节约成本总结64.doc

阳光保险强力降低固定成本-阳光保险阳光保险强力降低固定成本-阳光保险 对于保险公司，除了销售成本之外，另外一块巨大的成本开支就是职场、设备、人力资源等固定成本的支出。 “我们真正做到了科学投入、科学匹配和科学控制。并且有效地调整了资源投向，充分发挥了费用的资本属性，最大限度地提高了资源效能。”阳光保险机构发展部负责人说。 为了节约成本，阳光保险大力推动产、寿险的同址办公，减少重复性投入，以实现公共资源共享的最大化。截至2010年5月底，产寿各级机构同址办公率达到42.97%。“寿险借助强大的集团平台优势，和产险的协同效应十分明显，包括产寿客户资源共享、信息平台共享，甚至产寿同址办公，大大节约了成本，形成了发展的良性局面。”一位寿险高管说。 不仅如此，阳光保险还大刀阔斧地砍除产能低下的四级机构。2009年9月，阳光产险启动实施四级机构“简约发展”模式，试图改变各四级机构发展差异大、部分机构投入产出控制意识相对薄弱的状况。截至2010年5月末，阳光保险集团全国累计净减少职场面积57382.13平米，净减少年租金成本1933.49万元。为了有效控制成本，又避免对机构业务发展的影响，阳光保险建立了也许是业内最完善、及时的全国各地区办公职场租金与装修标准数据库，为控制固定成本提供了充分的数据支持。 2010年初，阳光保险成功将固定成本压缩至7%，保险行业的平均固定成本为10%12%，甚至更高。业务内控口碑较好的平安产险，2005年将固定成本降至7%，达到该指标共花费17年。而阳光保险达到这一业内佳绩，只用了不到5年的时间。ertjffdgdgf 正如阳光保险在员工行为准则中所主张的：节约不仅仅是一种意识，更是一种能力。面对日益成熟的客户和市场，面对日益激烈的竞争，成本控制能力已经成为保险业生存发展的重要核心能力。“作为一家成立仅仅5年的公司，能对成本控制的意义有如此深刻的认识，并能建立起如此完善而系统的成本控制体系，这体现了阳光保险可持续发展的诚意。”一位业内人士这样评价。 文化做乘法 乘数效应本是一个宏观经济学概念，意思是说，一个变量的增加会以乘数加速度方式引起最终量的增加。阳光保险这个“数学大师”巧妙准确地找到了支撑企业以乘数效应发展的因变量文化。张维功一手将独特的阳光保险文化，植入庞大组织的血液之中，这组强大的DNA，自诞生之日起，就被不断复制，持续流淌，并成为引领和推动阳光保险发展的强大动力。 文化全面 “布道” 大多数管理学家认为，企业文化是一家企业在长期经营实践过程中自发凝结、沉淀起来的价值观念、氛围和精神力量。但张维功和阳光保险的管理层却认为，对一家新兴公司来说，文化是完全可以被预制的。 在张维功和他的管理团队看来，对一家新兴保险公司来说，铺设网点和抢占市场，十分重要。但只有占领了文化的高地，企业才有了灵魂，才能保持长久的活力。 2005年8月15日，公司获批执照仅半个月，阳光保险召开了阳光保险文化宣导大会，会议总结出“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走经营之路，创阳光品牌”50字箴言。在这次会议上，阳光保险的原始文化展现出勃勃生命力。“这些为阳光保险文化的建设奠定了根本性的基础。”现为阳光保险集团战略发展部的一位高管对那次会议记忆格外深刻。 对一个企业来说，仅有核心文化远远不够，阳光保险在核心文化的基础上，为各个具体的工作条线和职能部门确定了不同的分项文化。“零点利润、追逐利润、快速成长、卓越服务”的业务发展四原则；“战略统一、区域差异、整体支持、组织策划”的销售原则；“引领、支持、控制、转移”的核保文化；“先进、实用、高效、规范、安全”的IT建设方向；“风险、效益”的稽核文化；“服务前置、管控集中”的后援建设方向；培育“值得信赖、诚实可靠、创造价值”的销售、理赔、管理三种人的人力文化，这些明确的分项文化，为具体工作的目标设定、流程设计、制度建设、日常管理、人员发展起到了更重要的引领作用。 过去的5年，在机构快速扩张、业务迅猛增长、人员规模快速增加的情况下，阳光保险能够保持公司整体发展思路、行动的一致，能够保证各项阶段性目标的全面达成，文化发挥了核心的作用。