第4章目标与战略第二节目标管理(启发布置发言点评和小结课)ppt课件.ppt

目标管理专题学习布置 一 情景材料 案例 目标管理课程学习网站 网上资源 综合能力训练 案例库 学生提供的案例 目标与战略 二 思考与讨论 1 如何认识目标管理的实质 它与传统的管理方法有何区别 2 目标管理有哪些独到之处 3 在实践中运用目标管理方法将会遇到什么问题 如何解决 三 资源利用 一 本课程网站 二 相关网站的资源 1 搜索 目标管理 2 时代光华网3 管理学理论研究网om4 中国人力资源网 四 学习方法与任务 1 情景探究 从案例资料分析情景2 知识重构 查找有关资料 重构理论知识 3 协作学习 小组讨论协作完成作业 4 班上交流 每小组推一位代表发言 5 每小组提交一篇学习心得 题目自拟 6 以小组为单位评定成绩 后续 堂上讨论 1 各小组课外协作完成了一份集体作业 结合案例和目标管理的中心 自拟题目 准备好发言稿PPT 2 小组代表演示 作中心发言 其他补充 3 互相点评 4 教师点评 5 教师有针对性的精讲 三 目标管理专题的小结课 一 目标管理的产生及概念1 目标管理法的提出目标管理法是针对传统的目标设定方法的缺陷而提出来的 传统的目标设定方法 由上级给下级规定目标 是一种单向的 命令式管理 下属缺少主动性 上级 任务 下级 吃不消啦 为了组织的高绩效 必须加码 行为科学家的主张 为了发挥员工的主动性 行为科学家提出参与管理 并认为人有自主管理的能力 Y理论 但行为学家没解决如何保证组织的总目标的实现问题 美国管理学者德鲁克于50年代提出目标管理的思想 有什么办法做到既让员工自主管理 有主动性 又能保证组织目标的实现 德鲁克 2 什么是目标管理 目标管理就是将组织的总目标进行层层分解 通过上下协商确定各部门和员工各自的分目标和职责 在目标实施过程中 各部门主管和员工拥有相当自主权并实行自我控制 最后 以目标完成情况作为考核的依据 目标管理体系示意图 高层管理者中层管理者基层管理者每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自上 细分化 下而 保证措施 部门目标 而下 上层 具体化 层层 细分化 层展 保证措施 小组目标 保开 证 具体化 保证措施 个人目标 保证措施 二 目标管理的特点 第一 目标体系 第二 员工参与 第三 自我控制 第四 分权管理 第五 成果标准 三 目标管理过程 建立一套完整的目标体系 组织实施 检查和评估 三种管理方法比较 任务管理法 人群关系的管理方法 重视组织业绩忽视人的因素 目标管理法 重视人的因素忽视组织业绩 工作因素与人的因素融合 四 如何认识目标管理的实质 目标管理的实质可概括为 它是以目标为中心的管理 它是职工参与的管理模式 它是使每个成员都能充分发挥主动性和创造性 又保证组织目标的实现的管理模式 它是一种看重结果 不拘泥于过程的管理模式 五 对目标管理的评价 1 优点 1 有利于组织目标的实现 2 促进分权管理 3 增强工作责任感和主动性 4 控制变得简单方便 2 缺点 目标管理的哲学假设不一定都存在 Y 结果可能袒护过程短期行为可能出现花费太多时间静态的目标未必适应动态的环境 六 进一步思考的问题 1 目标管理的 人性 假设目标管理对人充满信任 认为人有自我管理能力 只要把组织的目标与个人目标结合起来 就能自觉地把工作做好 这种对人的看法 跟麦格雷戈的Y理论一致 与任务管理法在具体方法上有类似之处 第一 两者都对完成组织的工作任务给予高度的重视 都把工作任务落实到每个人 不同的是 前者顾及人的意愿 后者不顾及 前者让员工参与目标的制定 后者是从上而下的分派 2 从管理的具体方法看 它与哪一种管理方法有相类似之处 第二 两着都对工作任务的完成情况有着严格的控制 并根据工作任务完成情况给予报酬 不同的是 前者不拘泥于过程和形式 只重视实际结果 后者对工作的具体行为和过程给予实时性的监控 案例1 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容 他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻 因此 他决定在公司内部实施这种管理方法 首先他需要为公司的各部门制定工作目标 刘总认为 由于各部门的目标决定了整个公司的业绩 因此应该由他本人为他们确定较高目标 确定了目标之后 他就把目标下发给各个部门的负责人 要求他们如期完成 并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩 但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天 就集体上书表示无法接受这些目标 致使目标管理方案无法顺利实施 刘总感到很困惑 讨论 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程 分析刘总的做法存在哪些问题 他应该如何更好地实施目标管理 一家制药公司 决定在整个公司内实施目标管理 根据目标实施和完成情况 一年进行一次绩效评估 事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 公司通过对比实际销售额与目标销售额 支付给销售人员相应的奖金 这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分 销售大幅度提上去了 但是却苦了生产部门 他们很难完成交货计划 销售部抱怨生产部不能按时交货 总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程 为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统 生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分 案例2 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统 并就现有的薪资结构提出改变的建议 他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构 包括岗位分析和工作描述 还请咨询顾问参与制定奖金系统 该系统与年度目标的实现程度密切相连 他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程 总经理期待着很快能够提高业绩 然而不幸的是 业绩不但没有上升 反而下滑了 部门间的矛盾加剧 尤其是销售部和生产部 生产部埋怨销售部销售预测准确性太差 而销售部埋怨生产部无法按时交货 每个部门都指责其他部门的问题 客户满意度下降 利润也在下滑 问题出在哪里 案例3 英特尔的 以结果为导向 以结果为导向 就是设定可评估的目标 以达成目标作为工作的指南 并依设定的时间表提出阶段性成果 这意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标 具体的结果与成果 至于过程如何 达到目标的方法是怎样的 都不在英特尔重点考虑的范围 葛鲁夫严格要求每位员工必须严格遵守 以结果为导向 的原则 不仅要了解英特尔团队前进的方向 了解英特尔公司的总体战略目标 而且还要为自己设立高起点的目标 并以量化的手法 务实地制订能够展现进度和成果的指标 使每一位员工能有自己的岗位追求 公司通过 计划式管理 和 目标式管理 来实践 以结果为导向 公司要求每一个事业部 每个部门和每个员工都要以公司的总体目标为指导方向 为自己设定以季度为时间单位 可以进行阶段性评估的工作目标 每个季度末 每个事业部 每个部门和每个员工都要对自己的工作成效进行自我评估 并根据工作绩效客观地制订下一季度的工作目标 为了让员工了解公司总体目标 公司每季度分部门召开员工大会 在会上由相关人员向员工介绍公司的整体运营情况和市场竞争的最新发展 以及本季度公司目标任务的完成情况 会上还常常发动员工讨论下一季度的工作目标 在为各部门设立工作目标时 公司管理层喜欢提一些看上去似乎难以达到的高