MBA运营管理案例分析.doc

运营管理案例分析 -洛杉矶玩具公司案例案例回顾 洛杉机玩具公司（LATC）研发出一款独一无二的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具。可以利用公司的多功能浇铸工具（现在用于制造公司的木制玩具的一些小附属品）浇铸塑料来生产这种娃娃。 然而，如果杰里圣菲德娃娃投入生产，生产规模必须扩大，装备和检测过程也要作出巨大的调整。以目前的技术水平和工作能力，新玩具的装配是没有问题的。但是合成发声器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去。LATC与分包商一直保持着良好的关系。因为公司能较好地控制订单的提前期，此款玩具可以让下属的50个玩具制造商全年都有活儿干。 圣诞节高峰期对杰里圣菲德娃娃的需求是50000个。这种娃娃的零售价格定为293.50美元，每个娃娃的制造成本不会超过7美元。公司目前以70的生产能力进行运转，经济上可行而且现金流动也没有问题。 杜威史密斯丹尼尔正在考虑是否将杰里圣菲德娃娃投入生产。问题一： 杰里圣菲德娃娃的订单与LATC目前的能力和重点是否保持一致的？ 美国玩具市场特点美国玩具消费水平世界最高。美国有14岁以下儿童6300万，人均年消费287美元。美国玩具市场的竞争十分激烈,美国玩具生产商不断地推出创新产品与进口产品进行较量，进一步抢占市场。对于美国玩具品牌商来说，产品销量主要集中在圣诞节销售期中的三个月。公司现状分析资 金工 艺产 品生产规模扩大，装备和检测过程作出巨大的调整。本公司装配。合成发声器和电池驱动的运动装置的生产转包。资金状况良好，流动资金充裕优质的、独一无二的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具市场需求量大 利润率约321%问题二： LATC是否应该：（1）自己制造娃娃；（2）将工作转包给墨西哥的塔吉那，一家专门 大量生产的玩具厂（ LATC的采购成本为8美 元）；（3）开发另一个更符合自己能力的产品？前提假设生产圣诞节的50000个娃娃将占据LATC目前30%左右的产能。LATC目前正在生产的其它部分产品的利润率比杰里圣菲德娃娃低；部分产品的工艺制程比杰里圣菲德娃娃简单；部分产品的客户群范围较窄，产量小 。分包商生产与LATC自己生产，产品没有质量上的区别。无论外包还是外购，其周期都能满足圣诞节上架的要求。公司目前在制程技术能力上可以满足该新产品的需求，具备开模、装配等一系列技术能力。运营竞争维度应对需求变化的能力新产品开发速度特定产品的其他标准快速生产和交付在承诺的时间送达成本或价格优质的产品和服务运营竞争维度成本与价格成本不超过7元充分利用多功能浇铸机LATC采购成本为8元大批量生产降低成本LATC自己生产外包给墨西哥分包商成 本利润率由321%降至269%下降52%遭遇“克隆设计”的损失装备和检测过程作出巨大调整快速生产和交付沟通迅速研发团队直接参与沟通环节增加研发团队驻厂或遥控指挥LATC自己生产外包给墨西哥分包商速 度国内配送交付国外交付，涉及进出口，交付周期长应对变化的能力产品工程变更可直接传达至产线市场行情变更可迅速作出调整工程变更沟通时间长可能存在违约情况，双方蒙受损失LATC自己生产外包给墨西哥分包商变 化抓住核心竞争产品，控制力强对重要产品的控制力弱两大难题公司目前以70的生产能力进行运转 新玩具的装配是没有问题的。但是合成发声器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去 短期解决方案将释放出的产能用于生产此产品合成发生器和驱动装置直接采购或外包给专业生产商将部分相对低附加值或非核心竞争力的产品转包通过短时间市场检验，判断是否如市场预期若市场反应如预期，则可实施长期解决方案长期解决方案成长期1.主体制程自己生产2.部分装置外包生产3.非核心竞争力产品外包生产1.整体制程自己生产2.非核心竞争力产品外包生产运营战略产品生命周期成熟期衰退期导入期1.整体制程外包生产2.将精力转向新研发的、体现 竞争力的产品上首先，我们来回顾一下本案例：简要叙述，强调蓝色字体那么，在这种情况下，此订单是否与LATC的能力和战略重点一致呢？首先，我们来看一下美国的玩具市场美国玩具的消费水平是世界最高的，市场竞争也十分激烈，因此玩具品牌商需要依靠不断的推陈出新来抢占市场。另外，圣诞节前后的三个月也是一年中玩具销量最高峰的时段。了解了美国玩具市场的概况，我们再来看看LATC公司内部状况：首先，这款娃娃的定位是“可以从婴儿期玩到青春期”，这说明目标客户群广泛。另外，根据文中所说“此款订单可以让50各玩具厂商一年都有活干”，可以推断此娃娃的市场需求量很大。再者，根据文中的数据可以算出此产品的利润率可达321%。工艺方面，如果自己生产此款娃娃，公司的生产规模要扩大，因为目前正在生产的产品已经占据70%的产能。另外，LATC可以进行玩具的装配但部分电子装置还没有建制产能。资金状况良好，可以支持该产品的导入和生产。