过了几年好日子之后，财险业或将迎来一次调整。4月11日，中国平安产险董事长兼CEO孙建平在接受采访时表示，鉴于全国新车销售量下滑，今年的保费增长应该不如往年。“车险一季度增长率是个位数，(全年)肯定是低于去年。去年增长率在18%，今年预测会低3-5个百分点。”此外，建工险市场整体下滑幅度在2位数以上。不同于往年的快速发展，今年一季度增速为负。孙建平坦言，“整体市场下降是肯定的。”值得注意的是，为了冲业绩，自去年下半年尤其是今年以来，国内部分市场份额居前位的大公司就带头采取违法违规手段冲规模、抢业务，进行非理性竞争。对此，日前保监会专门召开规范财产保险市场秩序专题座谈会予以规范。“恶性竞争的最后结果，伤及客户又伤及自己。短期内其实面临很大风险，引起综合成本率上升的因素还是很多的，赔付和费用都会增长。看清楚这点，就不会盲目的去做。”孙建平表示，“市场放缓，要求保险公司提高管理水平，降低成本。”综合成本率将上行得益于新渠道的快速发展，2011年平安产险保费突破800亿元，增长率达34.2%。年报显示，来自交叉销售和电话销售的保费增长61.6%，渠道占比提升至41.2%。其中，电销收入达220亿元，渠道占比26.6%，同比升幅达6.3个百分点。此外，2011年太保产险的电销收入达53.73亿元，同比增长397%，占总保费收入的8.71%。人保财险的电销保费收入约80亿元。“现在(电销份额)占整个车险市场约10%。”孙建平指出，车险电销的方便和低价代表了中低端车险的发展方向，未来占比会达到20%。此后车险的发展速度会慢下来，但增速会高于整个车险市场，“毕竟价格低”。值得一提的是，电销的高速发展，也给平安的综合成本率带来了“小烦恼”。年报显示，2011年人保财险和太保产险的综合成本率持续优化，分别降至94%和93.1%。相比之下，平安产险的综合成本率水平不降反升，为93.5%，较2010年同比增加了0.3个百分点。对此，孙建平分析称，由于电销增长较快，已欧洲杯分析赚保费比较低，所以提转到下一年的多一些，赔付水平相对要高。并且，按照会计2号准则的要求，不同于手续费可以递延，电销的很多销售成本不能进行分摊。“所以短期内来看会高一些，长远来看会往下走。”至于行业综合成本率水平的走势，孙建平判断认为，“未来两三年往上走是正常的，走到什么程度很难预估。”他举例称，人伤的赔付标准每年都是提高的，汽车配件的价格每年都会提高，加上通胀等因素，下降的因素远远少于上升的影响因素。“即使往下走也是短期的，因为保险数据反映的是两年的综合因素。”交强险开放“不用怕”关于交强险向外资开放的话题，近来业内也探讨不断。此前2月中美双方发布的关于中美经济关系的联合情况说明中曾指出，中国将向外资保险公司开放交强险。实际上，交强险本身并不是个“香饽欧洲杯分析饽”。据保监会统计，自2006年交强险实施以来，除2008年实现盈利之外，其余年度均呈现出经营亏损，2010年亏损额更是进一步扩大到72亿元。“醉翁之意不在酒”，放开交强险，其背后的逻辑有可能是放开全面车险业务。虽然商业车险一直意图向外资开放，但实际交易中，交强险与商业车险往往是捆绑销售。由于无缘参与交强险，近年来外资产险公司车险业务占比仅为个位数，甚至为零。至于眼下交强险开放是否意味着“狼来了”，孙建平则表示“根本不用怕”。他指出，外资进入的目的是在中国产险市场经营车险，现在交强险不赚钱，而外资又很看重成本控制，“所以不会马上盲目扩张，至少在2-3年内不会有大的扩张。”此外，外资公司还会面临资本金和网点不足等问题。“做车险需要很多资金，同时需要欧洲杯分析很多网点，而网点建设不是一两天可以完成的。” 孙建平指出，从目前国外情况来看，海外公司仅靠自身的发展，想要在当地做车险很难成功。 “所以根本不用怕。”他亦表示，国外的车险市场非常成熟，有很多值得学习的地方，包括管理、人才和技术，“引进外资会提升国内的管理水平。他们会去影响监管层、影响行业，在行业内不断灌输理念，另外还有人才在行业内流动。所以是好事。”本文出自21世纪经济报公司创建节约型企业工作总结报告各位同仁、各位朋友：大家好！