设计企业人才培养模式的创新.doc

设计企业人才培养模式的创新摘 要：随着设计市场的不断开放.设计行业发展迅速.竞争日趋激烈.要取得成功.外界扶持与自我提升缺一不可.在“硬件”相当的情况下.“软件”更能产生效益。进一步完善人才使用机制、培养机制和保障机制. “激活”人力资源.减少隐性流失.创造和维持企业持续竞争优势是设计企业的当务之急。关键字：人才 培养 创新 发展是硬道理.发展永无止尽。外界扶持与自我提升缺一不可。把眼光投向世界。企业要振兴.人才是关键。思路决定出路。1、 建立自己的技术人才库。2、 不断调整人才战略。3、用人才支撑.保证企业发展的速度。拥有一支数量较大.年纪较轻.层次较高.门类较齐全的专业技术人才队伍。（1） 高级职称.45岁以下技术骨干占技术人员总数。（2） 专业结构的完善。（3） 层次的提高.优秀专家.中青年专家。稍微上点规模的设计院.名字中无一例外都包含“研究”二字。实际上.关于技术、规范等方面的研究成果颇多.关于设计方法、设计过程、新设计工具的开发应用等与设计实践最密切的相关的内容则十分缺乏。专业技术人员往往忙于一连串的具体项目.没有时间和精力研究开发设计的新方法、新工具.面对高水平的竞争对手和更高的社会要求.仍处于被动应付的状态。设计企业不以推动设计行业的发展为目标.而是高效的设计满足社会需求；与此同时.也有少数技术团队通过部分项目.以突破创新为目标.推动学术发展。对以社会化和市场化为主导的设计企业而言.对以往工程经验的总结是研究的主体.将成为核心竞争力的一部分。对创新性的设计企业而言.对新现象的关注和研究将为原创性的设计实践提供源源不断的 。创新是一个民族发展的不竭动力.也是企业发展的原动力。一、设计企业人力资源的资本化 知识经济时代.人力资源对经济的发展日趋重要。人力资源管理就是对人力资源资本化的实现过程.即通过对人力资源的“激活”.使之成为能够直接投入生产的人力资本和社会资本.从而创造和维持企业持续竞争优势。人力资源资本化包括：人力资本和社会资本。 人力资源是整个企业员工的劳动素质、生产技能和知识水平.不仅包括已得到相当开发的人力资源.即经过相当教育或培训开发的知识型员工.也包括未得到开发或开发很少的人力资源.即从事体力型或简单辅助性工作的劳动者；不仅包括愿意投入企业生产活动中的员工人力资源.也包括不愿投入企业生产活动中的员工人力资源。与此相对.与人相关的资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新能力和管理方法的总称。从数量上来看.前者是潜在的、静态的总值.后者是现实的、动态的部分数值。人力资源的能动性.决定了与人相关的资本在数量上很难达到人力资源的水平。人力资源是潜在的与人相关的资本.对其能否成功动员和开发决定了人力资源的利用效率和效果。与物质资源不同.人力资源的获得和使用不仅取决于企业.还要受到资源所有者员工影响的。所以.物质资源全部投入生产是较容易实现的.而投入生产中的人力资源和企业保有的人力资源在数量上很难等同的。因此.有必要对人力资源进行管理和开发.以减少人力资源的隐性流失.增加可投入生产中的与人相关的资本。 1、人力资源管理是人力资源资本化的实现 人力资源资本化是将人力资源的相关投资性支出.通过一定规则转化为与人相关资本的过程。实践中表现为.企业通过有效的人力资源管理将静态的、潜在的人力资源“激活”.使之成为能够直接投入生产的资本.从而形成组织的竞争优势。 人力资源管理实践对“激活”人力资源起着重要的作用.可以通过培训、薪酬、参与机制和绩效管理等实现。 （1）培训是一种对人力资源进行投资的过程.其产出是提高员工的素质和加强组织的凝聚力。企业外部环境的激烈变化.需要企业和员工必须不断学习和创新来适应变化。由此.也产生了大量的培训需求。通过培训.可以改变人的工作态度、更新技能、改善知识结构.从而激发员工的创造力和潜能。另外.无论是对于组织成员之间.还是员工和组织外部之间.企业培训不仅扩大了交往范围.提高了交往频次.而且还将增强交往的信任程度.建立和加强了相互间合作的基础。 （2）作为吸引、保留和激励员工的重要工具.