒”，根本无法逃离现有环境。可见，职业经理人的二次创业也是一次艰难选择。 赵一（以下简称赵）：的确如此。其实很多职业经理人在职期间已经进行了地下创业活动。比如，对自己产品的区域经销权实行家族化，就是变相创业，快速积累资本。 当然，职业经理人自身最核心的价值应该是从市场一线总结出来的丰富的销售管理经验，只有把这些资源充分利用并加以系统化发挥，才能真正体现自身价值。 李明（以下简称李）：一位区域经理朋友经常自称“草莽英雄”，现在也是到处求学读各种进修班。虽然很多销售经理人长时间在市场一线奔波，积累了宝贵的销售管理经验，但是因为经验中掺杂了太多的特殊策略，自身又缺少系统理论来升级和铺垫，所以，很难把那些经验有系统地传承下去。 王：这样的人通常都会问，如果真的利用自己的销售管理优势创业，从哪里入手比较好呢？ 促销员管理存在空白点 赵：优秀销售经理人想进行二次创业，最好能选择销售服务，能充分体现自己的销售才能与价值。现在销售环节中大家都在强调细化管理，也就是进行分节管理。像我所负责重庆市销售分公司就已经把市区促销员管理业务如促销员招聘、培训、上岗三个方面外包出去。这样在市场运营和销售促进时，就节省了很多人力成本。 王：你的话启发了我。一级市场的促销员在现有渠道格局中的作用日益明显，特别是在促销中承担主要功能。如果说一级市场还有经销商的话，就是促销员。他们虽没有相应的资金，但是在销售贡献中占有很大的比例。换句话说，一级市场的促销员现在扮演“执行经销商”的角色。 而目前很多销售公司都是由促销主管一人承担促销员管理，他们大多也来自促销员队伍。日常工作最多的就是整理促销员资料和开促销员周会。至于在促销员招聘和培训方面，基本是按照销售总公司下发的文件照本宣科，在促销队伍和促销活动执行有效性方面涉及很少。 其实在促销员管理这个方面的最难点应该是绩效考核，但这点很少有公司注重。而这又正是那些希望创业的职业经理所特有的经验优势。 李：这样确实是个不错的合作，发挥了销售经理的长处，又补了经销商的短板。其实促销员管理外包业务属于人事外包服务范畴，只是分工更专业些。我们通讯终端实业公司对分店的营业人员也实行了人事外包业务，但人事服务公司是集团所控股的子公司。具体就是在评估自身运营费用的基础上，运营成本略有降低地外包给人事服务公司，他们主要承担营业人员招聘和培训以及劳动保险等事务。 从我们集团人力资源部角度看，在岗位编制和营业员培训方面做了很大的精简，而且集团对销售公司的考核也更彻底些，不象以前那样有很多人事方面的关联。应该说，营业员人事外包是管理体制改革下的必然产物。 赵：现在从事促销员外包业务的公司基本上是从心理咨询公司和广告公司转化而来，公司中没有优秀的销售经理人。所以我们有时几个朋友商量，如果将来有机会自己做这样的销售服务公司，肯定能火。区域市场经理与经销商 在残酷的商战中、不少企业逐渐认识到营销网络的重要，但网络的开发与控制，尤其是经销商的选择与管理，却是企业十分头痛的问题。在与几位区域市场经理交谈的基础上，笔者将一些不甚成熟的思考略作整理付诸笔端，愿与同仁共探讨。 双向了解，选择的前提 一、在实际操作中，区域市场经理一般较重视对经销商的了解，而实际上提高企业或产品知名度，使经销商了解自己，从而吸引实力较强的经销商，也是区域市场经理选择经销商的前提之一。 使经销商了解自己的方法主要有：寻求与目标市场的潜在顾客最为接近的媒体做广告，缺点是费用较高；从零售商辅货做起引起经销商注意，到最终进入经销商的经销网络，虽为不少企业所采用，但若辅货密度掌握不当，容易引起零售商之间的价格之争。 二、经销商的选择是否得当，直接关系到企业的市场营销效果，所以全面了解经销商很重要。而在了解到的各种信息中，尤其要重视经销商的产品组合情况及经销商的能力和信誉。 1产品组合情况：包括经销商的产品线和其经销产品的组合关系。 许多企业希望经销商销售自己一家产品，集中精力以重拳出击。但在市场运作中，产品线的多少，往往决定着顾客的多少，也决定着产品销售机会的多少，所以产品线较多并不一定是坏事。 