年度工作总结(2011).doc

金榜房地产开发有限公司2011年度工作总结回顾2011年在金榜工作的5个月,首先要感谢房地产全体同仁给予的工作支持、配合和提醒，更要感谢刘总的指导和帮助，正是因为有了你们的帮助、支持和提携，我才能很快地融入这个团队，才能很快地进入工作的角色，才能有机会跟大家一起并肩作战。我们通过大家上下齐心，精心安排，科学组织，积极努力，克服了种种困难，在各方面都取得了可喜的进步，特别是下半年度，房地产无论是在内部的团队建设方面还是在项目开发管理方面都有了很多“质”的变化。这中间的经历，喜忧参半呐。喜的是我们的团队面貌发生了很大的变化；我们的工作作风、我们的工作效率有了很大的提高；我们的执行力有了明显的变化。而忧的是：在公司制度化管理和项目的流程管理上，尚有很多的需要我们大家一起努力，共同去改变和完善的地方。一、项目开发、建设工作（一）莲子营项目虽然莲子营项目在年初曾因人事变动、集团经营战略重大调整、室内装饰设计几轮修改、政府对夫子庙地区的提档升级等因素的影响，导致工程进度受到了很大影响，直到10月初莲子营项目开始逐步恢复正常的施工。房地产全体人员在严格成本控制的同时，上下一心，团结一致，克服困难，通过以下有效措施，尽最大努力促进了本项目实施。1、整个项目建设期间没有发生一起人身伤亡和财产损失的事故。2、及时完善各项前期手续的办理。因莲子营项目商业经营用房分割销售，从变更设计到规划核准，增加了大量的工作。不仅顺利完成了变更部分的消防审查、施工图审查，提前完成变更后的平面规划核准。莲子营项目室外综合管网，因现场场地狭小，地下管网错综复杂，致使原设计的综合管线与现场出入很大，造成无法施工。经积极和规划局市政处沟通，请相关人员到现场勘察，重新调整综合管线方案，先注销原有的配套工程规划许可证，再从头开始申领自来水、供电、雨污水、消防、煤气、广电等管网的规划许可证。正式供电的实施，确定计划后，同一天就拖住供电部门的5个验收班组，20几人在现场，综合部人员忙前忙后，实现了当天送电的计划3、加强技术管理。由于平面、装潢设计方案的多次调整，设计院前后提供的图纸质量粗糙（特别是与原设计的消防、水电、空调等专业图纸），存在大量的矛盾和缺陷，甚至还出现版本使用错误的现象。为了最大限度地规避因设计错误导致的返工，项目部做了大量的细致性的工作，反复核对，穿梭于现场和设计院之间，解决了一个个疑难问题，最大限度地保证了现场施工一次性成活。4、建立有效的会议制度。在项目赶工阶段，现场暴露出的统筹管理不力，交叉流水节拍不明，因交叉施工导致现场成品破坏的现象比较严重。为此，我们在保证每周一正常的工地例会的基础上，还特别召开每天下午4：00专题会议，这个会议特邀参建的各个专业分包的班组长参加，集中监理、总包、房地产主要领导，着重为各工种解决当日施工中碰到的需要协调解决的问题，提前解决第二天工作面之间存在的矛盾，为现场施工提高有力的保障。5、强化工序巡检和督查制度。结合目前市场上监理力量薄弱、施工单位以包代管方式的普遍、劳务队伍素质的良莠不齐，项目部宣布了巡检制度，制订了现场巡查记录表，明确了现场监理人员和项目管理人员每人每天必须在下午4:00前提交一份自己巡查工地的详细记录，记录中需明确专业、部位、存在的问题和提出整改的要求，并在下午的会议上集中发放，第二天督促检查落实整改情况。从多方位促进各单位从思想上重视质量管理，营造一个讲问题、提问题、解决问题的氛围，从而为乙方生产质量优质产品创造条件，提供技术支持、管理支持。6、深入基层了解情况，多方协调促进实施。对于施工单位来说，精打细算和追求利润最大化是根本，在他们看来多组织一个劳动力，就多一分开支；早投入一分钱，就多一分资金成本，少一分的利润，他们很难真正做到为项目目标实现而百分百的投入。所以我们的工程师们经常深入基层，直接与工人交流，与班组长沟通，了解现场一线存在的问题，特别是涉及到劳动力不足和材料设备订货时间与现场供应需求之间的矛盾问题，把真实的情况直接暴露在分包老板和总包项目经理的面前，促使他们加大力度，做好后勤保障。既有利于项目推进，也因为一线工人解决了后顾之忧而融洽了关系，为后续的质量、进度、安全方面的管理奠定了基础，使得项目管理步入良性循环的轨道。7、调动一切可用资源，为项目建设做好服务。就目前的情况下，单靠房地产的力量，有些问题是很难解决的，在前阶段施工过程中，正是因为有了集团各兄弟公司和职能部门无间的合作；正是因为有了与项目建设有关的主管部门的指导和帮助；更是因为陈主席的大力支持，我们才能为项目实施提供有力的保障。