如何管理你的上司.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除管理你的上司有沒有發現，我們從小就養成了“聽命”的習慣。即使步入職場，甚至已經成為經理人，每當在你看來上司著實苛刻、不盡人情，甚至做出錯誤決策時，你可能也只是暗暗抱怨、痛苦執行，或者乾脆跳槽。其實，選擇並非只有這兩條。上司也是可以“管理”的。很多也許職位並不顯要的下屬，都在以自己的方式和上司相處。事實上，當你的上司已經越來越需要你的建議，越來越將你當作心腹愛將，團隊也越來越因你的力量，而更加尊重你的上司時，就證明你對上司的“管理”已經初見成效。對於上司，與其消極地抵抗或一味地順從，永遠不如用心地去“管理”一下更好。杜拉克曾說過：“其實管理上司並不難一般而言，這比管理下屬要容易得多。”管理上司，其實就是一個對上司施加影響的過程。給予上司安全感當你給予上司安全感的同時，他會回報給你成就感。管理上司的目的，也不過如此。今年尚不足30歲的儲盈已經有了自己的公司，但其之前的“打工”生涯也同樣多姿多彩。早在幾年前，這個看上去甚至有些嬴弱的女孩便已經做到市場總監的位置了，其成長速度可謂令人驚慕。“能力”也可能是“隱患”“秘訣其實很簡單，管理好上司。”儲盈笑著對中外管理說。在當年的公司裏，市場總監其實只有一個名額。儲盈的競爭對手是一個中年男士，而且曾有過自己創業的經驗。和他相比，大學畢業沒幾年，才二十多歲的儲盈著實有些過於年輕。但儲盈對自己的優勢同樣自信，她擅長全面的市場行銷分析，對於爭取客戶，也相當有經驗。對於各有優勢的兩個人，上司一時很難取捨，於是便將他們兩個同時留在公司試用。在接下來的短短幾個月裏，儲盈更加充分地展現了自己。“第一展現自己的能力；第二是給予上司安全感。”她總結說。對於一個真正有能力的人來說，展示自己的能力並不難，但僅僅這樣就足夠了嗎？市場總監並非普通職位，事實上，這與面試她的上司的職位僅僅是一步之遙。此時，如何讓上司獲得安全感，不對他產生威脅，至關重要。因為功高震主而產生的隱患和事實，在歷史上和職場中都不鮮見。“日勤表”的“定心丸”功能在對兩個候選人的觀察期間，上司並沒有給出明確的要求。而儲盈堅持每天寫日勤表（工作日志），並定時發到上司的郵箱中。日勤表的內容非常豐富，既是工作彙報，也同時是工作討論。今天做了些什麼，每個客戶進展到什麼程度，以後還打算怎麼做，她都會一一詳細地寫進去，她也並不避諱自己的要求，日勤表裏總會提出自己需要的幫助。“總之，有任何想法我都告訴他。”儲盈說，“而且我很注意把上司推到前面來。”普通的市場人員即使進行工作彙報，也許只會說明天要去約見一個客戶。但儲盈不。具體約見哪個人，在哪里見面，對方有哪些機會可能會和自己的公司進行合作，她都不厭其煩地寫進去。而且她總是不忘記提醒上司，已經與對方溝通好，如果上司肯出面，對方也會由老總出面。上司的心理總是很相似的，最起碼的需求是要心裏有底。這也就是為什麼很多並不需要坐班的工作，老闆卻一定要員工坐班的理由一樣。上司希望將下屬置於可掌控的範圍內，看著一堆人在忙碌，可以感受到工作在推進。但對於陌生的員工也許這還不夠，尤其是類似市場工作這樣短期內無法衡量成果的崗位。每天只是看著你很忙，但一兩個月不出成果，上司往往難免心裏打鼓。“沒關係，那我做了什麼都告訴你就是了。”儲盈說。儲盈最終靠日勤表贏得了市場總監的職位。其道理其實和那個著名的買土豆的故事十分相似。充分地考慮問題，甚至考慮到了老闆都沒考慮到的東西，既展示了自己的頭腦和能力，又同時讓上司時刻清楚自己的工作。讓自己成為上司的驕傲這樣的下屬不但可以讓上司獲得安全感，更可以成為上司的成績。