企业如何提高人力资源管理对企业的贡献度.doc

如何提高人力资源管理对企业的贡献度在行业竞争日趋激烈的今天，人们往往把营销和客户满意作为竞争的手段，但是支撑这种竞争持续的动力往往来自人力资源管理的水平，而这一点恰恰是很多公司容易忽视的问题。人力资源管理的水平直接影响了竞争的水平。提高人力资源管理对企业的贡献度，是公司改善人力资源管理水平的目标和关键。如何提高人力资源管理对企业的贡献度，不仅仅是人力资源管理部门的事情，而且是所有管理者需要研究的问题。本文结合公司的实际，说明要从哪些方面来提高人力资源管理对企业的贡献度。一、树立正确的人本理念1、人力资本是最重要的生产要素微软公司的创办人比尔.盖茨曾经说过：只要让我带走100人，我还可以建成一个微软公司。在公司，最值钱的资源其实只有两个，一个是客户资源，另外一个就是人力资本。而人力资本的价值是能够带来更多的客户资源。因此，提升人力资本是能够带来持久竞争力的。人力资本具有不可替代性，异质性。公司要关注每一个员工的价值挖掘、行为牵引和激励，尤其是一线员工，他们直接接触客户，对市场变化最了解，对客户需求最熟悉。高度重视员工的需求和反映，才能及时获取来自他们最真实的想法，最一手的信息和最大程度的忠诚和贡献。2、 人力资源部是经营部人们总是认为只有市场部才是经营部，殊不知人力资源部也是经营部，二者只不过经营的产品不同，一个是电信产品，一个是人才。人力资源部把原材料人材从市场上选择、采购（招聘）回来，进行“深加工”（培训开发），使之变成“人才”，进行合理的“装配”（人岗匹配），变成各用人部门需要的合格人才，把合适的人选配到合适的岗位，从而为企业创造价值，这样，人才又变成“人财”，能够创造财富的人才。这就是人力资源部的价值所在。人力资源部既然是经营部，就应该关注人力资本的投资回报率。有很多公司花了很多钱做培训，效果怎么样不清楚，投资回报率不高。3、重视员工就是重视客户在中国加入WTO以后，配额取消了，欧美国家用来提高门槛和设限的最重要的手段就是“劳工标准”，即员工的工作时间，工作环境，生活环境，保险和福利， 等等。他们为什么要关心中国的劳工？除了设限的目的外，很重要一个原因就是，他们深知，中国企业员工的状况直接影响到产品的质量。没有满意的员工，就没有满意的质量。和市场经营部要关注客户一样，人力资源部也要重视员工。员工就是人力资源部的内部客户，员工满意度直接影响到客户满意度。人力资源部要象市场经营部重视客户满意度一样，重视员工满意度，要象做好客户关怀一样做好员工关怀，象做好客户感知一样做好员工感知。二、提高人均劳动生产率是提高人力资源管理贡献度的最重要指标 衡量人力资源管理的水平的最重要的指标就是人均劳动生产率。在移动通信行业，人均劳动生产率可以用人均服务客户数、人均入网量、人均业务受理量（或办理业务笔数）、人均话费收入等指标衡量。提高人均劳动生产率的途径有以下几种：、优化流程流程的优化不能以企业或员工自身是否习惯、是否适应、是否方便出发，而是要建立以客户为中心的业务流程，以客户习惯、适应和方便为原则。客户到营业厅来办理业务，最需要知道在什么柜台、办理什么业务、需要带什么证件、办理哪些手续，最需要的是快捷方便和安全。因此，我们在办理流程、应答口径、柜台划分、人员安排上必须考虑到这些需要。有一个客户来到营业厅办理退费手续，来了趟。第一次，申请退费；第二次，好不容易排队，轮到他，营业员说还没到退费时间；第三次，说需要带本人和委托人的身份证。那么请问，为什么事先给客户讲清楚呢？在有些银行的呼叫中心，客户来电后，听到的是长时间的业务介绍，按照语音提示，按了一大堆数字键，还没到正题上。、实行目标管理目标管理（MBO）是一种实现公司目标的重要管理方法和工具。（1）制定目标管理的原则和标准A 制定尽量少的目标B 制定大的目标C 目标必须是现实的D 目标要尽量量化E 目标要与资源匹配F 目标要分层次，分阶段G 目标要有书面记录（2）目标的来源公司使命战略/策略公司目标上级目标我的目标我的职位我的能力下属目标下属目标（）目标的管理过程目标的管理过程包括制定目标，辅导实施，评估结果，修正。让员工了解公司目标、部门目标、个人目标，严格执行和监控，评价执行的结果与目标的差距，调整策略，进入到下一个目标的制定，目标管理是一个循环过程，管理人员要掌握这种循环工具，持续保证和监控公司目标的实现。