科学的薪酬体系对于“激活”人力资源至关重要。在企业中.人才具有较强的流动意愿.由追求就业终身饭碗转为追求终身就业能力。然而.人才的频繁流动.特别是关键人员的流失.将给企业带来深重危机。企业可通过宽带薪酬将薪酬增长、职务晋升或工作范围变化有机结合.建立以能力为基础的薪酬.以及薪酬激励手段多样化.来吸引和保留企业的人才。 薪酬体系影响着公司内部的组织氛围.和员工之间的相互关系。如公开的薪酬使员工与管理层.下级与上级.员工与员工之间的关系优化.形成一种信任、坦诚相对的关系.有利于增强企业的凝聚力。（3）合理并适用的员工参与机制有利于调整员工之间关系、改善公司内部氛围和留住人才。实践中.员工参与机制包括董事会中的员工股东代表的参与和决策中充分考虑到员工观点等。员工参与决策的机制.一方面可以使员工更了解企业.和企业之间建立信任机制.并在参与过程中沟通各自观点.加强员工之间的交流.提高组织内部的相互理解和认同；另一方面.可以增加员工参与管理的知识和技能.通过与其他参与者的交流.拓展员工的视野和工作范围.丰富了个人工作经验.从而提高员工个人以及组织的技能。（4）科学的绩效管理将改善人际关系、提高员工技能。科学的绩效管理过程中.管理者将作为员工的绩效合作伙伴.以“帮助者”和“支持者”的身份.与员工一起.共同制定绩效目标.共同探讨成功的办法.共同分析实现目标的障碍和困难并排除之.最终实现使绩效管理落到实处。在对员工的业务表现进行评估的同时.还要帮助员工认识自己的潜力.告诉他们特长在哪里.应该达到怎样的水平.以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。 2、人力资源资本化的结果 经过人力资源管理对静态的人力资源“激活”之后.形成了可直接投入生产中的资本。那么.这些与人相关的资本是什么呢？ 资本有三种类型.一是物质资本.二是人力资本.三是社会资本。其中.物质资本通过物质变化促进生产的工具创造出来；人力资本通过使人们自身变化.即通过他们以新方式工作的技能和潜质提高而创造出来；社会资本通过使行动更方便的人们间关系发生变化而产生。显然.就这三种资本而言.人力资本和社会资本与人紧密相联。作为与人相关的资本.人力资本和社会资本有着根本的区别。人力资本表现为人与物之间的能力.存在于劳动者个体之中；后者表现为人和人之间的关系.存在于值得信任的人际关系中。1. 人力资本：人和物之间 员工所具备的知识与技能能够增进生产力.为人力资本。人力资本深植在个体.并且无法与个体分割的知识、技能及经验.与教育培训、工作经验等关系密切。人力资本在数量上应等于劳动者自身被投资和动员的资源综合。从微观来说.人力资本可视为凝聚在个体身上的“生产力”.即个体所拥有的“改造自然和征服自然的能力”。 在组织层面上.员工规模反映了人力资源“量的规定性”.而人力资本更多地反映了组织中各个体人力资源具有的“质的规定性”。因此.在组织中.人力资本是可以用来投入.并且期望获得回报的.凝聚在员工身上的劳动能力。 2. 社会资本：人和人之间 人不是孤立存在的.个体的社会资源和社会关系将影响着人力资本的获得和发挥。社会资本是一个群体的成员共同遵守的一套非正式价值观和行为规范.群体内的成员按照这一套价值观和规范彼此合作；本质上是一种调动网络资源的能力。它与由相互默认或承认的关系所组成的持久网络有关。 不同于物质资本.社会资本是无形的；也不同于人力资本.社会资本不存在于个体之中。社会资本存在于值得信任的人际关系中.它通过使行动更方便的人际关系发生变化而推动生产性活动的开展。 因此.作为存在于值得信任的人际关系中的社会资本.是行动者通过这种社会联系来摄取稀缺资源并由此获益的能力。对于组织而言.社会资本不仅决定着摄取稀缺资源的能力.而且也影响着人力资本的获得和使用效果。人力资本所体现的知识、经验、技能等常是通过“师徒关系”的传道、授业和解惑中形成并积累。工作分工更需要同事间的密切合作.因而人力资本的使用效果也常受成员间人际关系的影响。也就是说.组织的社会资本会影响人力资本的形成和使用。 人力资源资本化的结果是与人相关的资本.