有如此主動的下屬幫助，上司對情況會非常熟悉，當上司跟他的上司再彙報時，就會非常有成就感。“管理好上司，可以從上司手裏得到很多資源。”儲盈眨著眼睛說，“當然你要得到，就要先付出一些。”年輕的儲盈後來甚至在上司的帶領下去參加過集團的董事會。以她的職位這是不折不扣的破格了。上司其實是在以此給她一種榮譽感，這也同時在表示，上司對她很放心，並不擔心自己的位置會被取代。而且，他也為自己帶出這樣的下屬而感到榮耀。把自己打造成“後起之秀”對於年輕人來說，適當地顯示自己的謙遜更容易贏得好感。當上司覺得你很有他當年的風采時，你對上司的管理便可宣告基本成功。包括和年長的合作者相處也一樣，以後輩的姿態接觸他，既不要表現得太弱勢，也不能表現得太強。要讓他覺得你很有培養價值，可能是個後起之秀，能體會到因提攜你而產生的成就感，就最合適不過了。當然，不同的性別在對上司的管理方式上也不盡相同。“比如男性，還是應該更多地表現自己的能力，和合作者成為朋友，而此時不必表現出後輩的感覺。”儲盈說。買土豆的故事張三和李四同時受雇於一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時間後，張三青雲直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老闆為何厚此薄彼？老闆於是說：“李四，你現在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”一會兒，李四回來彙報：“只有一個農民拉了一車土豆在賣。”“有多少？”老闆又問。李四沒有問過，於是趕緊又跑到集上，然後回來告訴老闆：“一共40袋土豆。”“價格呢？”“您沒有叫我打聽價格。”李四委屈地申明。老闆又把張三叫來：“張三，你現在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向老闆彙報說：“今天集市上只有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的品質不錯，價格也便宜，於是順便帶回來一個讓您看看。”張三邊說邊從提包裏拿出土豆，“我想這麼便宜的土豆一定可以賺錢，根據我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們全部買下還可以再適當優惠。所以，我把那個農民也帶來了，他現在正在外面等您回話呢”管理上司的藝術其實管理上司並不難一般而言，這比管理下屬要容易得多。彼得杜拉克準確地說，管理上司其實是一種藝術，考驗你的並非只是智商，更多的是情商。“勝任”你的工作不可否認，下屬的職責就是幫助上司有效地工作並且取得更好的業績。於是，經理人與上司的關係，就成了一個互相推動的作用力。經理人的升遷機會，一定不是把上司從高位上拽下來實現的，而是要幫助上司晉升到更高的位子上，自己做到他現在的位子上去。對於一份工作的“勝任”永遠建立在主動的基礎上。瞭解上司的期望和不滿，幫助他排憂解難，產生創造的價值，才可以稱為“勝任”。一位“勝任”工作的經理人一定善於追問，時刻詢問上司“我該怎麼為你服務”來督促他，幫助上司完善想法和執行。而甘於聽命的經理人即使做得再好也只是“稱職”。那對於強調“聽命”與服從文化的企業，是不是就不可以管理上司了呢？其實即便是必須服從，也一樣可以達到管理上司的效果，但前提一定是不折不扣地按著原計劃執行。如果上司沒辦法挑出你在執行中的不當之處，那麼會使他不得不更加慎重地做決策，甚至會加強與下屬的溝通和輔導，否則一旦產生偏差不僅影響業績，自己也有不可推託的責任。日企文化中對中層管理者的要求更為苛刻，就是因為他們承擔了更為重要的責任。