第六章市场竞争者分析 (2).ppt

I 2012备课 视频 百事可乐恶搞可口可乐广告 flvI 2012备课 视频 爆笑广告可口可乐VS百事可乐 flv鲶鱼效应西班牙人爱吃沙丁鱼 但沙丁鱼非常娇贵 极不适应离开大海后的环境 当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后 用不了多久沙丁鱼就会死去 而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差 倘若抵港时沙丁鱼还存活着 鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍 为延长沙丁鱼的活命期 渔民想方设法让鱼活着到达港口 后来渔民想出一个法子 将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里 因为鲶鱼是食肉鱼 放进鱼槽后 鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃 为了躲避天敌的吞食 沙丁鱼会自然地加速游动 从而保持了旺盛的生命力 如此一来 一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港 第六章市场竞争者分析 学习目标 1 解释分析竞争者的步骤和方法 2 阐述两种企业竞争战略的特点3 阐述企业选择竞争策略需考虑的因素 4 举例说明的市场领先者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者的竞争战略 竞争者分析 识别竞争者 判定竞争者的战略 分析竞争者的目标 评估竞争者的优劣势 预测竞争者的反应模式 迈克尔 波特的五大竞争力量模型 第一节市场竞争的类型 一 潜在竞争对手的压力分析1 市场中现有竞争者的数目 卖方密度 2 产品差异程度3 市场进入难度 一 市场竞争类型第一节市场竞争者类型 二 同行业现有竞争压力分析1 份额竞争 2 均势竞争 3 差异化竞争 4 规模竞争 5 多元化竞争 一 市场竞争类型第一节市场竞争者类型 三 替代品经营者的竞争压力分析替代品经营者可以分类为 1 一类替代品竞争者主要指的是那些在满足人们特定需求上与本企业产品功能类似产品经营者 平行竞争者 2 另一类 替代品竞争者 够吸引人们有限的购买力而导致放弃购买本企业产品 愿望竞争者 一 市场竞争类型第一节市场竞争者类型 购买者对企业形成的压力主要来自于其讨价还价能力 通常情况下 购买者讨价还价能力强的因素为 购买量很大 购买者付出的是自身最重要成本 卖方竞争激烈 购买者可选择余地大 产品价格成为购买者进行产品比较的唯一因素 购买者讨价还价意愿较低的因素 更加关注质量 难以估计产品价值 缺乏产品信息 分析能力较低 为了尽量减少购买者讨价还价造成的压力 企业应选择和建立相对稳定 忠诚的目标客户群体 一 市场竞争类型第一节市场竞争者类型 四 购买者的竞争压力分析 这里所指的供应商主要是那些作为企业原料 能源以及其他营销资源的提供者 其讨价还价能力的高低对企业影响很大 一般情况下 资源供应商的讨价还价能力强的因素是 1 垄断程度高 2 资源稀缺 3 企业的转换成本高 4 供应商寻找新用户容易 一 市场竞争类型第一节市场竞争者类型 五 供应者的竞争压力分析 二 识别竞争者 1 行业竞争观念行业结构类型 完全竞争行业 垄断竞争行业 寡头垄断行业 完全垄断行业 二 识别行业竞争者的方法分为四种层次的竞争者 1 以相似的产品 服务和价格销售给同样的顾客或其他公司的公司 2 制造相同产品或同级产品的所有公司 3 提供相同服务产品的所有企业为其竞争者 4 耗用目标顾客的金钱的制造商或服务公司为竞争者 第一节市场竞争者类型 二 识别竞争者 从产品替代性识别竞争者 品牌竞争者 Brandcompetition 指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争 属类竞争者 Industrycompetition 指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者 形式竞争者 Formcompetition 指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争 愿望竞争者 Genericcompetition 指提供不同产品以满足不同需求的竞争者 三 竞争者的优势和劣势 产品销售渠道市场营销生产与经营研究与开发能力资金实力组织管理能力 四 竞争者市场反应的识别 从容不迫型选择反应型凶猛反应型随机反应型 