在经销产品的组合关系中，一般认为如果经销商经销的产品与自己的产品是竞争产品，应避免选用；而实际情况是：如果其产品组合有空档(如缺中档)，或者自己产品的竞争优势非常明显，也应选取。这需要区域市场经理及部下进行细致、翔实的市场考察。 2在目前市场游戏规则不甚完善的情况下，经销商的信誉显得尤其重要。它不仅直接影响回款情况，还直接关系到市场的网络支持。一旦经销商中途有变，企业就会欲进无力，欲退不能，不得不放弃已经开发起来的市场。而重新开发，往往需要付出双倍的代价。 经销商也并非越大越好，正如恋爱对象不一定非得是财大气粗的道理一样，这里有一个适度和经销商能力的问题。情况常常是：产品在大经销商那里，不能引起足够的重视，而那些具有发展潜能的中等经销商，深知你为他提供的不仅仅是利润，更是美好的发展前景。选择和培养这类经销商是明智之举，因为这些人常常是你真正的合作伙伴。 激励，因人因时而异 企业采取的促销、资金、信息等方面的激励措施，虽有一定效果，但费用高，而且效果也不一定能尽如人意。例如小经销商也许会把企业的广告支持看作是重要的促销工具，而大经销商却可能大不以为然。作为区域市场经理，了解经销商在什么时候需要什么帮助，并尽自己的能力给予支持，如同经销商一起做销售访问，培养重点客户；或适当运用一些技巧，让经销商感觉自己受到企业的特殊关照等等，往往能产生事半功倍的效果。 解决冲突，关键在于寻求平衡点 区域市场的冲突主要发生在企业与经销商、经销商与经销商以及企业与各级经销商之间。 1企业进入市场初期，为迅速占领市场，经销商选择往往过多，且密度较大，致使利润下滑，从而引起经销商之间的价格战。因此，将经销商的密度和布局调整适当，不失为解决这种冲突的实用方法。 2企业与各级经销商之间的混合冲突，常常是由于企业的价格政策不明确或不合理造成的，建立各级经销商能够接受的梯级价格体系，能较好地理顺各级关系。 3企业与经销商的冲突解决起来比较困难，因为冲突的主要原因是目标不同。经销商希望独家经销，并希望通过更高的毛利率，更快的存货周转率，更低的支出以及更高的返利获取高额垄断利润。而企业则更愿看到经销商以相反的情况夺取更大的市场份额。 因此，面对各种冲突、认真调查实际情况，仔细权衡各方利益，寻求一个平衡点，拿出各方都满意的方案，是区域市场经理一项重要的、却是比较难做的工作。 在实际运作中，区域市场经理还应该明白：冲突的发生是正常的。轻易迁就经销商，提高奖赏过多则使收益减少，连续使用也会降低效果；而动辄威胁撤回某种商品或中止关系，将会增加冲突程度，导致经销商转向其他竞争者。所以有经验的区域市场经理常运用说服、谈判、建立合作等方式做耐心细致的思想工作。 合作，盯着共同利益 在双方合作中，区域市场经理首先应视合作层次不同将经销商分为不同的合作关系。对于低级关系，主要采用低价折扣策略，经销商容易满足但也容易投入竞争者的怀抱；对待中级关系，一般在低价折扣的基础上，运用联合促销的各种手段，如广告、展台、销售访问、部分商品售后付款等，在这种关系中，企业和经销商的合作较为密切；高级关系意味着最高水平的竞争优势和企业的强力支持，因此，该类经销商应占极小部分，而“三足鼎立”，即确定三个占据某区域市场份额60的经销商作为高级关系的做法，区域市场经理不妨一试。在各级经销商中间，除了工作关系，建立良好的人际关系对开拓市场也大有裨益。 其次，在坚持企业根本利益和落实各级经销商责任的基础上，区域市场经理应站在更高的角度，看更远的前景：即双方长期的最大利润。只盯着自己的利益，打自己的小算盘，而唯恐别人占了便宜的做法，不仅不能与经销商建立良好的、长期的、牢固的合作关系，或许还会葬送企业已开发的市场，乃至企业的前途。啤酒渠道营销的五个难题 每当季节交替时，消费品企业有的处于忙碌后的松弛，有的则进入大战来临前的紧张筹备。做为市场化程度很高的啤酒行业，炎炎夏日即将来临，接过旺销产品的接力棒，目前正整装待发。 经历近几年资本较量之后，啤酒行业中各大品牌的市场布局大都尘埃落定，现如今，可以预见啤酒行业即将上演“全国性品牌区域化进攻和区域性品牌全面防守”的一出好戏。