商业银行提升核心竞争力研究.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除 商业银行提升核心竞争力研究 一、 当前商业银行为什么要提升核心竞争力随着经济发展和改革开放的加快，国内商业银行面临的市场和政策环境发生了巨大变化，以往所熟悉游戏规则已经发生了彻头彻尾的改变，单纯地依赖资产、负债规模扩张的传统发展模式已经难以为继。 从外部推力来看，实现经营转型是商业银行提升核心竞争力的深刻根源，作为现代经济体系核心部分的金融业，其发展必然随社会经济变化而变化，在经济转型的大趋势下，商业银行经营转型正当其时。个人财富高速增长、金融消费结构日趋活跃对银行服务提出了更高要求，需要银行以特色产品和服务满足居民的各类需求。金融脱媒趋势显现冲击商业银行传统经营模式，促使银行主动提供包括信贷、结算、代理、咨询及投资理财等相结合的综合化服务。经济对外开放程度的持续提高既对国内银行的全球金融服务水平提出了挑战，也为国内银行跨国经营提供了巨大的发展机会。金融业的全面开放、利率、汇率市场化进程的加快等要求银行尽快提升核心竞争力。从内部动力来看，资本硬约束促使商业银行主动求变，商业银行以信贷业务为主的传统经营模式已无法维持符合资本约束要求的长期稳定的回报，为突破资本约束瓶颈，商业银行必须找出一条低资本消耗、高收益的发展之路。传统盈利模式难以为继，这坚定商业银行变革决心，开拓新的盈利空间，实现从融资中介向全能型金融服务提供者的角色转变成为商业银行保持核心竞争力，实现可持续发展的唯一出路。二、商业银行提升核心竞争力的理论基础、主要内容与约束条件对近年来上市银行的改革实践来看，可以发现其提高经营管理的核心思想是按照科学发展观的要求，彻底摒弃单纯追求速度、规模的外延式扩张，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效率的粗放式经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变，实现经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人力资源的合理匹配。提高商业银行核心竞争力是一项非常庞大的系统工程，涉及到业务经营、管理模式、运行机制、组织体系等经营管理的方方面面，其主要内容包括法人治理、业务结构、财务结构、组织结构、管理流程、业务流程等六个方面。其中优化结构是问题的核心，核心目标就是实现以下几个方面的结构转变：由单一、传统的经营结构转向综合、现代化的经营结构；由传统的银行业务提供者转向提供证券业务、保险业务、基金业务、投资银行业务、资产管理业务等多项业务的综合金融服务商；由以存款等被动型负债为主的零售业务模式转向负债业务、个人资产业务、理财业务并重的零售业务模式；由以大客户为主的客户结构转向以贡献价值为标准的优质大中小型客户并重的客户结构；由利差收入为主的收入结构转向利差收入、非利差收入并重的收入结构。完善机制是提升核心竞争的关键，必须借助机制的力量去推动经营转型，不仅要研究单个机制的完善，还要研究机制之间的相互推动，即机制体系的协调统一。控制风险是提升竞争力的根本，提升的进度和深度必须建立在风险可控的基础之上。三、商业银行提升核心竞争力首先要转变经营观念转，才有思路；转，才有出路。实践证明，在转型问题上股改上市银行已经创造出了体制、机制及经营上的优势，但为什么要转、怎样转、转的方向和目标是什么还不够清晰。突出表现为规模偏好和速度情结，片面追求经营利润，忽视了减值、拨备和风险，不能反映真实价值创造能力。在经营行为上以自我为中心，没有真正认识到客户是发展的根基，习惯等客上门。制度和流程设计的出发点也不是为了方便客户，而是为了方便自己。在业务拓展方式上靠原始的感情营销，已经不能适应现代市场竞争的需要。对此，要坚决摒弃这些固有落后的思想观念和行为方式，牢固树立科学发展观，强化价值意识、风险意识、成本意识、市场意识、服务意识。更加关注发展的质量，更加关注客户的需求，更加关注价值的创造，把长远发展和短期效益有机结合起来，努力实现规模、速度、质量、效益的和谐统一，走价值创造型的科学发展道路。