接納上司的領導風格一位經理人有這樣一次經歷：我的新上司和前任上司的領導風格差異很大，前任上司是只重結果，不過多過問過程；而新任上司卻時時關注過程。作為知識員工，我總有一種不被信任的感覺，很不舒服。後來，我乾脆無論大事小事都第一時間向他彙報，不管他是在外地出差，還是在辦公室裏。開始他還非常滿意地聽取我的彙報，然而時間一長，上司就有了總被搔擾的感覺。終於有一天他對我說：我需要瞭解你的工作進展時，再請你來彙報，你的工作能力我放心。在談到管理風格時，杜拉克說：“下屬的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是讓他遵從商學院和管理書籍對上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風格去做事。作為一個個人，任何上司都有自己的特性，會得到好的評論和不好的評論，同時也和我們一樣，需要安全感。”而上述案例中的上司，因為獲得了下屬的充分尊重而產生了安全感。也正因為上司產生了安全感，甚至會慢慢調整自己的領導風格。但如果你故意挑戰上司的權威，並不按他的領導方式，那麼上司反而會堅持原來的風格。可見，有時因勢利導反而會產生意想不到的效果。不要讓上司做他不擅長的事情“上司做哪些事情比較擅長？他的優勢是什麼？他的不足和弱點是什麼？”杜拉克一直在提醒經理人，“要瞭解上司需要支援、幫助和補充的方面。”作為中層經理人，首要任務就是讓大家把優勢發揮出來，當然這裏既包括你的下屬，更包括你的上司。否則，放著上司那麼好的頭腦和資源不用，不是太可惜了嗎？也許你的上司並不是一位行家，但由於他有其他行業的經驗，反而有更為廣闊的視角；有的上司可能對資料、數位非常敏感，並能分析出背後的內容；有的上司對開拓社會資源和人際關係非常擅長那麼，就千萬要利用好上司的資源為己所用，當你在設計方案時，不妨也將上司考慮到自己的執行團隊中去。同時，管理上司的基礎就是要互相信任，幫助上司充分發揮優勢而非給上司找麻煩，因為上司也有不足和弱點，作為下屬，完全有義務去保護他最薄弱的地方並加以彌補。一位經理人說他的經驗是：我的上司是個追求完美的急脾氣，並且他很喜歡用資料和圖表來說話。因此，既要儘快做出方案，又要讓他滿意確實不太容易。我就只能通過不斷地與他探討方案，不斷地“榨取”他的智慧來實現效率。因為將上司擅長的內容留給他來補充，遠遠要比自己去愚公移山有效率和專業得多。同時，每一次與上司的業務討論，都可以讓他更瞭解我的能力，這不失一次表現自己的機會。讓上司瞭解你無論是領導下屬還是領導上司，前提一定都是出於瞭解，只有瞭解才能正確的管理。杜拉克提醒我們：“要確保上司清楚你和你的下屬能夠完成什麼樣的目標和任務？你優先考慮的是什麼事情。同樣重要的，你不重視的事情又是哪些？這些並不是都要獲得上司的批准有時甚至是上司不喜歡的。”甚至，還要包括你自己的管理方式。畢竟，上司也要通過下屬的表現而獲得自己頂頭上司的肯定。上司也希望瞭解你最近在忙些什麼，他也需要做到心中有數，需要一種安全感。甚至，如果你的上司可以脫口而出“我知道張經理目前在做XXX項目”，這就說明你的溝通和管理已經奏效了。起碼，你正在進行時的工作引起了上司的重視。同時，你要讓上司瞭解你的工作進展和遇到的障礙，以及自己和團隊狀態，在你真誠的尋求上司的幫助時，他不可能眼睜睜地看著你而不伸援手，並且很可能會調配下面的資源，甚至會將資源進行重新組合，這很可能會幫你大忙。因為上司也需要不斷地鞏固自己的地位和樹立威信，而這些有時往往都來源泉于對下屬的支持。管理上司中的大忌第一，不要給上司創造“意外”。別以為上司會喜歡“驚喜”，有時驚喜搞不好會變成驚嚇，甚至會讓上司失去把控全局的安全感和自信，領導更需要胸有成竹和心中有數的管理結果。