管理学原理英文教材(清华大学出版社)中文翻译精简版.doc

一、 战略管理的重要性1、什么是战略管理？战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。2、战略管理的目的战略管理包含了许多重要的管理决策，各种商业期刊上报道的绝大多数企业当前的重大事件都涉及战略管理。对战略计划和战略管理有效性的研究还发现，具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司。二、 战略管理过程战略管理包含6个步骤：步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么？定义组织的使命会迫使管理者仔细的确定企业的产品和服务的范围。案例：普赖姆公司是美国密苏里州的卡车运输公司，它的使命是通过向其顾客提供卓越的服务来实现公司的成长。案例：博迪商店国际公司的使命是这样陈述的：专心致志于我们的事业，以跟上社会和环境变革的步伐。确定一个组织的目的或存在的理由，对于非营利性组织来说也是同样重要的。步骤2：外部因素分析外部环境对管理者是一个重要的约束。外部因素分析是战略过程的一个关键步骤，因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。成功的战略将是与环境吻合的战略。每一个组织的管理者都需要分析环境。例如：竞争的情况、拟议中的法律法规的影响、对地的劳动力供给情况等。在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。在分析环境之后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。注意：同样的环境可能对处以同一产业的不同公司意味着机会或者威胁，这是因为每家公司的资源或管理能力不一样。步骤3：内部因素分析我们从外部环境转向考察组织的内部。内部分析主要是对组织的资源进行评估，比如：金融资本、技术能力、熟练雇员、经验丰富的管理者等。管理者必须要认识到，每一个组织，不管是大型的还是成功的，都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制。组织擅长的活动或专有的资源构成组织的优势。而劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力（core competencies）。核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。理解组织的文化以及它的长处或缺点是关键的组成部分。强势文化或弱势文化对战略具有不同影响，文化的构成对战略的实施起着主要的影响作用。在强文化中，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，这使得管理当局很容易把组织的与众不同的能力传达给新雇员。组织文化可以促进和阻碍战略的实施，一项调查表明，文化与战略相适应的公司，其绩效往往高于那些文化与战略缺乏适应性的公司。什么是与战略相适应的文化？一种支持公司战略的文化。将外部分析和内部分析结合在一起，就构成了对组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估，这种方法通常称为SWOT分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析。SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。步骤4：制定战略战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。制定这些战略管理当局需要开发和评价不同的战略选择，然后选择能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境机会的战略。成功的管理者将选择那些能够使组织具有持久竞争优势的战略。管理者们认识到通过建立合作合伙关系利用协同作用的优点，尤其是在共享技术、财政资源和营销渠道等方面。我们有理由预言，这种战略结盟的趋势将扩展到整个未来的10年。步骤5：实施战略无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。我们将阐明成功的战略要求组织结构怎么与之相配合。如果一个组织的公司层战略有重大改变，它需要适当改变其总体结构设计。最高管理当局的领导能力是成功的战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理当局的计划的主动性也同样关键。步骤6：评估结果战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战略的效果怎么样?需要做哪些调整?三、组织战略的类型组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略。处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者要对事业层战略负责，而处于较低层的管理者通常要对职能层战略负责。1、公司层战略公司层战略寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司层战略决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。主要的公司层战略包括增长战略、稳定战略和复兴战略。稳定性战略(Stability strategy)是一种公司层战略，其特征为基本不进行重大变革，这种战略的一些做法是：通过提供同样的产品和服务持续不断的服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。管理者什么时候应当追求稳定性？当他们对组织的绩效感到满意，同时环境是稳定的和安全的，他们认为可以安于目前的状态，不必进行重大的变革的时候，这种情况下可以采取稳定性战略。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。但是在北美，增长具有广泛的诱惑力，而紧缩常被看作是一种必然发生的不幸。进而，主动地追求稳定性可能使管理当局被人看作自满或固步自封。增长战略(Growth strategy)是一种公司层战略，它寻求扩大组织的经营规模。企业的增长通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份额。增长可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化来实现。公司也可能通过选择纵向一体化的方式增长，也就是试图获得对输入（后向一体化）或输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。后向一体化中组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商。前向一体化，组织是通过对输出（产品或服务）的控制，从而拥有自己的分销商。横向一体化是通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长，即合并竞争对手的业务。最后，组织还可以通过多元化来实现增长，包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指公司通过合并或收购相关产品不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产品、不同业务的公司而实现增长。复兴战略：公司层战略，它用于处理组织劣势，这种劣势导致了绩效的下降。复兴战略包括两类：紧缩战略（retrenchment strategy），这是一种短期的复兴战略，用于公司绩效不佳问题不太严重的情况下。当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。扭转战略（turnaround strategy）是在公司的绩效问题非常严重的情况下采用的一种复兴战略。