（二）蓝宝石项目工程本项目已完成规划许可证的申领，完成了基坑支护桩基（除23根主楼内部的支护立柱桩）及部分土方施工，已经完成项目工程桩基的方案优化，正在准备落实正式的基础及上部图纸，准备完成施工图审查工作，并着手准备开始工程桩桩基施工。1、针对设计单位对本地设计规范及报建程序不甚了解，且该项目报建功能与实际使用功能有差异等情况，我们主动与市住建委有关部门联系，协同设计人员提前与项目评审专家进行沟通，虽然颇受周折，但最终还是很好地完成了项目初步设计审查。2、桩基方案优化。房地产多次组织设计、施工、监理单位召开专题会议，组织专家对基础桩基设计进行论证，自10月份开始，组织中坚力量，重新梳理思路，从地质勘查报告入手，借调隔壁工地的报告进行比对，查找相关的技术规程，通过寻求与勘察院有关的领导的协助，找原勘察院主要领导进行沟通，将基岩承载力提高了4倍。通过验证设计的结构计算数据，反复引导，促使设计人员进行单柱、单桩、单承台设计，促使设计人员完成抗压桩与抗拔桩的统一，目前的设计成果做到了几乎每根人工挖孔桩的桩径、入岩的深度、桩长都不一样，真正做到了详尽计算，针对设计，已经把每根桩的设计数据用到了极致，真正达到了优化目的。3、蓝宝石项目在桩基优化的同时，从没有放松项目前期手续的办理。在加大施工图初步设计的力度的同时，解决了地下室功能定位与消防部门设计审查的矛盾，完成了人防办审图手续的办理，通过努力已经于2011年12月初领取了建筑规划许可证。4、调整基础实施的施工方案，明确土方开挖分区、分块、间隔施工的基本原则，从基础底面开始施工桩基础，既有利于基础施工的流水作业，也充分利用原状土对支护形成有效支撑，确保基坑的安全，减少了成桩虚孔的工作量，降低了成本。更为春节后尽快恢复正常施工奠定了基础。人员的表现（项目上、造价部、综合部、财务部等）二、其他各项管理工作1、人力资源管理工作方面。人事部于去年10月份成立，根据公司的发展规划与领导的管理理念，搭建公司的人力资源管理体系，尽管各个模块的建立还略显粗略，但从根本上组建了人力资源管理体系，为公司人力资源管理各项工作的开展打下了基础；在对现有人力资源状况进行分析的基础上，结合公司的实际情况，经过多番讨论、修正，在保证最大限度的开发和利用人力资源的前提下，合理制定了2012年公司组织架构，进行了2012年人员规划，定岗定编，使人员达到配置合理，人尽其用，尽量减少人力成本的浪费；及时做好人员招聘工作，在人手少，任务重的情况下，全年共招聘员工13名，其中管理人员8人，技术人员5名，确保各部门工作的正常进行；顺利完成了与集团人力资源部、中新南京公司及金策公司的工作交接，确保公司人员工资准确、及时的发放，且增加了保密机制，并对所有员工档案进行了造册登记，一一梳理，建立了电子档案，形成了规范的员工管理流程，优化人力资源，减少人力成本浪费。2、行政管理工作方面。通过不同层次、不同形式的相互交流、学习，很大程度上减少了人与人之间的分歧和隔阂，避免了因不同管理方式而造成的抵触情绪，在求同存异的基础上，达成共识。从而形成老、中、新相结合，彼此之间相互提携、相互支持、取长补短、共同提高的工作环境；形成你追我赶、不甘落后的工作氛围。针对工作中碰到的问题，大家立刻商量、讨论，必要时立即组织有关责任部门召开专题会议，商定解决办法，高效地解决一个个难题，在提高整个团队发现问题和解决问题能力的同时，进一步提高了整个团队的凝聚力和执行力。3、财务管理工作方面，计划财务部去年全年为各项目建设及时拨付工程款，回收各种款项；完成了纳税申报和各种财务报表；完成各级工商、税务检查；我公司财务部严格按照集团财务制度，管理着集团六家公司的财务，资金管理实行收支两条线，收到的各种形式的资金及时入账，费用及时报销，保证每月的账面金额与库存的实际金额时时相符，配合集团资金部做好资金调拨工作。为公司完成全年工程建设计划给予了有力的财务支持，并实现全年无差错，确保了资金运作的安全。三、2011年工作中存在的不足和有待提高的方面主要体现在：技术管理与现场脱节、成本控制管理中存在薄弱环节；项目管理水平有待进一步提高；薪酬待遇与绩效考核体系不够完善等方面。四、2012年工作思路2012年，新的一年，新的项目，意味着新的起点，新的机遇，新的挑战。回顾今年工作中的经验和教训，结合我们项目管理的现状，我们不能否认在现在的项目管理中确实存在着一些薄弱环节。