3、建好激励机制公司员工面临很大的工作压力，需要建立好的激励机制，持续不断地激励员工工作积极性。激励的手段和方法很多，这里列举几条，供参考：（1）适当下放权限，保证员工更好地服务客户； （2）建立员工申诉投诉渠道，重视员工意见和建议；（3）定期开展员工满意度调查，及时改进工作作风，改善工作环境和工作质量；（4）对超额完成指标的人员，按照超额完成的比例给与一定比例的加分；（5）在单项指标完成中成绩突出人员，根据排名，在名列前茅的人员，设立单项奖励；奖励方式包括金钱、小礼品、荣誉等各种方式；（6）评选服务（业务明星）或明星营业员（明星业务员），并给与相应的奖励；（7）把物质鼓励与精神鼓励相结合，加强精神的激励作用，多关心员工，多做思想工作，以正面激励为主；高层领导干部多到基层走走，把关心员工困难疾苦落到实处；（8）树立先进典型，宣传先进典型的事迹，重视榜样的力量。管理干部要带头树立榜样，以身作则；（9）做好员工职业生涯规划，帮助员工找到适合自身发展的通道，引导员工成长进步；（10）重视基层员工的意见，给他们参与发表意见的机会，给与一些管理角色扮演（比如当一天值班经理、小组长等）的机会，让员工体验管理者的压力，并有成就感和自我实现的感觉；（11）重视团队的力量，多对团队进行鼓励，对完成业绩好、管理好、团队意识强的部门，给与奖励。团队成员定期不定期举办有益于增进团队精神、激励团队成员、激发团队士气的活动。4、先乘法，后减法培养多面手，让员工熟悉和掌握多种技能技巧，扩大能力宽度，增强其适用性，然后，通过考核和能力认证，淘汰那些只有单一工作技能、适用性不强，或工作是做得多与少与企业发展无关，或工作是做得越多对企业发展阻碍越大的人。例如，在营业厅，要培养那些既会办理业务，又会做主动营销的人员；在呼叫中心，培养那些既会做呼入客户代表，又会做电话营销的人员。三、 提高培训效果对员工进行有针对性的持续不断的培训，并提高培训的效果，是获得高素质员工队伍的重要渠道。1. 做好培训需求的量化分析（1） 建立培训需求双轨分析模型（2） 从四个方面分析培训需求战略分析 组织优先权的改变 人事预测 组织态度调查 新技术的引进组织的撤销、分割或合并各种临时性、突发性任务的出现 财政上的约束 人员的可能变动产生新的培训需求了解员工对组织的满意度及态度，从而了解组织是否缺乏人际关系和管理技能、观念认同经费时间人员系统特质文化特质资讯传播特质组织目标分析组织资源分析组织特质与环境分析组织分析 工作分析 一般工作分析 特殊工作分析工作简介工作清单程序性工作分析程式性工作分析知识性工作分析个人考核绩效记录 员工的自我评量知识技能测验 员工态度评量 工作者分析 2. 做好任职资格管理做好任职资格管理是提高培训效果的重要手段。通过岗位资格标准的建立，明确各岗位能力要求，再通过资格认证，评价和发现员工能力差异，制定相应的认证培训计划，能够很好的提高培训的有效性。3. 做好短板培训按照“缺什么补什么”的原则，调查分析员工存在的短板问题，确立培训项目。如果是因为服务质量问题，就从服务技能方面进行重点培训；如果是因为心态问题，就从压力与情绪调节、员工激励方面着手；如果是因为营销方面的问题，就从销售技巧方面进行重点培养。4. 做好导师制管理“导师制”是一种很好的培养形式，选对了“师傅”，就是成功的一半。什么样的师傅带出什么样的徒弟。各级主管要担当好员工的“导师”角色。对于新员工的导师制培养，重点是思想文化、业务技能上的辅导，以思想文化、做事的方法、业务技能为主；对于在职员工导师制培养，重点是业务技能、技术上的辅导，以技术为主；对于后备管理干部；重点是品德和管理技能，以管理技能的培养为主。5. 固化经验和方法管理的精要就是把复杂的问题简单化，把成功的经验加以标准化，固化下来，形成可以沉淀、积累、复制和可传授的培训内容。例如，对业务的办理流程、客户投诉流程、工单流转流程的处理，应答口径的把握，不同客户的对待方式，等等，都可以及时总结经验，加以固化，成为新员工学习和传承的内容，成为企业沉淀下来的宝贵财富和核心竞争能力的积累。四、 提高绩效管理水平1、合理设置绩效指标绩效指标的设置，一是要量化。不能量化就无法考核，无法避免主观性、随意性。二是不能过高或过低。（）绩效指标设计的原则按照“SMART”原则设计绩效指标。