市场营销战略联盟是指两个或两个以上的企业为实现某一战略目标而建立的合作性共同体 一 市场营销战略联盟的基本要点1 优势整合2 战略导向3 组织灵活 第一节市场竞争者类型 四 市场营销战略联盟 具体而言 从企业业务的市场地位和业务单位对各个公司的战略价值来考察 市场营销战略联盟产生的动因有4个方面 1 防御 2 追赶 3 维持 4 重构 第一节市场竞争者类型 四 市场营销战略联盟 二 市场营销战略联盟的产生动因 市场营销战略联盟按照不同的划分可以分为不同的类型 主要有以下分类 1 按合作的组织形式分为非股权联盟和股权联盟 1 非股权联盟 2 股权联盟2 按合作领域的差别分为技术联盟 市场联盟和生产联盟 三 市场营销战略联盟的类型 四 市场营销战略联盟的建立步骤一般而言 成功的国际战略联盟取决于以下几个方面的工作 1 选择合作伙伴 2 决定组织构架3 协调战略目标4 创新企业文化 第一节市场竞争者类型 四 市场营销战略联盟 第二节市场竞争战略 一 成本领先战略成本领先战略主要依靠追求规模经济 专有技术和优惠的原材料等因素 以低于竞争对手或低于行业平均水平的成本提供产品和服务 来获得较高的利润和较大的市场份额 第二节市场竞争战略 美国沃尔玛 wal mart 连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商 1962年沃尔玛的创始人山姆 沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店 1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业 2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元 荣登世界500强的冠军宝座 沃尔玛每十年上一个新台阶 最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后 坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅 沃尔玛能够取得今日的成就 其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略 沃尔玛在成本控制方面的水平项目沃尔玛行业平均水平进货费用 占商品总成本的比例 3 4 5 5 由分销中心供货比例85 50 60 补货时间 商店开出订单到得到补货的平均时2天5天间间隔 管理费用 占总销售额比例 2 5 商品损耗率1 2 3 5 引例从沃尔玛的成功看成本领先战略 第二节市场竞争战略 一 成本领先战略 二 差异化战略差异化是指企业就消费者广泛重视的某些方面在行业内独树一帜 使企业产品 服务和形象与众不同 以一种独特的定位满足客户的需求实现差异性可以有许多方式 如产品特色 性能质量 产品风格 可维修性 产品设计 品牌形象等 理想的情况是企业在产品 服务 人员 营销渠道 和形象等几个方面都实现差异化 以便企业享有品牌溢价能力所带来的厚利 第二节市场竞争战略 三 集中性战略集中性战略指的是企业集中力量为某一个的市场或少数几个细分市场提供服务 通过在一个或少数几个细分市场上建立的成本优势或差异化优势 更好地满足顾客的特殊需要 从而争取市场局部的竞争优势 集中性营销战略追求的目标不是在较大的市场上有较小市场份额 而是在一个或几个市场上有较大的甚至是领先的市场份额 第二节市场竞争战略 第三节市场竞争策略 竞争定位 一 市场领导者的竞争策略 市场领导者指在行业中同类产品的市场上占有最大市场份额的企业 并在新产品开发 市场价格调整 分销渠道的宽度及促销力度等方面均处于主导地位 亚太区个人计算机 联想公司摄像胶片行业 柯达公司碳酸饮料行业 可口可乐公司手机行业 诺基亚公司中国食用油市场 嘉里粮油 金龙鱼芯片市场 英特尔 各行业的市场领导者 一 市场领导者策略 扩大市场需求总量发现新用户 强生公司向成人开展广告活动 市场开发 把香水销售到其他国家市场渗透 让不使用香水的妇女使用香水产品开发 生产男性香水发现新用途 把小苏打用作冰箱除臭剂 用来消除厨房里的油脂火种 增加产品的使用量 洗发露公司称 每次洗两遍比洗一遍效果更佳 法国米其林轮胎公司 保护原有市场份额 保护原有市场份额 6 收缩防御 1 阵地防御案例 顶新集团 康师傅 在方便面市场通过广告 渠道 新产品等方面加强防御 可口可乐利用广告 公共关系 品牌等方面加强防御 2 保护市场占有率策略 2 侧翼防御案例 英特尔公司与AMD在PC 笔记本 服务器上的竞争 3 先发防御案例 中国电信对联通的反击 伊利对蒙牛的失误 4 反攻防御案例 