四、商业银行提升核心竞争力路径选择之一：突出重点 加快转型1加快客户结构转型。努力实现大中小型客户结构合理并重，加强对宏观政策、区域经济、产业结构、金融资源的研究，主动适应变化，调整信贷工作重点，积极营销拓展优质客户，有预见性地主动退出散差客户，重点营销优势行业的优势项目和优质客户。在个人业务方面，要充分利用客户信息系统和个人优质客户管理系统，识别、筛选和挖掘高价值目标客户群体，通过实施个人理财业务精细化管理，为客户提供个性化、差异化的金融服务等措施，拓展潜在的个人客户；通过匹配专项费用，有效组合个人理财产品，完善理财服务体系，推广理财专家支持系统等措施，吸引并发展高端客户。2加快业务结构转型。业务转型的实质是改变传统的以规模扩张为核心的经营模式，降低资本消耗，重构盈利模式，最终实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。一是加快资产结构调整，把资本约束的观念贯彻业务经营之中，逐步降低法人贷款比重，提高个人信贷比重，再到提高票据贴现、债券投资的比重。二是加快负债结构转型，大幅增加低成本存款，提高存贷利差逐渐收缩的应变能力。加大储蓄存款的营销力度，保持储蓄存款的长期稳定增长。加强对公司类客户潜在金融资源的深度挖掘，提高客户的综合回报。3加快收入结构转型。在做好传统业务的前提下，按照现代商业银行经营理念，积极改变盈利模式，加快非利息收入增长。重点加大中间业务发展力度，保持本外币业务全面发展，同时要加强服务创新和对新兴中间业务的研究，积极引导中间业务向投资银行类、融资顾问、财富管理、资产托管、企业年金等知识密集型、高收益型业务发展，实现中间业务收入结构多元化。4加快金融产品创新。在对目标客户细分的基础上，为不同的客户群体提供更具差异化和个性化的金融产品，实施产品差异化战略。一是要树立金融产品创新意识，制定“营销一代、储备一代、开发一代、研究一代”的系统性、完整性的创新战略，及时针对特定目标客户群体推出适销对路的金融产品，做好创新产品上下游的衔接，保持创新产品生态链的平衡。二是增强金融产品在市场上的适应能力，在法律法规许可范围内为客户提供组合式创新产品服务。5加快客户服务转型。加强客户服务建设，努力提升竞争“软实力”，实施服务优质化策略。一是进一步把“与客户共创价值”等理念落在实处。二是加强客户维护管理。上下级行要明确重点客户，落实维护责任，加强协调配合，提升维护层次，强化对优良客户的快速反应机制，努力培育长期稳定的客户关系，实现银企双赢局面。三是加快推进网点转型。网点转型主要是围绕营销体系整合工作展开，通过改善网点环境、合理布局功能区域、优化业务流程、明晰员工的角色和职责，积极实施分流分层服务，为高端客户提供“尊贵、私密”的服务环境。四是着力提升理财服务水平。加快客户财富专家系统推广步伐，发挥系统识别客户、分流客户、实施分层服务的作用。加快推进理财客户经理队伍建设，造就一支适应业务发展需要的理财师队伍。五是优化业务流程，通过业务流程的模块化、标准化和差异化，进一步提高服务效率和客户的满意度，即以客户为中心，按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路来改造各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足不断变化的需求的运营机制及相关业务流程，同时注重对流程的持续改进，积极对固化流程开展后评价，实行动态管理。六是要树立新型操作风险观，在风险控制与效率提高之间取得平衡，减少不必要的审核与监督，防止将风险控制外部化，给客户增添不必要的麻烦。五、商业银行提升核心竞争力路径选择之二：细分市场 明确定位1城市业务市场定位。城市业务一直是商业银行行的主要盈利支柱，是商业银行主要的价值创造源泉。城市也是金融资源最为富集的地区，各家银行在城市业务方面的竞争也最为激烈。因此要加快推进城市业务经营转型的步伐，坚持在城市市场上办现代化大商业银行的方向不动摇，通过进一步做强、做大城市业务，不断提高城市业务的盈利水平和核心竞争力。 