而不仅仅是人力资本。从企业管理实践的角度来看.人力资源管理就是人力资源资本化的实现过程.亦即通过人力资源管理实践.如培训、薪酬和绩效管理等“激活”人力资源.使之成为能够直接投入生产的、与人相关的资本。人力资源资本化的结果是人力资本和社会资本。前者是劳动者自身拥有的.从外界摄取希缺资源的能力；后者并非自身拥有的.但与人际关系相联系的.可以通过关系来摄取希缺资源的能力。二、用服务体系打造设计行业管理新模式设计行业归根结底仍是一种服务。当前.服务特征在设计业务行为中没有得到充分体现譬如服务过程就是产品.而不单是图纸这个结果；服务的成效取决于所有参与服务的人.而不仅仅是设计师的才能。以优质高效的服务应对市场.是市场经济的要求.是社会的需要.也是一个服务型企业本身的需要.把服务质量是企业生存和发展的命脉。设计与技术的支撑是服务.设计企业的服务就是：为客户提供设计业务的全部行动过程和表现旨在为客户解决所有问题.以高度精确愉悦创新的形式同客户一起创造最能满足多方需求的设计成果.并提供设计成果之外的附加价值。对设计企业和设计师而言.具有服务意识.拥有服务方法.可以应对业务过程中的很多变化.弱化难度和风险.便于锁定项目成本与进度.便于弹性使用设计资源。人也是重要因素。服务的优劣依赖于参与服务的每一个人.要建立全过程服务体系.建立服务意识和方法。设计服务是设计业务的新产品.设计业务离专业服务的标准有距离.缩短、弥补差距.为设计业务带来增值。我们应从过去的模式中摆脱出来.成为专业服务提供者.这是设计业务的更新模式.也是设计服务的新产品。新产品和新业务的开发.需要清晰的执行系统.其中最重要的一个环节就是执行的人是谁。我们要逐渐按服务业的要求建立和完善运营管理方法。按服务业要求来设计业务岗位、业务流程和工作标准.进行质量管理.生产能力和需求管理.信息化手段.知识管理。我们要做的设计服务是不断从客户需求而来.同时我们也有责任让客户知晓我们所能提供的价值.这就需要营销。三、设计企业的核心竞争力是创新（一）设计行业现状和发展近二十年来中国经济飞速发展.设计需求日趋旺盛.中国设计企业对创新的认识也逐渐深刻.由过去对海外产品的简单模仿到如今意识到独特的设计对于企业在激烈的市场竞争中获胜所起的决定性作用。创新要求设计公司会用全新的视点关注企业的议题并产生构想为企业寻找新的突破口。我国的市场经济起步较晚.因此企业创新设计的概念并不十分清晰.设计企业的发展明显滞后于世界发达国家。即使进入了市场经济.处在经济高度增长时期.设计也没有像预想的那样迅速发展。对设计观念含糊不清.也导致了我国设计发展道路的崎岖。许多企业为追求效益而“急功近利”.甚至“抄袭”或“模仿”国外的产品.重视了技术.忽视了对开发创新产品的创造性人材与技术力量的培养。中国的建筑设计企业的实力与国外存在很大的差距.在创新设计上更是不能与国外的建筑设计企业相比.现在我国一些重大项目都是国外的设计单位设计。当然.国内也不乏一些在工业设计上做得比较成功的企业.值得我们借鉴和学习。以前.企业是价格上的竞争.如今是质量的竞争.而未来则是创新上的竞争。企业是一个系统.创新是设计的灵魂.创新是企业在以后的发展过程中保持竞争优势的决定力量。如果忽略优秀设计的重要性.企业将永远不具备竞争力。设计创新活动为企业创造了无与伦比的竞争优势。四、尊知重才.强化管理.打造专业化的设计团队塑造自己的企业文化。建立企业文化、塑造企业形象.首先要建立科学、系统的文化资产动作机制。工程设计涉及各行各业.所用手段多种多样.每个项目都涉及到具体行业.而每个员工的知识是有限的.不可能是各个行业的专家.因此.每一个项目都是一个系统工程.需要的不是孤胆英雄.而是团队的精诚合作。全球化减少了企业赖以创造长期竞争优势的各种要素.资金和技术在企业成功中不再那么重要.关键是团队.能网罗到人才方能抓住机会.只有这种资源是竞争对手模拟不到的。只有做好团队协调工作.打造一个创新氛围的、高情商的团队.才能实现企业的可持续发展。建立一个良好的双方互信基础和业务合作平台.是部门经济效益和公司利益的重要保证。为了实现预定的最佳工作目标.