关于营销部门绩效考核的思考(观点上传版).doc

关于营销部门绩效考核的思考绩效考核是各企业一直在执行和不段探寻完善的工作项目，甚至成为每个部门每年苦恼的一项任务；那么绩效考核的设定该遵循什么原则呢？个人的观点如下： 首先要清楚目的：我认为设绩效关键指标（即KPI）考核的目的要被考核对象做正确的事，提高效率、为部门（如销售）实现目标服务；是企业整体绩效管理的系统之一；是做到没做到、做到什么进度、为何没达标的考核和反省过程；是寻找强度的平衡点、是否适应不同的层级、个体差异（必要时也可以差别设定）的考量，不是方向问题；宣导设定原则比公布指标更容易接受和体现公平性；不是做与不做的问题，正确的事不做就不是被考核对象，也就不是组织的成员，为什么会在组织里？其次是要认识关系:考核和被考核者多少都存在着矛盾，也无可厚非，这是各级人力专家也在积极寻找解决的问题。考核者着眼全局，被考核者更多重视眼前，当然会有冲突；双方只有认识到之间的关系才会降低矛盾的强度；是什么关系？是对于设定的指标在相互认同（或相对）的前提下的追踪和执行的关系，不是警察和犯人的关系，某种程度上须配合和默契，考核者既是裁判也是服务者，服务者的好坏是由被服务者的评价获得，辩证和制约；搞清了目的和关系，绩效指标的设定就会有章可循，可以结合以下原则：第一、绩效也要聚焦考核项目千千万，一个也做不到就都是花架子，披着狼皮的羊，且还影响工作效率、内部关系营销；阶段内能为实现目标提供帮助、提示团队，即使只有一项关键指标也足以； 人的能力和时间是有限的，同一时间能够做好一两件事已经不易，期待都做好十件八件不现实；对于考核者（设定者）项目再多也觉少、都重要，而对于被考核者再少也觉多、都无所谓，这种心理是可以理解的但要寻求平衡；那么聚焦最关键（对目标影响最大的）的1-3项，达成共识，找到设定的原则，进行各级的落实与追踪，即可获得预期的效果； 如果重要的项目确实多，不妨根据重要紧急、连续性的关系，分阶段分解推进，既得到理解又获得结果； 第二、绩效要有前瞻性 设定的指标和强度尽量不滞后，强化确实在实践中对目标（含品牌建设）有效的指标，已经证明没用或过时的就要坚决取缔；要想到执行者的前面（或与执行者探讨达共识），高总说“想”是“做”的前提，那么结合实际情况的思考，可以尝试一定的跳跃，与团队沟通讨论，有方案（想）才能执行（做），试错的代价也是必要的，也是对公司绩效改善有帮助的，再快的追赶也不如与者同行或领跑； 第三、绩效侧重积极性 绩效的核心原则就是建渠导水、引流的过程，而非堵、卡，现代的人更愿做认同的非强制的，当然该有的“钢筋水泥”结构原则性还是要的，但表层的“绿化建设”更有意义；现时代大棒政策、甩鞭子已赶不上挂个胡萝卜、拍拍肩的效果。因此绩效多用资源驱动方式，使绩效更体现积极的一面，少一些不做、做不到就负激励（罚）的形式，逐步实现绩效引导员工正确方向的目的，主管多与属下面谈更有效果； 第四、能简不繁 除了聚焦核心项目外，每个项目尽可能的简化、易执行、易考核，能量化的务必量化，要具备可衡量性；无法掌控的，或可预见存在弊端又现无有效解决方案的，不设定也罢；确要约束的可以通过管理规章制度，不在绩效范围内体现；有时简单、“粗暴”反而有意想不到的效果。 第五、换位思考 设定的项目一定要考虑执行者的可执行性。能否办到、问题、难度等，换位模拟下，“如果是我，要做到这些存在哪些困难，？”，大多数人能做到的就应该是可行的；销售的绩效要倾听执行人员的声音，生产绩效要体验车间的反馈；制定者的初衷肯定是好的，但也不能理所当然，“可能”、“应该”、“差不多”都不是亲自体验（倾听调研）该得到的判断；听证会（沟通）是好的方式；第六、在原有基础修订创新回顾现有的考核指标，复盘执行过程的优劣，评估效果，留下高效的、剔除无效的，加入与公司战略方向相关的创新，这样的绩效设定准确、快捷，正如有些公司每年的营销部门的绩效设计（改革），就很好，有改进创新、设身处地想的理念，但要有预案提前与执行者沟通摸底，以及模拟实践会更有的放矢，缩短团队的沟通过程。第七、不能神话绩效的作用绩效不是万能的，不是有了好的绩效就可以帮助实现目标，无所不能；它只是执行者的辅助、提示，追踪、落实的工具；工具用好是工具，用不好是“杯具”.生产型靠标准流程的指标控制即可提高效率；销售需要结果和过程的结合才能达目的；能够找到神奇的创新固然好，没有就按已知的原则不停的改善，适合的