新年伊始，万象更新。集团公司今天在这里隆重举行2005年总结表彰暨2006年工作会议。会议把节约工作作为一项重要议程，并表彰一批节约标兵，充分表明集团领导对节约工作的高度重视。下面我受集团公司创建节约企业监督指导小组的委托，做创建节约型企业工作总结报告。一、2005年创建节约型企业运行情况回顾我公司节约型企业创建工作是在全国创建节约型社会的大背景下展开的。去年5月，董事长站在打造百年华通的高度，提出了节约办企业的指导思想。10月份，集团公司正式发出了关于开展“节约型企业”活动的通知，节约型企业创建工作正式启动。经过公司上下和全体员工三个多月的共同努力，节约工作取得了阶段性的成果。主要表现在:一是宣传发动有声有势，节约工作开局良好。创建工作开始后，公司及时成立了监督指导小组，开始筹划全集团的创建工作，督导小组从宣传发动着手，充分利用会议、企业报、网站、简报、宣传栏、电子屏幕、倡议书、标语、横幅等多种手段，集中开展了以“让节约成为习惯”为主题的宣教活动。全集团共召开各种动员会28场次，各种媒体刊出节约题材稿件198篇、专题简报6期，打出标语、条幅19条，营造了良好的舆论环境，推动了节约活动顺利开展。二是节约型企业创建初战告捷，节约成效令人鼓舞。在深入宣传发动的基础上，多数控参股企业都建立了“一把手”负责制，紧密联系生产经营实际制定了创建计划，有的企业还将计划的指标分解到每个车间、班组、岗位，并按照计划扎扎实实向前推进；集团各部门也结合工作实际针对性地开展节约活动。节约型企业创建工作在集团各系统各层面全方位推进，节约的成果显著。股份公司从原材料采购、技术创新、成本控制、资源整合、质量管理、会计核算、安全生产等七个方面狠抓节约，仅原材料采购一项一年就可节省100万元；电源公司在精简机构、压缩编制、重组生产流程、降低资源消耗的同时，积极改进生产工艺，仅缩短线圈抽头一项，一个车间一年能节约24万元；仪器仪表公司三相电能表的技术改进让人兴奋不已，通过将大电压铁芯改用小电压铁芯，使产品成本大为降低，公司效益不佳的困境可望扭转；彩印包装公司成功对单面瓦楞机实施 “气”改“电”，效果也令人鼓舞。三是节约措施日臻完善，长效机制正在建立。创建活动开展以来，集团公司和各控参股企业立足于打造节约型企业的长远目标，努力构建节约的长效机制，探索出许多好的方法和经验。股份公司创建节约型企业工作有计划、有目标、有措施、有指标、有监督、有检查、有考核，涵盖了企业生产经营管理的方方面面；电源公司探索出一条“收、计、比、挂”的节约工作模式，对每个岗位、每名员工进行计量考核和奖惩，使节约工作事半功倍。这些好的经验和做法，在去年12月召开的节约型企业现场会上进行了总结、交流和推介，节约活动正在由虚到实、由表及里、由浅入深地深入开展，企业和员工的节约行动从节约一滴水、一度电、一升油、一张纸开始，提升到了注重工艺改进、技术创新、成本控制、提高工作绩效等高度；节约工作也正在从一般号召、一项活动向建立节约长效机制、形成节约文化过度。二、当前在节约型企业创建中存在的问题在充分肯定成绩的同时，我们也必须清醒地看到，我公司创建节约型企业活动才刚刚起步，所取得的成效还是初步的，与企业发展的要求差距还很大。主要表现在：一是少数企业和部门领导的重视程度不够，宣传动员不深入，员工参与的热情不高，活动的声势不大，节约的效果不明显。二是各企业、各部门之间发展不平衡。有个别企业和部门工作停留在口头上，有的还在原地踏步，有的步子不大；还有的企业和部门计划不具体、目标不明确、措施不扎实，工作浮在表面，搞形式主义。三是配套措施明显滞后。企业和部门尚未形成高效的节约运行机制，缺少成本控制标准和管理办法，缺少考核和激励机制。四是创建的形式比较单调，广大员工喜闻乐见的创建活动还不够丰富。五是各种消耗品的浪费现象还没得到根本性杜绝，成本控制效果不明显，企业的整体盈利能力还不强，少数企业的亏损状况还没有得到根本的改变。三、2006年节约型企业创建工作安排2006年，是集团公司实施“十一五”规划的开局之年，做好节约工作是完成“十一五”规划的重要一环。为此，我提出四条建议。