必须注重和员工的沟通、协商和密切配合.并针对员工的实际工作情况和特点进行分析.了解员工真正的心理需求。良好的相关专业知识和丰富的工程经验是增强业主对你个人合作的信心保证。同时.和员工交流一些经过你思考和准备的方案设计理念和初步想法.容易吸引和打动对方。另外最好在商务谈判前尽量给甲方提供一份详细的工作计划和服务承诺.便于甲方加深对你和今后工作的理解.同时也是展现公司的专业精神和服务意识.树立良好的公司和个人形象。员工和公司的利益是一致的.对今后工程项目的影响是不言而喻的。在该阶段.主案设计师和业务负责人象一对最佳拍档.相互配合.相互支持。有困难、有问题相互理解.相互协商.以保证设计合同的顺利签订和公司部门经济利益的合理有效保护。五、加强业务学习培训.提高专业技术水平.保证设计质量设计水平的高低直接影响公司的形象和竞争力.需要将提高设计质量和业务水平放在首位.提交给业主的设计成果.无论是方案效果图还是设计施工图.都是对设计企业从方案设计能力、效果图表达能力和施工图绘图能力的一次综合检验。如何才能做好这些工作.关键是平时加强员工各方面的学习和培训.重视不同岗位上专业水平的学习和提高.以保证最终设计产品的质量和水平。 组织专业技术人员进行系统性学习.深入领会有关勘察设计的方针、政策、法律、法规和规范。举办各项专业学术讨论和交流活动.分析自身的弱点和不足之处.有针对性的举办专业培训和规范学习活动.保证各项设计工作的顺利开展。从优化方案设计入手.鼓励创新.丰富企业信息平台建设.为引入市内外先进水平的管理理念及先进技术提供便利条件.丰富设计创作.进行多方案比选.杜绝设计作品跟风重复、近亲繁殖。 采取激励机制.促进创优工作.订出创优设计的实施办法以保证优秀设计活动广泛深入地开展. 不断提高设计水平。窗体顶端六、人才培养模式的创新企业的灵魂在创新.企业的活力在改革.企业的根本在人才。 “国以才立.政以才治.业以才兴”。21世纪呼唤综合性的人才.拥有各种层次、各种类型的人才.企业发展才谈得上。应制定人力资源建设规划.进一步完善人才使用机制、培养机制和保障机制.形成尊重知识、尊重人才、关心和重视人才的环境和氛围。公司对提高员工素质历来相当重视.按照“思想上高境界、业务上高水平、工作上高成效”的目标.制定了人力资源建设规划.进一步完善了人才使用机制、培养机制和保障机制.努力营造一个团结、民主、有利于优秀人才健康成长、施展才干的良好环境.更好地发挥人才的作用.不断提升服务质量和水平。（一）转变观念.建立层次分明的教育培训机制.加强知识型职工的培养。工程设计是以知识和技术为支撑的智力服务型行业.设计企业之间的竞争.实质上是人才的竞争。设计企业应摒弃传统的人事管理理念.把管理的重点从对人员的使用和控制.忽视员工个性的尊重和潜能的开发.只重学历、不重能力.以学历或职称作为唯一标准的人才观念；转变为树立以人为本的理念.以极富竞争力的薪酬体系、广阔的职业发展平台、和谐的工作环境、良好的企业文化氛团.实行人性化的创新管理模式.在工程实践中造就人才.大力培养和造就各专业的高素质人才.不断增强设计企业实力和服务水平.实现工程目标和人才目标双丰收。现在按学历、职称进行统计的人才概念.与实际意义上的人才概念相差甚大.实践证明.博士里面有庸才.工人里面有人才。人才的标准不应单纯地以学历、职称为依据.而要以能力为本。如果现在我们制定人才规划、人才战略仍按学历来进行.路将会越走越窄.不符合实际需要。对人才来说.经历和业绩很重要。经历本身就是资本.即使他没有学历。要把人才置于经济社会发展进程中去考察.衡量其为社会创造的价值的大小.进而形成人人讲创造.人人做贡献的不安于现状、不相安无事的社会氛围。在企业文化上下功夫是企业成功的根本保证.企业文化也有一个承接、开掘、融合和发展的过程。文化承接不是盲目保全.不同时期文化历史价值不同.任何文化都是在对比中使自己的个性特色更加确定.同时.也在相互融合中使自己更加优秀。拓展设计服务领域.提高技术水平.获得竞争优势.必须依靠高素质人才来实现。设计企业应增强紧迫感和忧患意识.牢固树立以人为本的思想.把培养人才特别是高素质人才作为一项重大的战略任务来抓.