批发业务仍是城市业务的重要利润来源，只有抢抓城市高端批发业务，取得相称的市场份额，才能形成独特的竞争优势，真正成为城市业务的主流银行。要以全面提高直接面向客户、响应市场的能力为突破口，建立信息反馈、流程设计、制度创新、产品供应、客户关系维护等系列保障机制，同时建立健全对等营销、对等服务的业务经营模式，培育和拓展行业龙头企业、集团企业、上市公司、世界500强等优质高端客户以及优质中小企业，不断提高对城市业务的贡献度。要改进对优质客户的服务手段和服务方式。打破部门和层级界限，组建跨部门、跨层级的客户营销团队，建立利益分享机制。把客户经理、产品经理、风险经理和相关专家都整合在一起，共同为客户服务。推广方案营销，针对客户需求提供本外币一揽子综合金融服务解决方案。对公、个人、银行卡、电子银行、投资银行、代理保险、银行理财、基金托管、企业年金、外汇业务等各类产品要有机组合。评级授信、授权审批、资金规模、经济资本、产品开发等政策和技术支持要全面到位。这样既可以全方位满足客户需求，也有利于节约营销成本和深度发掘客户价值。2县域业务市场定位。重点在农村基础设施建设、农业产业化龙头企业、县城和中心城镇建设、新型农村市场流通体系建设、县域内劳动密集型中小企业发展、农村“双基”教育和医疗卫生改革等产业和领域实现突破。加大县域内优势农业产业化龙头企业、农业生产基础建设，全面提升农业产业经营对农民增收和农业产业结构调整的带动效应，积累农村可持续发展后劲。要继续提高县域支行的经营能力。在实施县域支行分类指导的基础上，逐步扩大县域支行的经营决策权限，改善县域信贷业务运作流程，加大县域支行信贷投放力度。同时要加快县域支行内设机构优化调整步伐，做好县域支行的等级评定和绩效考核，加强县域支行差异化、精细化管理水平，稳步提高县域支行综合经营能力，通过下沉小企业经营重心，适当扩大转授权，推广应用简式快速贷款等方式，实现小企业业务的重点突破。六、商业银行提升核心竞争力路径选择之三：提高风险管理能力1强化资本约束。具体可分为三个层次：首先要倡导资本占用和资本回报理念，进而提高资本的配置效率；其次是在资本回报最大化前提下，确定风险敞口上限，同时运用资本管理手段调整资产结构；最后是以风险调整的资本收益率为监测指标，实现整体信贷结构的动态调整。资本管理一般是由一级法人自上而下地推动，同时在考核体系中引入经济增加值概，逐步建立起以经济资本为核心的风险和收益约束机制。2建立全面风险管理体系。以组织再造和引入风控技术为重点，完善风险管理政策和流程，建立全面的风险管理体系。组织再造包括对信贷管理部、资产风险管理部等现有的风险管理部门进行整合，设立风险管理部、信贷审查部等部门，以风险管理部为牵头部门，设计、组建全面的风险管理体系；以及完善内部控制管理组织架构，扩充法律与合规职能，统筹全行内控管理，建立全履盖的内部控制体系。引入风控技术的关键是建立涵盖各项业务、全行范围的风险管理系统，开发和运用风险量化评估的方法和模型。流程完善要求细化对相关风险的识别、评估、分析、控制和报告等流程，制定具体的实施程序和步骤，把风险管理活动整合到业务活动中，与业务活动保持一致并得到持续改进，最终实现对全行各类风险进行全面、有效的管理。3加强风险控制。在加快业务发展的同时，要加强信用风险、市场风险和操作风险控制，维护经营发展成果。一是把握风险控制的重点。重视利率风险控制，加强定价管理，合理摆布资产结构，关注中间业务风险。二是要加强对宏观经济政策、地区经济发展趋势及微观产业、行业和客户变化情况的关注和分析，深入评价这些变化对业务经营带来的影响。三是坚持合规经营，使合规贯穿于经营管理的始终。4完善绩效考评体系和激励机制。以价值创造为核心，突出对经济增加值、中间业务收入和高端优质客户的考核；以客户指标为核心，突出对客户结构、存款和中间业务市场份额的考核，加强价值创造考核，提高市场竞争力。在价值管理方面，设置人均经济增加值、经济资本回报率、资产净利润率、成本收入比等指标，引导各经营机构不断提升价值创造能力和投入产出比效率。从财务、客户、流程、学习和创新等多个维度进行考核，以实现短期与长期、内部与外部、过程与结果、