在今年这个夏季，各个区域市场，谁胜谁败，难有所指也难以估计，但可以肯定的是，如何进行有效的渠道经营，是各啤酒企业在战术较量中的首要课题。本文列举啤酒企业在渠道营销中，长久以来存在的五个方面颇有共性的难题，与相关企业共同探讨应对之道。 难题一：适销渠道选择偏移 啤酒行业的渠道划分是依照产品档次而来，产品档次则依据价格标准而划分。在啤酒行业中，产品分为高中低三档，渠道也大致分为餐饮直供渠道、商超零售渠道、流通批发渠道三大类，不同档次的产品对应着不同的终端，而终端又对应着不同的渠道。一直以来，啤酒企业针对较长的产品线，缺乏对应的渠道规划，不能采取相对应的渠道开发策略，从而带来市场开发的无序和不规范，直接影响了产品的销售结果。 随着市场的日益成熟，三类渠道之间重合部分越来越少，这就更需要企业对不同产品的渠道进行归类，专向开发。在渠道开发中，企业首先应该对产品线进行规划，并确定各系列产品应主抓的渠道，将开发重点放在相对应的渠道上，产品的销售策略也要适应各渠道的经营特点，这样才能迎合市场需要，取得好的成绩。 难题二：窜货现象屡禁不止 窜货现象一直是啤酒企业非常头痛的渠道难题，在啤酒行业中，窜货的意义有时已不仅仅是某经销商为了追求产品价差而采用的手段，而将窜货变成一种有效的武器，竞争对手的主销产品是什么，就从异地进来同样的产品，压低价格，抛向市场，这样的“一压一抛”，极有可能致对手于死地，市场迅速瓦解。作为啤酒企业，对这样进攻型的窜货，恐怕无能为力，只能借助于法律的力量，但可曾想过，放货给竞争对手，不正是自己的渠道成员吗？难道就没有办法防止? 应该说，窜货问题不是一个独立存在的问题，在这个问题的背后涉及到企业在营销体系上的多方面问题，比如：区域市场之间促销政策或销售政策的不统一而形成的价差，经销商缺少严格的约束或犯规的经销商惩处不到位，缺乏市场人员管控等，都是造成窜货原因。 根治窜货，笔者认为需要从三个方面入手“管控、惩罚、沟通”。首先是人员跟进一定要到位，市场的管控不能仅仅依靠合同的约束，对于各经销商派驻的业务人员，要对其做出明确要求，将经销商的管控作为日常工作之一，可以通过“终端倒推法”来检验经销商是否有窜货行为。其次是企业必须摆明态度，对于窜货的经销商必须严惩，否则企业的合同也就形同虚设，而且，企业如果在处理窜货这样敏感问题上拖泥带水，会伤害其它经销商对企业的信心，还有可能引发“羊群效应”，会有更多经销商靠窜货牟利。最后，还是要通过和经销商不断的交流，培养经销商良好的经营心态，认识到窜货对企业的危害性，这才是阻击窜货的根本。 难题三：渠道链条过于冗长 对于流通渠道的中低档啤酒产品，渠道链条过长是一个比较明显的问题。渠道链条过长，分销环节过于复杂，造成产品在流通环节中滞留、周转的时间过长，不仅影响产品的销售速度，多级的销售网络以及价格差，还会增加企业市场管理的难度，因此调整渠道链条必须从形成这一原因的源头找问题。 1、 经销商的坐商意识 对于一些坐地批发起家的经销商而言，经营手法中都带有很强的坐商意识。在市场开拓和网络建设等一些问题的理解上，他们认识到的仅是找分销商，在他的网络中二批、三批过多，交叉重叠的现象也非常明显。仅仅靠价格优势去笼络分销网络，一旦遇到市场阻力，就会反过头来向厂家要政策，这样的经销商是形成渠道链条过长的重要原因。加强经销商的教育工作，根除坐商思想是解决这一现象的根本途径。 2、 经销区域划分不合理 一些企业缺乏明确的市场规划，缺乏对经销商和渠道选择的标准，在销售上乱包责任田，造成了一些经销商承包的销售区域过大，不仅影响市场开发和经营的效果，还影响啤酒企业对市场的控制能力；由于区域市场规划不明确，销售区域之间的界线不清，还会导致一些经销商跨区域销售；另一方面，一些经销商的区域销售意识差，根本没有销售区域的意识，只要我把货卖出去就行了，至于卖到什么地方那就是次要的了，所以就会乱设经销点，网络混乱的情况自然就形成了。 3、 毛利空间过大，市场开发缺乏量化标准 经销链条过长，必然有相应的产品毛利空间支撑，企业设计价格体系时，应掌握好毛利空间尺度的把握。同时市场开发单以销量为标准，对市场开发的过程不作要求，也是造成经销商无序经营的原因，如果对经销商市场开发中的终端建设，作出相应的量化标准，这一情况也会有所改变。 