（一）加强领导，落实责任，形成强有力的领导体系建设节约型企业，加强领导是关键，落实责任是保障。一是集团各级干部，尤其是领导干部，都要把建设节约型企业纳入企业的发展战略和重要工作日程，切实加强领导，负起责任。二是集团各系统各层面要根据集团公司建设节约型企业的通知精神，制定实施计划和奋斗目标，一级抓一级，层层抓落实，把责任目标落实到每个岗位。三是要把建设节约型企业的成果纳入各级领导班子经营业绩和员工岗位工作绩效考核体系，实施监督、检查、考核和奖惩。（二）倡导节约，强化教育培训，形成崇尚节约的企业文化煤矿建设节约型企业经验汇报材料-强化经营管理开展三个要效益全力建设节约型企业各位领导：大家好！今天，煤业公司“强化经营管理，建设节约型企业”现场会的召开，给我们提供了一种学习和交流的机会，在此，对与会的领导和同志们，表示衷心地感谢！今年以来，北皂矿认真贯彻落实公司一系列会议精神，干事创业，勤俭办矿，科学和谐组织生产，致力加强成本和煤质两大体系建设，积极开展三个要效益活动，经济运行质量全面提升。上半年实现原煤产量150.20万吨，掘进进尺9033米，在消化了钢棚、维修费、租赁费等增支因素1577万元的情况下，完成单位成本142.87元，煤炭收购价格完成148.18元，比内部收购价格提高6.94元，实现提质增收1032万元。下面就我矿上半年在强化经营管理，勤俭办矿，建设节约型企业的一些做法和体会汇报如下，不当之处敬请批评指正。我们的主要做法是：树立“一个意识”，突出“两个重点”，积极开展“三个要效益”活动。一、统一思想，提高境界，牢固树立“艰苦奋斗、勤俭办矿”意识思想是先导，认识是前提。面对05年经营承包指标的压力，尤其是成本的压力。我们认为，要完成全年成本考核指标，既要开源，又要节流。要“两条腿”走路，两手抓，两手都要硬，既要增加产能，提高效率，解决增量与增效、提质与提效的关系，又要大力倡导“艰苦奋斗、勤俭办矿”。针对部分员工思想中存在的“大发展就是大花钱”的错误思想，大手大脚、铺张浪费的现象有所抬头的苗头。我们充分利用广播、电视、班前班后会等形式，加强舆论宣传，在全矿大力倡导“崇尚节俭，反对浪费”之风，深入开展了“降成本、提煤质”大讨论活动，教育引导全矿员工牢固树立“艰苦奋斗、勤俭办矿”思想，增强了紧迫感、责任感，在全矿上下形成了“节约光荣，浪费可耻”的浓厚氛围，有效地调动了全员节支降耗、降低成本的积极性和主动性。使建设节约型企业成为全矿员工的共识。二、突出成本、煤质两大体系建设，努力构建节约型企业的长效机制机制是关键，是保证。我们从机制入手，突出了成本和煤质两大体系，靠机制调动积极性，促进了经济运行质量进一步优化。1、突出责任目标成本管理体系建设。在认真总结0四年副总承包考核的基础上，以加大承包责任机制和风险收入机制建设为重点，进一步深化、细化承包考核，分管领导对科室承包，副总工程师对专业承包，实现了考核范围和费用指标的无缝覆盖。在具体运行过程中，突出考核兑现，严格按照考核项目、考核结果确定专业副总、科室的工资收入，拉开了副总之间、科室之间的工资收入，进一步调动了各专业、各科室抓节支、降成本的积极性，成本费用得到有效控制。上半年，在消化了钢棚、租赁费、维修费涨价等7项增支因素1577万元情况下，完成单位成本142.87万元，按同口径计算完成单位成本132.37元，分别比公司考核目标和奋斗目标分别降低3.63元、2.63元，降幅3、2。2、突出煤质管理体系建设。今年以来，我矿没有煤2产量，而且随着采场进一步向深部转移，煤质呈下降趋势。针对煤质的严峻形势，我们坚持从源头抓起，从4106面开始，推行了煤质措施化管理制度，制定了北皂煤矿采煤工作面煤质技术措施审批管理制度，在工作面设计的同时，进行煤质设计，制定煤质措施规程，科学预测煤质指标，从源头上实现了煤质的目标化管理。坚持严格过程控制，从工作面、掘进头、运输、提升、风选厂、配煤发运等逐环节确定煤质考核指标，制定管理措施，合理确定煤炭质量与循环产量的最佳效益点，实行“双控”、“波动曲线”管理，实现了生产全流程煤质的可控化。