加快培养和造就一批政治素质好、业务能力强、知识面广、懂得管理的“复合型、外向型、开拓型”优秀人才。着眼于科技和经济发展的大趋势.积极引导专业技术人员学习新知识、新技术、新技能.用科学理论和人类社会创造的优秀文明成果武装自己的头脑.提高服务改革开放和现代化建设的本领。（二）建立人才至上的激励机制。激励制度是现代企业制度的核心内容之一.是确立企业核心竞争力的基石.是企业管理中的精髓组成部分。只有正激励和负激励相辅相成.形成一种良好的风范.才能够使整个群体的行为导向更积极、更富有生气。完善按劳动、技术、管理、资本要素并存的分配制度.建立与企业发展相适应、与个人业绩紧密联系、鼓励人才创新的分配激励机制。进一步完善人才使用机制、培养机制和保障机制.积极表彰、举荐、扶持优秀人才的发展.为他们的进步铺路搭桥.努力营造一个团结、民主、有利于优秀人才健康成长、施展才干的良好环境.更好地发挥人才的作用.不断提升服务质量和水平。1、负激励是控制员工行为的“警戒线”就像道德与法律的界线一样.逾越了道德的界线必然受到法律的惩处.在日常的潜移默化中.员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束.无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。 当一些员工逾越这些约束时产生的后果将得到相应的处罚.而这种处罚的性质是强制性的、威胁性的、起震慑作用的.往往可以起到杀一儆百的作用.真正使员工在心理上接受对企业管理行为的敬意.从而提高对自我行为的管理。2、正激励的负效应和负激励的正效应所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励.以使这种行为更多地出现.提高个体的积极性.主要表现为对员工的奖励和表扬等。但是.正激励对员工的心理影响在逐步淡化.特别是对于高薪白领阶层.相对于其较高的薪酬总额来说.这一点奖励是微不足道的。 负激励的心理影响却是巨大的.并且具有双重性.从物质的角度看.本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚.损失是双倍的.更重要的是精神上受打击.心理波动可想而知.企业正是通过负激励的方式从心理上的影响达到影响其行为的目的。没有负激励制度.会终导致整个团队缺乏激情与活力.创造性和积极性不高。没有这些负激励的措施.对员工的错误行为放任自流.可想而知一个企业的命运将会如何.其实这只是对少数人的处罚.效果是使大多数人遵守企业的“游戏规则”.正面效应远远大于负面效应；对于当事人来说.负面影响也只是一时的.只有他认识到错误并加以改正.最终的结果才是正面的。 3、物质负激励与精神负激励相结合.正确把握负激励的力度和尺度现代管理理论和实践表明.在员工激励中.物质负激励与精神负激励都是负激励不可或缺的组成部分.相辅相成。负激励给员工造成工作不安定感.同时还会造成员工与上司关系紧张.同事间关系复杂.有时甚至会破坏企业的凝聚力。过于严厉的负激励措施容易伤害员工的感情.使员工整天处于战战兢兢的状态.不敢越雷池一步.很容易抹杀员工创新能力和积极性；负激励措施太轻了.员工不当回事.处罚与不处罚差不多.不痛不痒.起不到震慑作用.又达不到预期目的。因此.负激励的运用一定要注意把握一个“度”.对于不同的员工群体.有时还要区别对待 正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型.它们是从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励.负激励是被动性的激励.它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止.促使其幡然悔悟.改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的.因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人.