难题四：终端网络管理困难 啤酒产品较强的适销性，造就了终端网络复杂的特点，因此啤酒企业对终端网络的管理就显得十分重要，终端网络管理工作内容依据终端形式的类型，主要集中在三个方面： 1、 中高档餐饮终端 中高档餐饮终端是啤酒企业竞争的焦点，其管理的重点主要是在促销人员的规范管理上，促销人员是促进产品销售关键，设计有效的管理办法和经常性的组织促销人员进行培训，是提高促销人员素质和规范管理的主要手段。 2、 商超零售终端 商场超市这类零售终端以销售罐啤、礼品装等一些高档啤酒为主，对此类终端的管理，需要建立专门的销售队伍。其工作重点集中在终端维护上，如，产品的陈列和展示，终端宣传等等，这些都需要建立终端维护的标准，要求销售人员周期性的开展终端寻访。 3、 低档餐饮终端和社区零售终端 低档餐饮终端和社区零售终端是低端产品销售的主要终端，企业应当重视对这类终端的维护与沟通工作，在管理工作中，除了需要企业安排人员定期巡访外，还要重视与经销商的沟通工作，及时了解他们的需求。同时，针对这类终端可以设计较长周期促销政策，调动他们的销售积极性。 难题五：促销策略难以创新 啤酒行业促销策略可分为渠道促销和消费者促销两大类。对于流通渠道的产品，针对渠道商的促销策略主要以进货奖励为主。在实际操作中，渠道成员对这种促销形式早已熟视无睹，有时甚至会将其简单理解为旺季的“降价活动”，这无形中使这种促销手段失去了激励的作用，进货奖励的促销政策往往还会让区域市场之间的价格出现差级，成为窜货的温床；针对终端消费者的促销则以礼品买赠或抽奖为主要形式，对消费者而言早已缺乏新鲜感，对销售的拉动十分有限；因此，促销策略如何创新，是各品牌竞争中的推动销售的关键，以下列举三个促销策略的要点。 1、 渠道促销增加不可预测性 渠道促销虽是以进货奖励为主，但企业在设计渠道促销时，增加促销结果的不可预测性，比如将促销与市场执行挂接起来，不仅对销量做要求，对市场的执行也相应作出要求，做到结果考核与过程考核相结合，增强经销商执行意识。另外采用一些非价格奖励的手法，比如学习培训奖励或礼品奖励等等都很有效。 2、 消费者促销提高趣味性 企业在进行消费者促销活动的设计时，提高消费者参与积极性的方法是增加促销活动的趣味性，特别是高档啤酒的促销活动，除了促销礼品的设计要能迎合消费者兴趣以外，还要在促销的形式上有所创新，摆脱一贯的拉盖、刮卡这样的常规手法，增强促销活动的趣味性。 3、 注重促销策略的执行与监控： 企业单单把促销方案和政策放给经销商还远远不够，在促销活动的执行过程中，企业必须发挥积极的作用，做好执行指导和监控工作，一方面为了防止促销政策截留，另一方面，只有抓好执行工作，才能有效地保证促销活动的成果，所以，经销商的执行和企业的监控是保证促销策略顺利实施的重中之重。 以上，列举了在啤酒企业中渠道偏移、链条过长、窜货、终端管理以及促销等五个方面的渠道难题，并在方向上和具体办法上提出一些参考意见。2004年，中国啤酒行业由去年全国布局的扫尾正式进入城市阵地战，谁牢牢掌控渠道，谁成为行业渠道的王者，谁就会在这场白热化的攻坚战中高奏凯歌。营销团队的建设与管理 团队，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的11领导 无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手： 1、树立核心形象与威信 很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。 2、创造一个良好的沟通环境 对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢？我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。 3、合理分工各尽其才 在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。 