那么，综合行业现状和公司现状来看，在激烈竞争的玩具市场、在销售旺季的圣诞节前夕，开发出一款市场需求量大的，并且“独一无二”的产品，正是公司抢占市场，体现竞争力的绝佳机会。因此，我们认为该订单是顺应公司经营战略的。那么，确定了大方向之后，该娃娃的运营计划该怎样制定呢？首先，我们认为在此时，选择第三项是不合理的。因为此时放弃掉已到位的新品转而开发其他产品，开发难度和周期都无法预估。排除第三项，现在我们要考虑的就是自己制造娃娃还是转包给墨西哥的工厂。在开始分析之前，让我们限定一些前提假设：我们假设该娃娃圣诞节订单将占据LATC30%左右的产能；在LATC目前的产品中有部分利润率比圣菲德娃娃低，部分产品的生产工艺比圣菲德娃娃简单，部分产品的客户群范围比圣菲德娃娃窄、市场需求量较小。比如仅针对0-1岁婴儿的玩具等，此类玩具制程简单、客户群窄、产品材料成本高，因为有较高的环保、安全方面的要求，因此利润率和产量应该都不如杰里圣菲德娃娃。另外，我们假定外包和自己生产的产品在质量上没有区别。好，在合理假设之后，我们从运营的竞争维度来分析。我们知道，企业的运营竞争维度体现在以下7个方面。但一个运营策略不可能在所有的维度上都做到最好，所以必须确定哪些是企业成功的关键参数，然后集中企业资源去实现这些特定的特点。在本案例中我们集中从成本和价格、快速生产和交付、应对需求变化的能力这三个方面来权衡外包还是自己生产。因为，根据刚才的假设，优质的产品和服务我们认为LATC和外包商是没有区别的。另外，案例中提到“：LATC能较好地控制外包订单的提前期”，那我们认为外包和自己生产对于“在承诺的时间送达”也是没有区别的。另外，新品开发速度和特定标准在这里暂时不予讨论。因为跟外包和自己生产关系不大。首先，我们来比较成本差异：LATC自己生产成本不超过7元，外包则成本为8元，售价固定为29.5元。通过计算我们发现，外包将使利润率下降52%。其次，自己生产可以利用多功能浇铸机。此机器目前用于生产木质玩具的小附属品。按照常理推断，这种小附属品的利润率没有像圣菲德娃娃这种市场前景好的新产品利润率高。那么，用同一台机器生产利润率较高的产品也是一种变向降低经营成本的做法。如果外包，外包商常常可以通过大批量专业性的生产来达到降低成本的目的。第三方面，如果自行生产，LATC的装置和检测过程需要作出大的调整。但另一方面，如果产品外包遭遇外包商“克隆设计”，公司的损失可能会比调整装置和检测过程所付出的成本更大。接下来，再来看看快速生产和交付。由于本案例发生时间为8月份，圣诞节近在咫尺，所以新品是否能快速生产和交付显得尤为重要。如果是LATC自己生产，NPI的过程就是公司内部研发部门和生产部门之间的沟通。而如果外包的话，沟通环节中可能需要包括双方的研发、工程、市场等等众多部门，沟通环节大大增加。另外，大家知道，新品导入过程是一个反复沟通、评估、修订、验证的范围，因此需要研发团队和生产团队的密切合作，如果自己生产，LATC的研发团队可以直接参与试产过程；如果外包，必须通过研发团队派驻或者遥控指挥的方式合作，不利于快速生产和交付。再者，关于配送交货来看，如果LATC自己生产交货，属于国内配送，手续比较简单。如果外包给墨西哥分包商，则需要经过海关进出口手续，相对交付周期较长。应变能力来看，如果在新品导入阶段有设计变更、工程变更，自己本公司生产的反应速度无疑快过外包。若是市场行情发生变化，比如需求量不如预期需要减量或者突然性的金融危机，可能会产生和外包商之间的合同、订单的违约纠纷。第三，对于圣菲德娃娃这种体现公司核心竞争的产品来说，自己生产对其的控制力较强，应变能力和迅速反应能力也相应较强。反之，若是外包，则控制力较弱。从以上的分析来看，似乎更倾向于自己生产。但LATC目前的状况是否已经一切就位呢？再次梳理案例资料，我们发现公司对於自己生产仍然存在两大难题：第一，公司目前产能已经达到70%，而为满足娃娃圣诞节需求量，需要占据30%产能。我们知道，如果公司以100%产能运作的话，灵活性和应变能力将大打折扣，运营风险较大。因此，我们认为目前的产能无法满足娃娃的生产。第二，玩具的部分功能部件公司目前还没有能力制作，需要外包。在这样一种情况下，怎样决策比较好呢？综合之前的分析，我们制定出短期和长期两种解决方案。首先，短期来看，圣诞节销售旺季在即，必须马上开始生产。因此，我们建议公司可以将目前部分低附加值或非核心竞争型产品（比如之前提到的木质玩具的小附属品）转包给规模较小、设备较低端的小型分包商，这样既可以降低这些产品的成本，又可以将产能空出来给圣菲德娃娃。接下来，再来看娃娃的生产：对於无法自己生产的部分采取直接采购或者分包给专业生产商生产，其余工序由LATC自行生产。这样做，既可以合理保护自己的核心竞争产品，又可以让分包商有活做。可谓一举两得。就长期对策来说，我们认为在产品生命周期中不同的阶段，需要采取不同的运营战略（当然，在这里我们认为该产品生命周期较长，比如芭比娃娃），在导入期，可以按照刚才所说的短期方案来实施，但长期来看，特别是产品成长、成熟期较长的情况下，还是将合成发声器和电池驱动的运动装置的技术开发出来自行生产较好。当产品