而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型.扶正祛邪.形成一种良好的风范.就会产生无形的正面行为规范.能够使整个群体的行为导向更积极.更富有生气.最终使企业管理尽善尽美。七、企业智力开发一个企业要有活力.它的必要条件是对企业智力的开发.人才和知识是企业生产活力的主要作用力.而重视企业的毅力、体力、速度则是搞活企业的充分条件.因为它们是智力转化为经营成果的活力。成功=人才+创新财富=人才=知识+资本帅才=学术上善于跟踪国际前沿+懂经济、会管理市场意识强+人品好发展=技术+观念创新+酱设计企业的发展取决于它所拥有的员工队伍.尤其是骨干员工的综合能力和素质。要推进公司工程咨询事业的持续发展.就必须以终身教育思想为指导.以提升企业核心竞争力为目标.将职业技术教育落实到位。建设一支政治素质高、技术过得硬、有创新精神的咨询工程师队伍。而要培养和造就这样一支队伍.就必须大力抓好继续教育工作.实施人才战略。继续教育是贯彻落实科学发展观的需要.是设计企业持续发展的需要.个人发展的内在需要。加强专业技术人员继续教育.具备适应知识更新的能力.有明确的学习目标和切实可行的学习计划.有较强的实践能力.具备适应岗位变化要求、适应行业发展需要的技能和本领.胜任专业化工作。只有加强职业教育培训.使专业技术人员专业技能娴熟.动手能力增强.整体素质提高.才能适应社会.才能推进企业持续稳步地发展。加大人才培养力度.对专业技术人员.根据不同岗位.着力进行岗位新技术培训.通过送出去、请进来等多种培养途径.提高专业技术人员的业务能力和科技创新能力。1、加强岗位培训和业务教育.提高员工综合素质.提升企业整体实力。职业教育的水平决定人才的素质水平.人才的素质水平决定设计企业核心竞争力水平.应将职业技术教育作为终身教育的重要组成部分。不断加强自身专业素养对个人和团队是必然的选择。人才的培养.更多依赖个人的努力.只有坚持终身教育才能得到不断的提高.为个人发展提供更好的平台。目前.设计企业大多通过组织不同规模.定期或不定期的交流会和研讨会带动职业学习.培养年轻技术骨干成为设计企业职工教育培养的常见模式。但这种方式难以形成规模效应.也不够系统.往往由于工作的繁忙而被忽略.起不到应有的作用。通过继续教育.全面提高设计企业专业技术人员的科学素养、创新能力和专业技术水平。要着眼于培养新型人才.把中青年专业技术骨干作为重点对象.把知识更新和创新能力开发作为重点内容.使继续教育更具有时代性、针对性、实效性。一方面.抓专业技术人员的业务培训.不断更新专业技术人员的专业知识.提高他们的业务水平；另一方面.抓各业务部门负责人的培训.提高他们的管理水平.使各业务部门自我管理能力加强.从而使全公司业务水平、管理水平迈上新台阶。严格组织岗前培训.注重在实践中锻炼培养人才.形成培养、引进相结合的专业人才队伍组建机制。坚持用事业留人、感情留人、适当的待遇留人.推进人才工作的科学化、民主化、制度化.努力营造人才辈出、人尽其才的环境。长期以来.公司形成了传帮带的优良传统.针对目前新同志多的情况.公司除了继续发扬传帮带的优良传统.还多次组织他们外出考察学习.不断提高他们的业务水平和专业技术能力。认真学习深入领会有关勘察设计的方针、政策、法律、法规。进一步解放思想.开拓创新.团结一致.注重内部和外部的协作配合.保持良好的工作环境.调动员工的积极性.增强公司的凝聚力.为工作的顺利开展打下了良好的基础。为了适应高速发展的设计市场.公司规模不断扩大.吸引了一批素质高、能力强的业务骨干加入到公司.极大地丰富了公司的人力资源.提高了整体实力。同时.公司聘请了省内外专家数名.为项目出谋划策.参与并指导我们的工作.使每一个设计人员和管理人员都得到了他们的教诲.受益匪浅。2、人才类型仍将独立存在.人才规格要求和比例结构都将发生很大变化学术型、工程型、技术型、技能型.四类人才之间的界线日趋模糊.但各类人才仍独立存在。技术需要靠人掌握.设计企业迫切需要复合型人才.是近年的一个发展趋势.