二、制度建设与执行 无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度的制定需要团队的共同讨论，而不是团队领导自己决定。它的内容包括：日常考勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。而且是可以执行的。我了解到有这么一个营销中心，它的日常工作要求每天(冬季)早上8：30准时到办公室，制定的依据是公司总部要求早上7：00起床，7：30晨读。我认为这是很难执行的，也是没有必要的。要知道营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说遇到出差的情况，就是前一晚的业务应酬，就不能保证这个工作时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里我并不是说早上8：30上班是一个错误，而是说明制度的可执行性。 在这里我阐述一下各种制度的目的和内容：1、考勤制度，目的是了保证工作时间。内容包括办公室考勤与出差考勤。2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。内容是周例会、月例会、公司例会。3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。4、激励制度，目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分，正激励一般有：公司高层的表扬与肯定；经济奖励；提升奖励以及公费旅游等。 三、团队文化建设 俗话说：态度决定人生的成功高度，而团队文化就像这人生的“态度”，它决定团队效力是否112。团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队，以争取取得良好的业绩。而集体活动的开展可能让许多的销售经理忘记了，这是可以理解的，总部给你高薪是有高要求的。但这集体活动是团队文化建设的重要内容，我们不可偏废。其实这集体活动的开展并不是很难，在每次例会后举行一场足球赛、篮球赛并不是过分的要求。或者一次OK、一次晨跑也是好的。但很多的团队领导宁愿跟商家喝到胃出血都不会组织一次集体活动。学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的销售政策、学习新品知识、学习彼此优势等。只有学习型的团队才能取得好的业绩。，因为学习的态度反映团队的精神面貌，是团队工作技能的保证，是沟通的需要。 四、个人与团队共同进步 不想做将军的士兵不是好士兵。做销售的人都是生意人，不可否认加薪或者升职是工作的动力之一。一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。从另一个方面看，业务工作有强烈的态度需求，在一个地方工作久了，换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如，在你的团队有优秀的人才，团队就应给他激励的考核。在这个时候，团队的领导就应该向公司推荐人才，并给予培训指导。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。 综上所述，营销团队的建设需要一个既有业务能力，又有团队建设意识的领导。团队负责人的工作风格将决定团队的发展。在这里，我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。师出有名 营销社区 社区营销有做滥之势 毋庸质疑，社区营销已是企业整合营销传播中低空操作部分的一个重要的软终端行为，与其他各种传播方法、营销手段相整合，完成产品、品牌的推广使命，运用得当会产生无穷的效力。然而，现在我们却常常看到一些不同面孔的厂家产品在社区的某个角落设下一摊，身穿白大褂的“医生”在一旁正襟危坐，煞有其事地讲授医学保健知识，并不失时机的推销产品，总给人以投机之嫌，大有做滥之势。