我们将努力从以下几个方面改正以往的不足和缺点，完善我们的思想意识、知识技能以及人际关系,在新的一年里提高素质、创新业务，规范服务、树立形象，以更饱满的工作热情投入工作。1、公司内部管理方面：完善考核机制，任务分解到位，确保完成2012年各项经营指标。加强团队建设，始终把优秀的企业文化作为企业发展的核心竞争力，努力提高员工素质。进一步加强员工队伍的思想工作，促进员工思想观念的转变，在积极转变工作作风方面下功夫，对全体员工适时安排员工学习，提供交流平台，在公司内部建立学习的氛围，通过培训学习不断提高员工整体素质，配合集团的发展需要，尽快打造出一支可以高效、实干的企业团队，为公司的发展提供优秀的人才资源保证。1、理顺流程，严格管理，理清思路，改变观念。进一步完善公司规章制度，细化管理流程。加强对各项制度的执行力度，进一步明确内部分工和职责，建立顺畅的上传下达通道，团结协作，规范有序的工作秩序，有利推动各项工作顺利开展。针对现有管理理念落后和开拓进取精神不够的问题，我们认为解决问题的关键是改革现有运行体制，要面对市场，采取纯公司化运作；要有将公司发展状大，做大做强的观念；杜绝大锅饭现象，坚持凭成绩论英雄、凭业绩拿待遇，优胜劣汰的用人机制；要加强学习，坚持走出去，引进来，要将先进的管理理念为我所用。2、优化结构，完善制度，明确职责，提高团队的凝聚力和执行力以集团文化为指导，与市场接轨为方向，以项目实施为中心，建立一个综合的、专业的、团结的管理团队。制定并健全各种数据采集、管理规章制度，明确对应的岗位职责。贯彻和培养是爱岗敬业的主人翁意识、分工协作的团队意识、廉洁自律的品德意识。上下齐心，不怕苦、不怕累，抓好项目管理的薄弱环节，切实履行项目部各项工作职责。以期望在最短的时间内大家能统一思想、精诚团结、能相互提携和帮衬、相互理解和尊重，减少分歧和隔阂，从而营造良好的工作氛围，以提高团队的凝聚力。我们除了“传、帮、带”以外，还得要有明确的奖罚措施，要痛下“狠心”，提高团队的执行力，确保项目管理各项制度落到实处。3、强化合同管理，有效成本控制合同是实施项目管理的重要依据之一，企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在合同管理上下工夫，别无回旋余地，所以合同管理不仅必要而且必须作好。具体从以下几个方面实施控制：细化合同条文，明确各自责任，强调审核会签制度，最大限度规避合同风险，建立起经办人负责制，做到源头的可追溯性。落实层层交底制度，促使相关部门人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款，在工作中作到有的放矢，对症下药；建立成本控制流程制度，明确操作规程，实施成本控制交叉监督考核。项目部对监理考核、成本部对项目部考核、分管领导对项目部和成本部实施指标考核、集团项目办对房地产实施监督考核。直接与绩效工资挂钩，杜绝发生不合理成本的发生。严格招投标程序，精心编制工作量清单，形成有效的竞争机制，保证在同等条件的基础上选择到最优的合作单位。为项目整体推进提供有力保障。加强资料的收集和整理，建立有效的台帐，及时交接给其他相关部门。4、加强技术管理重点之重在于控制方案设计和施工图设计阶段的技术管理，在设计阶段就对设备选型、工艺选择、材料性质、对规范应用、执行标准进行确认，在确保项目品质和结构安全的基础上选择最经济、最合理的实施方案。杜绝经过招投标后发生重大变更，从源头把控成本控制的关键命脉，这才是我们技术管理的意思所在。抓好图纸审查和图纸会审过程，在施工前最大限度解决图纸中存在的问题，减少因设计错误或缺陷而导致的工期及费用增加。统一流程，实施归口管理，对每一份技术核定都要做到各专业工种一一对应，举一反三，要求每一份变更能送达到每一个相关参建的单位、传达到参与项目管理的每一个部门，统一管理，建立台账。杜绝麻木变更、反复变更的现象。5、严格管理，耐心协调、周到服务。积极加强对施工单位的管理工作，真正做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”，对安全、质量、进度上严格要求，严罚重奖。尽力为参建单位协调处理相关问题，为他们解决后顾之忧，充分调动施工单位及监理人员的积极性，充分发挥他们的潜能，逐步使各施工单位管理工作与我公司的管理工作同步。积极与施工单位沟通，了解施工单位的难处，及时排除工作中的困难，推进项目建设，从而保证按期、保质、保量、顺利完成各项任务。