坚持严格煤质考核制度，制定了北皂煤矿煤质事故责任分析追究制度，实行经济挂钩政策，严格考核兑现，开展了“质量责任追溯”活动，严细管理，严格奖惩。通过事前抓设计，事中抓控制，事后抓考核，有力地保证了煤炭质量。上半年，完成好煤率81.3，比考核目标增长10个百分点，综合售价达到148.18元/吨，比考核目标吨煤增加6.94元，实现提质增收1032万元。三、深入开展“三个要效益”活动，努力实现经济效益最大化新形势、新任务，对“艰苦奋斗，勤俭办矿”赋予了新的内涵，为此，今年以来，我们在内涵和外延上不断深化、拓展，在全矿积极开展了“向科学管理要效益、向科技创新要效益、向回收复用要效益”活动，开源节流，节支增效。上半年，在消化各类增支因素的情况下，实现内部利润17.9万元，比集团公司考核的盈亏持平目标，增盈17.9万元。1、向科学管理要效益活动成效显著。一是健全制度。进一步修订和完善了材料成本计划管理规定、钢棚管理规定、材料回收管理规定、钢棚回收管理规定、现场材料管理考核实施办法等相关的规章制度，对材料的审批、领用、现场使用、码放、回收、考核等全过程的管理进行了规定，明确了各单位、部门，直至每一个人在材料管理中的责任和标准。二是严格考核。从与材料管理相关的企管科、技术科、海域办、安监处等部门，抽调人员组成了材料检查小分队，坚持定期检查和不定期相结合，对井下现场材料管理情况进行检查，实现了对煤炭生产的回采、掘进、运输及地面选煤和排矸的全过程的监督和控制。同时，对检查出的问题进行严肃处理，一追到底，对造成材料浪费的单位和个人决不手软，做到奖罚分明。通过经济杠杆来调动各单位材料管理的积极性，杜绝了井下材料乱丢乱放和浪费现象，有效促进了全矿材料管理工作逐步向规范化、制度化和自觉管理方向迈进。极大的促动了各级员工加强材料管理的积极性和主动性。上半年，在4107撤面过程中，克服面长、设备多、现场压力大、条件差等不利因素影响，在51项配件、材料回收项目中，有49项回收率为100，其余两项为98，成为建矿以来面最长、回收率最高的工作面，充分体现向科学管理要效益的成效。2、向科技创新要效益取得新的突破。上半年，依靠科技进步，积极进行小改小革，推广革新项目，不断深化小改小革100推活动，我们先后推广应用了小改小革项目20多项，依靠科技进步实现节支降耗100多万元，向科技要效益5600多万元。主要项目有六个：（1）通过优化施工设计和回采工艺，合理确定放顶煤层位，4107工作面比设计多回收煤炭6万吨，增加效益600万元以上；4402工作面预计比设计多回收煤炭50万吨，增加效益5000万元以上。（2）井下固定皮带安装QJR1-315/1140型矿用隔爆兼本质安全型交流真空软启动装置，最大限度消除了皮带机启动时产生的电动力、热动力对设备、胶带的损坏，减缓了皮带表面涨力，延长了使用寿命，每年可实现节支30.4万元。（3）研制U型钢卡栏板整形机，上半年实现了U25卡栏板的“零投入”，共计节约资金38.3万元。（4）综合推广应用大功率喷浆机、锚杆钻机及风电闭锁装置等先进掘进设备，不但降低了劳动强度，提高了劳动效率，还实现节支14.7万元。（5）通过改进KBD-30S手提开关，实现了井下排水装置的自动化，现井下已安装5套，运行4个月，效果良好，节约人工、电费等各类费用13.1万元。（6）海域施工依靠科技创新降成本。用旧U型钢替代25mm厚钢板加工拉杆，仅此一项每米巷道可节约费用700元；在皮带井下段满足现场需要，缩小支护断面，减小断面跨度，采用3.42.7的直墙半圆拱支护，每米节约费用172元；在H2103材料巷以U29棚喷支护取代U36壁后充填混凝土支护，实现海域支护的实际性突破，大大降低了支护成本。上半年，海域施工巷道单位成本比年初承包目标降低517元，降幅达到9.2。3、向回收复用要效益取得新进展。今年以来，我们进一步完善了物资回收复用管理体系，重新优化了体系的运作方式，调整了考核标准，在原回收管理规定的基础上，对各项材料的回收率、回收标准及考核办法重新进行了明确，提高了各基层区队在材料回收中的积极性和主动性，最大限度收旧利废，降低了材料消耗。上半年完成材料回收411.9万元，材料复用251.8万元，分别完成全年回收