这种简单的街头推销或社区设摊宣传，不免给人造成“旁门左道、浑水摸鱼”的印象。轻者活动没有效果，重者还会伤及品牌形象，偷鸡不成反蚀一把米。未来社区营销的发展必须要有新创意，要师出有名，只有在取得消费者信任的状态下进行的社区营销才有意义，才会既有销量又有品牌形象。 师出有名做社区 社区营销推广有一个很重要的任务是与电视、报纸广告等媒体宣传相呼应配合，把硬性广告说不清、说不透的宣传内容，在社区用一些主题活动、讲座、巡展等方式面对面地与消费者进行互动沟通，从而构成整体营销中的重要一环。如何设计一个有特色的社区营销模式呢？ 社区营销最重要的是做到每次活动都师出有名，师出有名是解决消费者信任问题的根本途径，是社区营销取得销量和品牌形象成功的关键。只有师出有名才能把营销活动根植于社区。师出有名的最好办法就是和企业相关联的单位、团体合作形成社区营销联盟体。联盟对象应该根据企业所处的行业、产品和联盟对象性质等因素进行选择确定。比如社区物管公司对业主进行特色服务，以物管公司邀请厂家的名义进行一些主题活动、讲座等；或以居委会、街道办事处等机构“三个代表”下社区，真心服务老百姓的名义；或以专业报社，或以老年学会、红十字会、中老年活动中心、老龄委、中老年活动场所、老年大学、老年学术机构的名义；或其他如医学会、医院（特别是街道社区医院）等能师出有名的单位。以双方甚至三方联办带有公益服务性质的活动；或对这些单位进行包装，采用一次性冠名的实施办法，比如与医学会协办、医学会推荐形式参与。总之要通过一定的组织、团体、机构做桥来解决师出有名的问题，在这些机构的衬托下再去传递企业相关的信息。这其中的活动推广费用自然是企业赞助了（企业也会获得物管公司场地的支持）。 师出有名一定要有一个好的说法和托词，方能取信于民。同时活动中要把握好度，要尽可能的淡化商业气息，更不可为眼前销售一味的蛮推。好比作诗的人诗的工夫在诗外一样。这种方式既解决了社区消费者的信任问题、企业出师有名的问题，又帮物管、居委会、街道、医院等单位挣得了形象和政绩，皆大欢喜，这种营销推广模式是有特色和生命力的。 社区的消费重点 社区很多人买东西都喜欢受周围人的影响，社区普通老年人平时很少能接触医疗保健知识。所以社区有一个庞大的消费人群，实际上是一个巨大而营养丰富的新奶酪。但要让社区消费者手中的钱能在社区营销推广中流动起来，有两个条件必须满足，缺一不可：一是企业要有真正重视社区营销推广的经营思想和开拓意识，二是要有适合社区营销推广的产品。一般来说，这些产品适宜于做社区营销推广：以中老年需要的健康食品、器械、运动装饰品；以家庭需要的非固定日用品、方便食品；以教育为背景的用品、用具；以维修与服务为主要的外送物品；房屋装修材料、装饰品。 社区营销策略与方法 1、社区的定位与细分选择 在做社区营销推广工作以前，要根据企业的市场定位和产品定位对社区进行定位与细分选择，这是社区工作开展成功的基础。社区功能的基本调查包括休闲、娱乐、医疗、保健、消费指数、年龄程度、年龄代沟比例、文化教育、风俗习惯、家庭喜好摸的一清二楚。随着经济的发展，社区已走向大型化、功能化、豪华化。社区的功能发生变化后，更需要专业、理性的心态去开展社区营销推广工作。 2、强化在社区的终端形象宣传 在社区可进行的宣传推广形式很多，可同时进行，也可单独使用。由物业公司或售楼处（这个只适合装修装饰业相关产品）代发产品宣传资料和优惠卡，这是较普遍的方式，易操作；捐助制作门牌号码或楼层标志牌；捐助制作社区公益宣传牌、告示栏、指示牌或广告电子时钟，这种方式物业公司比较容易接受；挂宣传横幅，在小区入口处或其他醒目的位置悬挂横幅标语；在社区合适的地方制作展览陈列厅。这些终端广告宣传能够有效的将社区的现场推广活动的记忆和品牌印象继续影响和传播下去。 3、时间性策略 社区的消费品以中秋节和春节为两个消费旺季，尤以春节前为重点。星期天作为休息日也是不错的推广时机。作为中老年健康相关的产品，则应选择在平时天气较好，他们在社区活动休息频繁的时候。企业也应根据其产品在市场上的季节性销售特点来合理安排社区推广活动。 