这是生产技术跨出单项技术领域、跨出单项学科领域的结果。设计企业的人才需求趋势是：技能型人才技术型人才工程型人才复合型人才。3、加紧培养企业高素质人才、专业技术带头人、项目负责人及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才.是促进设计企业整体水平提高的关键。近年来.通过培养和引进.公司具有大学本科学历.高、中级专业技术人员在专业技术人员构成中所占比例有所提高；专业人才队伍结构得到进一步改善,人力资源分布日趋合理.专业技术人员、辅助生产人员比例适中；但技术带头人数量仍显不足.还需在今后的工作中不断加强。在人才结构中.既要有高明的“指挥家”.又要有娴熟的“演奏手”。根据职工个体情况、制定相应的培训方案.提供不同层次的学习机会.构筑职工的知识结构.丰富职工的知识层次.既要有专业知识和专业技能的内容.也要有有利于促进职工身心发展的内容。4、内聚外联.加强技术交流和同业合作。为了鼓励公司专业技术人员积极投身科技创新工作.培养和提高创新意识和实践能力.充分展现自身创造才能和精神风貌.公司加强了和同行之间的交流与合作。为了鼓励公司专业技术人员积极投身科技创新工作.培养和提高创新意识和实践能力.充分展现自身创造才能和精神风貌.公司加强了和同行之间的交流与合作。与省内外多家兄弟单位新建了合作交流关系.取得了显著成效.既活跃了员工的思想.又有效地提升了公司的实力.扩大了公司的影响力。组织专业技术人员外出学习考察.取得了显著成效：一是加强了与高层次专家的交流.进一步开拓了视野；二是进一步增强了科技创新理念；三是培养了团队合作精神；四是更加明晰地把握了自己的优势与不足.明确了今后努力的方向。八、适应人力资源配置的变化.不断创造具有竞争优势的人力资源途径。设计院应利用拥有的大量资源和技术优势.把设计实践、研究和教育一体化.可一举三得.一是.通过研究提高核心竞争力.进行产业升级；二是.培养优秀的设计人才.提升设计水平；三是.推动职业教育.扩大社会影响力。随着社会的发展.户口、档案、住房等已不再困扰人才流动.人才自身具有非常大的择业自由度。国家除保留对特殊人才资源配置的必要调控外.大部分行业、职业、专业人才都在市场的配置中实现价值。设计企业既有生产经营性单位的共性.又有科研技术开发单位的特性.是以智力劳动为主.多学科、多专业的知识技术密集型产业部门.应重视人才引进.以促进专业技术队伍整体水平的提高。设计企业应在就业安全感、员工所有权、管理参与权、培训与技能开发、企业可持续发展等方面.挖掘潜力、整合企业人力资源.加快引进外部人才。一要任人为贤.根据员工的个性安排工作.有效地管理员工在企业内部的流动；二要重视精神激励.调动员工热情.充分挖掘员工潜力.建立健全科学的考评制度.提高员工对报酬的满意度。“人力资源=人数能力态度”。 在日益复杂和快速变化的动态竞争环境中.一个企业要有活力.必须加强对企业智力的开发.也就是重视人才和知识。为此.我们需要实现三个转变。一是观念转变。过去体能经济发展依靠人的体力和经验.把人看作成本.需要具有体力和高知识的人；现在智能经济发展依靠人的知识和创造力.把人看作资本.需要具有智力和高心理素质的人。只有建立智能经济的创新环境.才能真正使知识创新与科学技术紧密结合.才能完成体能经济向智能经济的转换。二是队伍素质转变。“团结协作.服从决定”.是一个优秀员工的行为准则。不能仅仅满足于技术业务.而不懂法律、不懂风险管理、不懂市场规则。由于工程设计涉及各行各业.运用的手段多种多样.每个项目都涉及到具体的行业、法律、法规等方面.而每个员工的知识和精力都是有限的.不可能是每个方面的专家.因此.每一个项目都是一个系统工程.需要的不是孤胆英雄.而是一个团队的精诚合作。有效的团队是组织结构的最大精简。团队能完善和放大个人的能力和作用.使员工在团队协作的过程中迅速成长起来.最终实现团队的奋斗目标.实现个人的价值。三是管理模式转变。我们需要一种全新的沟通模式来提高核心竞争力.这种沟通不是传统意义中上下级之间的纵向沟通.也不是部门之间的横向沟通.而是在形式的有无之间.达到“心与心的沟通.思想与思想的