同時，企業越大越需要穩健，越經受不起“意外”的發生。第二，不要輕視上司的能力。即使你非常能幹，也不能輕視自己的上司，哪怕是背地裏罵他是“笨蛋”。因為，他成為你的上司一定是有理由的，他在某方面也自有過人之處，否則為什麼你不是他的上司呢（哪怕他僅有過硬的人際關係也罷）？高估上司是沒有風險的，然而要是輕視上司的話，一定會被上司記在小本子上，甚至會在適當機會給你難堪。你對上司的種種負面評價，終會變成下屬對你的評價。其實，管理上能力的高低，也是一種情商高低的體現，多從人性的角度出發吧。第三，不要吝惜對上司的讚美。時刻都要記得感恩，感謝你的上司的幫助，即使他對你並沒有實質性的幫助，也要感謝他對你的信任。每當取得成績時，別忘了在眾人面前說上一句“感謝上司的支持”，甚至能說出哪些具體的幫助則更好。上司對自己的幫助，不僅要放在心裏，還要掛在嘴上，這也會督促上司再次給你機會和更多的支持。第四，不要凡事找上司出馬。比如：當你希望徵求上司意見並且得到他的幫助時，一定要具體，而不能泛泛地說：“您看我的計畫是不是不太完善啊？”雖然你是想讓上司給你提一些意見，但上司很可能會說：“你再去完善一下，再拿給我看”。但如果你改變一下方式：“我在這個問題上，希望徵求一下您的意見”一般會更容易讓人接受。不要以為管理上司，就是讓上司為自己服務，而是讓他在關鍵的問題上給些重要的建議。第五，不要試圖挑戰上司的權威。管理上司並非去挑戰他的權威，而是利用他的權威，去尋求更多的配合和資源。因此，經理人也像一個創業者，而上司是否願意拿出更多的資源去給你投資，就看你的藝術。上司是人“管理”你的上司，就必須從你和上司的共同點去著眼與著手。對一名部下，“上司”意味著什麼？也許很多人會馬上想到“權力”、“拍板”、“威風”、“能幹”、“英明”、“胸懷”作為一個上司，我會說：“上司”是人，而且是普通人。想必很多人會奇怪：“按你這樣說，上司和部下又有何區別呢？”那我想對質疑者說：你如果想和上司和諧相處，甚至“管理”你的上司，就必須從你和上司的共同點去著眼與著手，而絕不能從區別入手學會讓上司保持“平衡”何謂從共同點著眼？就是你要瞭解並且理解你的上司。而對此，一個容易被人們忽略的事實是：領導對部下的瞭解，常常多於部下對領導的瞭解。為什麼？因為所有領導者一定都“先”擔任過被領導者，但卻很少有人直接就當領導者，甚至可能有人一生都沒有機會領導他人。於是，部下對上司時常存在誤解。正所謂體驗決定心態，經歷決定思維。那麼，部下是不是就做不到“管理”上司呢？非也。我要告訴芸芸部下的是：只要你謹記上司也是普通人，你就可以破除誤區，就會無師自通地懂得如何“管理”你的上司。這裏的核心是：如果你是個很有責任心、很有見地的部下，那麼要想“管理”你的上司，就一定要讓他保持“平衡”。很多人經常理直氣壯地說：“作領導，就應該有虛心納見的胸懷”。錯了！胸懷是一個卓越領導必備素質的一條，但卻很理想化，胸懷是應追求的，而不是必然。因為上司也是人，是人就不可能有無限的胸懷。事實上，一個人之所以能當上司，不一定和他的心胸有關。同時，我們也沒有理由認為自己理應一生都擁有卓越的上司。而部下往往會忘記一點：只要自認為是為了工作，是出於公心，就把上司當成了一個可以承載各種尖銳批評的“垃圾桶”，於是不分場合、時機、內容、表達地傾瀉而出，結果卻經常事與願違。使納見“可持續”的藝術但是，出於工作責任心與上進心，你的建議又不能不提，怎麼辦？第一，要學會用上司的正確來投射他的錯誤。這裏包括用讚美上司曾經的遠見，來說明他今天的短視；用他自己一貫堅持的原則，來反襯他今天的偏差因為，任何人都最聽得進“自己的意見”。你用上司的作為與邏輯，