柯达反击富士 格兰仕反击美的 5 运动防御案例 养生堂推出果汁型饮料 盛大起点推出电子书和有声小说 6 收缩防御案例 IBM出售PC部 帅康电器生产吸油烟机 热水器 灶具 空调 灯具 家具 决定退出空调市场 3 提高市场占有率 1 产品创新案例 康师傅生产的牛肉味方便面从红烧 香辣 麻辣 椒香 泡椒 酸菜 2 质量策略案例 LG电子不断推出质量好且性价比高的产品 其中CD ROM占领中国市场第二位 背投电视第一位 微波炉第二位 显示器第三位 CDMA终端第三位 洗衣机第五位 空调第五位 3 多品牌策略案例 宝洁公司在中国洗发水市场推出海飞丝 飘柔 潘婷后 再次推出高品质的沙宣 浓郁香味的伊卡璐 润发的润妍 4 大量广告策略案例 高露洁的牙膏广告 燃气灶市场华帝和万家乐的广告宣传 市场领导者策略 二 市场挑战者策略 市场挑战者是指市场占有率低于市场领先者 且争取达到市场领先地位 向市场领先者挑战的企业 亚太区个人计算机 HP公司 戴尔摄像胶片行业 富士公司碳酸饮料行业 百事可乐公司手机行业 摩托罗拉公司中国食用油市场 中粮集团 福临门芯片市场 AMD 各行业市场挑战者 1确定策略目标和挑战对象 市场领先者 市场挑战者或跟随者 攻击地区性小企业 1 攻击市场领先者案例 爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击 百事攻击可口可乐 2 攻击市场挑战者或追随者案例 蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业 3 攻击地区性小企业案例 在集中度较低的啤酒行业 青岛 燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大 哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场 选择进攻策略 选择进攻策略 1 正面进攻案例 百事在产品 广告 渠道上向可口可乐发起挑战 2 侧翼进攻案例 非常可乐利用可口 百事对农村市场的忽略 在渠道和价格上发起进攻 日本丰田以经济型轿车进入美国市场 3 围堵进攻案例 精工表根据各阶层顾客的不同需要 从低级到高级 包括机械式 模拟式 数字式 带摆式等 向市场提供几百种不同款式的石英表 4 迂回进攻案例 美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时 加强公司在海外的领先地位 在国内实行多元化经营 向宝洁没有占领的市场发展 迂回包抄宝洁公司 该公司不断收购了纺织品 医药产品 化妆品及运动器材和食品公司 结果获得了极大成功 5 游击进攻中小型企业在细分市场上常常采用这种策略 三 市场跟随者策略 四 市场利基者策略 就是避免与实力强的企业正面竞争 精心服务于总体市场中的一个更小的细分市场 对那些大企业无法顾及的小市场进行补缺 通过发展独有的专业化经营来寻求生存与发展的空间 从而成为这个小市场的领导者 市场补缺者策略 案例 百事可乐公司是如何从市场领先者手里挣得市场份额的 在第二次世界大战之前 可口可乐统治着美国的软饮料行业 那时的确没有值得一提的第二位的公司 在可口可乐的意识下 百事很难有一点被认知的火花 百事可乐是一种新饮料 制造成本比较低 与可乐相比口味较差一些 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料 百事在它的广告中强调 五分钱可买双倍的饮料 百事的瓶子不美观 瓶上贴着纸制标签 搬运中经常被污损 从而造成一种印象 认为百事可乐事第二流的软饮料 第二次世界大战间 百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量 战后 百事的销售与可口可乐相比开始下降 百事可乐的问题是有很多因素造成的 包括它的不良形象 较差的口味 马虎的包装和差劲的质量管理 而且 由于成本增加 百事不得不提高售价 这使它的成交条件不如从前 在40年代末期 百事的士气相当低落 在这关头上 商界素享盛誉的艾尔弗雷德 N 斯蒂尔出任百事可乐的总经理 他和他的同僚认为 他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料 他们也承认这个转变需要若干年的时间 他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势 这个攻势分两个阶段进行 第一个阶段 从1950年到1955年 采取下列步骤 1 改进百事的口味 2 重新设计和统一百事的瓶子和商标 3 重新设计广告活动以提高百事的形象 4 斯