4、交换性策略 以社区居民需要的产品去兑换他们旧的或已淘汰不需要的产品，以物易物、旧物抵款回收方式比货币化交易更易被社区消费者接受。当然，这一策略必须是在企业经营的产品和特定适合的情况下才可以开展。 5、口碑宣传策略 社区营销要善于制造和找寻典型案例和事件，善于去引导老人和妇女的口舌相传作用，进行口碑营销包装和宣传。 6、领袖模范型策略 社区中会有一种“领袖性”人物，特别是退休的老干部、老军人等过去较有成就的老人，在一定范围内有较高知名度和影响力，也往往是某一产品消费者的示范者，可以依托他们实行模范销售。对“意见领袖”式的消费者，采用直效行销的方式，与其进行充分的沟通，获得满意之后的他们将会带动周围的消费者，成为某一品牌的使用者。 7、示范说明性策略 社区营销推广最讲求实际,要让消费者眼见为实。对于一项新产品的推广，需要现场演示、说明，或在售点现场教授，让他们参与进来找到感觉，尝试使用，形成互动。直到他基本掌握为止。 8、投保式策略 对于社区家用消费品，特别是耐用品,消费者仍会不信任，会考虑其产品功能与质量风险。为化解其后顾之忧,可在售出前或售出时投保。有保险公司承保产品质量的产品，会给社区消费者形成信心和依赖，并成为在社区购买的理由。 9、价格性策略 社区消费除了上面的购买理由外，我们还应给消费者在社区消费以更充分的理由，促使他们做出购买决定。那就是利用社区老人和妇女的节俭型消费心理。这一点在中低收入社区尤为重要。所以社区的价格，应比投放市场的同样产品的售价略低。 10、系统性策略 社区营销推广工作，一定要有系统性。重点要放在大中型社区以利向周边辐射。企业应充分利用当地组织系统的作用，建立社区营销网络，使社区渠道畅通。依托当地的零售网络配套销售产品，作为社区推广活动的后续支撑点和与消费者的联络转化点，形成多方互动，让消费者在活动以后能找得到企业的产品，并推行上门服务等措施。 11、赊销性策略 对于一些生产、使用周期长的产品或者新产品，可采取少量收取定金的方式赊销给社区消费者。作为社区营销，购买单位是有“家庭”的“社区永久居民”，每次交易的金额又较小，自然就没有货款风险。比如奶品企业常用的“先吃奶、后付款或月底付款”等招数等等。 在社区营销过程中最重要的就是控制细节，思路决定出路，细节决定成败，做市场就是做细节，做社区更是做细节。 社区营销的数据库管理 做社区营销的企业应该设置售后服务机构，售后服务部门与其它部门紧密结合。企业要利用好社区营销收集的顾客名单，为售后服务提供详尽资料。售后服务应对每一位顾客建立详细档案，包括顾客登记，回访记录，家访记录的数据库管理。每个月还要进行总结检查，回访周报表，不良反应情况，疑难问题解答等等。做好了顾客的数据库管理分析，不但可以培养出一大批的典型案例进行社区口碑宣传；还可以直接掌握消费者反馈的一线末端信息，从而针对消费者需求及时的对营销战略战术和广告宣传方向进行调查与调整。 互动营销锁牢消费者 企业应该避免出现传统零售卖场营销和社区营销推广形成两张皮的现象。 社区营销要用一个有效的载体（如优惠卡、社区绿卡、VIP卡）和相对应的销售制度，销售政策将消费者、品牌、临近零售卖场有效的串起来，形成完全整合互动的销售局面，真正实现品牌化运作和整合营销。整合互动的有效性是很关键的工作，有效的互动能使社区宣传推广的成果能够更有保障地转化为公司的效益，能够更牢固的将消费者锁牢成为自己品牌的忠实消费者，能够确保企业建立自己的渠道优势，能够有效的支撑和拉动零售卖场的销售。 广告制胜更要终端制胜，终端制胜更要社区制胜。一个师出有名的好的社区营销模式，企业能够因此而迅速建立起自己以顾客为导向的营销系统；信息容易交流，决策失误容易纠正；产品若有质量问题，风险也远比开放式零售卖场容易控制；它还能促使企业早日走上“品牌营销”的道路。 如何成为经销商的“心腹”？ 经销商上联上游生产厂商，下接终端零售商和最终消费者，在整个商业流通环节中居于承上启下的重要位置。企业要想赢得市场，营销人员要想取得业绩，获得回报，很关键的一点就是获得经销商的支持和配合。 “商场如战场”，市场中只存在对手和朋友之分。