S：specific 具体；M：measurable 可测量；A：achievement 实现；R：relevant 相关联；T：time bound 在一定时间内达到。（）绩效指标评价方法评审要点可能出现的问题KPI指标是否关键指标设置与该职位的工作职责不符合定义是否清晰明确指标定义不明确是否可收集，是否难于收集指标不可考核指标标准是否实际、合理指标标准不合理，指标值与公司的、部门的不一致是否可达成在考评周期内可达成、在努力后可达成、但应有挑战性可控性绩效标准是否为员工控制，不可控的标准不能成之为标准是否可衡量指标值可收集、在职责权限范围内可控制标准缺陷是否存在标准的缺陷。如绩效标准注重直接结果指标销售收入，却排斥客户服务指标，则绩效标准存在缺陷。2、合理设计考评方法不同的考评方法，有各自的优缺点。要根据考评的需要选择不同的方法。（1）区间法：按分数区间来确定考核等级例：DCBA考核等级70分以下8071908110091考核分数注：1、优点：根据考核分数确定等级比较公平； 2、弱点：绩效工资总额无法控制；示 例（2）排序法：根据分数多少进行排序例：DCBA等级后10%4590%1045%前10%名排序注：1、优点：以部门内人员进行比较而定等级，不论成绩好坏，都得排出名次，确定等级， 具有内部激励性； 2、弱点：是一种一刀切的方式，可能部门内并没有业绩很好或很差的员工，但必然有人得A或D； 人得A或D；（）强制比例分布法：例：10%45%35%10%部门比例分布DCBA考核等级注：1、优、弱点与排序法一样示 例（）无等级：即直接将考核的分值作为与报酬和其他激励的依据例：0.95950.80800.71710.65650.531.001.201.35挂钩系数53100120135考核分数例：某员工绩效工资1000元，考核分数135分，绩效工资=10001.35=1350元注：1、优点：业绩怎样，便如何回报，员工较易认同； 2、弱点：工资总额无法控制，变数太大；3、正确运用绩效管理循环工具绩效改进考核是一个设定绩效目标、计划，提供辅导，并进行评估，反馈、诊断、改进、报酬等的管理循环系统。绩效改进考核系统包括六个主要步骤：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效改进与绩效报酬。管理人员要运用绩效管理循环的工具，不断改进绩效管理水平。五、 如何提高员工满意度据统计，员工满意度提高3个百分点，可以使企业员工流动率降低5%，运作成本降低10%，劳动生产率提高25%65%。没有满意的员工，就没有满意的客户。提高员工满意度就是提高客户满意度。、定期进行员工满意度调查员工满意度调查和客户满意度调查一样重要。人力资源部门要定期组织员工满意度调查，从福利待遇、工作环境、成长与发展机会、职业发展通道、投诉与合理化建议渠道、提拔考核公平性、主管领导和管理能力、人际沟通、人岗匹配、企业文化、发展目标等方面进行调查，了解员工满意程度和公司存在的管理短板问题，及时予以改进。、了解员工需求及时了解员工需求，能够为激励方法和产品的选择提供依据。一般而言，员工的需求主要有以下方面： 优厚的待遇与报酬 升迁的机会 工作的保障与安定 有发挥才干的机会 贤明的主管 良好的福利措施 能学习到工作知识与技能 良好的工作环境 合得来的工作伙伴 合理的工作时间 有兴趣或挑战的工作 对社会有益的工作 获得别人的接纳、肯定与赞赏 愉悦的工作、做好职业生涯规划职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔（DouglasT.Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯管理是组织生涯发展计划和个人生涯发展计划活动相结合所产生的结果。通过组织生涯管理系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。 通过职业生涯规划的设计，能够达到： 明确员工组织的职业发展机会。 充分发挥个人潜力，为组织创造出更大价值。 组织有计划地的提升员工队伍的素质。 做到人尽其才，才尽其用，发挥人力资源的最佳效益。 合理选拔、 使用和培养人才。、有效地管理薪酬薪酬反映了一个企业的价值分配，是企业与员工关系的直接体现。薪酬最关键的问题是解决内部公平性和外部竞争性。做好薪酬管理，要遵循以下几个原则：（1） 让薪酬每年随企业效益以一定的