收缩 80年代以前，收缩在北美管理界还是一个肮脏的词，没有人愿意承认他是在追求收缩战略(Retrenchment strategy)减小经营规模或是多元化经营的范围。但是，在过去的10年中，如何管理衰退成为管理领域最活跃的问题之一。出现这种现象的原因是多方面的，咄咄逼人的外国竞争、制度失调、合并和兼并，以及重大的技术突破是一些明显的原因。公司业务组合分析：当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以应用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)于70年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵横轴代表市场份额；纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率(扣除通货膨胀因素)。BCG矩阵区分出4种业务：现金牛 (Cash cows, 指低增长，高市场份额)。处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长潜力是有限的。明星(Stars, 指高增长，高市场份额)。这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。问号(Question Marks,指高增长，低市场份额)。处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。瘦狗(Dogsm,指低增长，低市场份额)。这个剩下的领域中的产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。这些业务只有低市场份额和低增长率。BCG矩阵的战略意义是什么？波士顿咨询集团的研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于明星业务，对明星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当明星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的是关于问号业务的决策，其中一些业务应当出售，另一些有可能转成明星业务。但是问号业务是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题这些业务应当出售或是瞅准机会清理变现，很少有值得保留或追加投资的。出售瘦狗业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。近年来，公司业务组合概念(特别是BCG矩阵)已经不那么为人所重视，为什么?至少有4种原因：(1)每一个组织都没有发现市场份额的增加导致了更低的成本，为了成功地使学习曲线下降，管理当局必须严格控制成本。不幸的是，并不是所有的公司都以够做到这一点。(2)业务组合概念假定，一个组织的事业能被合理地划分为一定数量的独立经营单位，然而对于大型复杂的组织，说起来容易做起来难。(3)与理论的预言相反，许多所谓的瘦狗业务的利润率水平，一直呈现出高于它们的占有较大市场份额且处于增长中的竞争对手。(4)对于近年来经济一直处于低速增长和事实上市场只可能有一位领导者的现实，决大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域中，只有少数业务属于明星或是问号，需要继续追加投资。那么，这么多瘦狗业务都要卖掉?卖给谁?尽管存在这些问题，公司业务组合矩阵仍不失为一种有用的理论，它提供了一种框架，帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序。只是，作为一种指导管理当局制定公司层战略的工具，它还存在一些明显的局限性。2、事业层战略寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。对于只有一条业务的小型组织而言，事业层战略通常与公司战略相重叠。但对于有多项事业的组织，每一个分部都应该有自己的战略，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。开发有效的事业层竞争战略，要求理解竞争优势。竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到的其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手作的更好的。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。战略管理的许多重要思想来自于迈克尔.波特，他的竞争战略框架阐明成功取决于选择正确的战略，也即所选择的战略与企业的竞争优势与产业的特性相匹配。波特的主要贡献：在于详尽的解释了管理者怎么建立和保持竞争优势。在任何产业中，都存在五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用下列的五个因素来评估产业的吸引力。新加入者的威胁：一些因素，如规模经济、品牌忠诚度、资本规模，决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。替代威胁：如转换成本、购买者的忠诚度，决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。购买者的议价能力：如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。供应商的议价能力：如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。现有的竞争者：如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。这5种力量从整体上决定了产业的盈利性，因为它们直接影响到企业的产品价格水平、成本结构和投资需求，管理当局应当通过评估这5种力量，来评价某个产业的吸引力。当然，产业动态总处在变化中，今天某个产业是顺利的，也许明天就变成无利可图的。因此，管理者需要定期地对其所处的产业状态进行重估。按照波特的观点：没有一家企业能够成功地通过为所有的人做所有的事达到超过平均水平的绩效。他认为，管理当局必须选择一种能给他的组织带来竞争优势的战略。管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略和聚焦（专一化）战略。究竟选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。成本领先战略：当某个组织寻求成为产业中低成本的生产者时，它实行的是成本领先战略(Cost-leadership strategy)。低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。 企业怎么获得成本领先优势呢？ 典型的方式包括高效率的运作、规模经济、技术创新或优惠地取得原材料。成功地应用成本领先战略的公司有沃尔玛公司、西南航空公司。差异化战略：寻求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认同的公司，就是在遵循差异化战略。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或杰出的品牌形象。对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。 前两种竞争战略是寻求在广阔市场上的竞争优势，但聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势，或者差异化战略。管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群，而不是试图服务于广阔市场。聚焦战略的目标是开发狭窄的市场区