营销人员如果企望赢得经销商的支持，那么最佳的途径莫过于成为经销商的心腹（或军师、幕僚）。 营销人员要想成为经销商的心腹，需要做到以下几点。 投其所好寻找共同语言 这里所说的“投其所好”非传统意义上的贬义词语，而是广义的感情沟通。我们知道，“讨好”经销商最常见的两种手腕就是“利益”和“感情”。相对来说，感情手腕投入并不是很多，但是效果却非同一般。 要想打好“感情”这张牌，营销人员需要做到以下几点： 首先是以真诚待人。中国市场经济秩序还不是很完善，弄虚作假的现象层出不穷；所有的经陷销商最担心的事情就是上游厂商设“阱”下“套”圈经销商的钱，他们最希望的就是找到那些奉行诚信营销的合作伙伴。因此，营销人员要想成为经销商的军师，就必须坚持诚信营销，以真诚来赢得经销商的信赖。“将心比心”说的就是这个道理。 其次，学会倾听。经销商也是人，是人就希望他人能够聆听自己的倾诉，是人就希望自己的业绩、经历、经验能够获得他人的认可。简单而言，就是经销商也希望赢得他人的尊重。许多营销人员认为倾听是个非常简单的事情，但事实上，倾听是门大学问。 在倾听的过程中，营销人员应该迅速找到经销商感兴趣的话题，然后引出经销商的话匣子，并从中得到更多关于经销商、关于营销的信息，选择合适的时机，不失适宜的夸奖、赞同经销商的观点，这样不仅表示你自己在认真倾听，而且让经销商明白，你自己从他口中已经获得许多知识，这从另外一个侧面表示你对他观点和能力的高度认可。小人只会阿谀逢迎，聪明者则以相关“事实”为例、不露痕迹的“赞美”他人，这是一种更高明的“投其所好”的方式。 再次，坚持多层次、高频率的沟通。在营销中，厂商之间出现的纠纷，大部分根源出在双方互不通气、缺少沟通所致。沟通不仅是对经销商的一种尊重，而且通过沟通，厂商之间可以就许多问题达成共识，从而避免了大量矛盾的出现。当然，这对于增进双方的私交也是大有裨益的。 最后，尝试从经销商的角度考虑问题。“换位思考”能够帮助营销人员迅速找到双方矛盾的根源，从而有利于后面妥善处理。此外，“换位思考”还可以让营销人员更好的理解经销商的本性，从而决定下一步“感情”投资怎么走。 总之，营销人员要想成为经销商的心腹，单单只是靠每天的“饮酒作乐、吃喝玩乐”是不够的。营销人员需以诚信待人，在沟通、倾听中找到双方共同话题，通过“换位思考”，更好的“投其所好”，这才是“感情”服人的核心思想。 事实为证全心全意为经销商服务 经销商多是久经沙场，阅历极其丰富。营销人员的感情投资虽然有些见效，但始终只是一个补充手腕，经销商看重的还是营销人员能否真正为自己做一些事情。 下面几个操作方式将很好的消除经销商的疑虑，便利营销人员更好的接近经销商。 首先是找上级（包括总部）要更好的优惠政策和市场支持，包括返利政策，渠道政策，广告支持费，促销活动支持费等等。经销商是非常现实的，虽然说他是直接与营销人员打交道，但事实上他所看重的是营销人员背后所倚的上游厂商实力，说得更明白点，就是营销人员能够从上游厂商那里获得的各种支持、政策。市场一线的员工一定要切记：找上级要政策是自己综合能力的一种表现，也是非常必要的！凡是那些不会找上级要政策的员工都不是好的营销人员！所以，一线员工必须竭力找上级要各种更好的政策和支持，但是，一线员工不能轻易将这些政策和支持划拨给各个经销商。 营销人员必须把握好尺寸，既要将这些政策和支持全部用于市场中，又要让经销商感觉到，自己在踏踏实实、真真切切地帮经销商开拓市场，要让经销商内心觉得“欠”了自己一份“情”。否则，经销商得了“便宜”还要责骂你没有取得更好的优惠政策，没有获得更多的市场支持。这是中国商人的“天性”！ 其次，加强对商场营业员（促销员）的培训、管理，提高终端促销员的销售技能，严格控制经销商的经营风险，重视产品进、销、存状况，建立更加完善、合理的管理、财务体系，全面提升经销商的营销水准。由于这些工作对经销商的未来收益有很大帮助，因此，经销商会牢记在心的，营销人员成为经销商的军师也是指日可待的事情了。 第三，时刻关注市场动态，针对竞争对手的动静随时作出调整，尽量降低经销商的经营风险，赢得经销商的信任。 第四，举行形式多样、规模不一的促销活动，并