设计师PBC-供总工办参考.xls

20132013年年度度个个人人绩绩效效承承诺诺 PBCPBC 姓名 岗位名称创作室主任 所属部门 直接上级 1 1 业业务务目目标标设设定定 本人的业务目标应承接公司和部门的目标 同时保证与公司所倡导的核心价值观保持一致 指标总数在7个左右为宜 不超过10个 权重设定由员工和直接上级协商决定 每一部分权 重总值为100 编编号号业业务务目目标标关关键键绩绩效效指指标标目目标标值值 1收款人力收款比排名100 2进度管理 品牌所有项目设计进度节点完 成率 100 3 质量管理 方案质量满意度100 4艺术效果满意度100 5 施工图质量与总工办配合情况 满意度 100 业业务务目目标标加加权权总总分分 2 2 员员工工管管理理目目标标设设定定 设定2 4项支持组织绩效提高 有关本部门内部人员管理的指标 包括人才管理 下属发展和团队建设等内容 权重设定由管理人员和直接上级协商决定 每一部分权重总值为100 编编号号员员工工管管理理目目标标衡衡量量标标准准 1 通过组织培训 实现组织专业化水平 开展各种促进组织 沟通协调机制的活动 计算公式 实际组织培训和活动的次数 计划次数 100 2 组织设计师进行业务 项目交流 鼓励并辅导改进措施与 素养提升 加强团队建设 绩效回顾与辅导计划达成率 100 计算公式 实际进行绩效回顾与辅导的次数 计划次数 100 可依据相关绩效辅导或回顾的记录 3 通过重点培养 帮助员工晋升 确保关键岗位的人才梯队 建设 骨干员工培养计划达成100 计算公式 关键岗位储备人员数 人员规划中关键岗位储备人员数 100 评价方法 1 目标值 得100分 2 比目标值每提高 加 分 最高140分 3 比目标值每降低 减 分 4 介于其中按线性关系计算 员员工工管管理理目目标标加加权权总总分分 3 3 个个人人发发展展目目标标设设定定 设定2 4个支持业务目标的需要提高的个人能力 个人发展目标 应该支持个人发展计划和其它学习计划 职业发展计划等 权重设定由员工和直接上 级协商决定 每一部分权重总值为100 编编号号个个人人发发展展目目标标衡衡量量标标准准 1提升经营管理能力提升 达到展现优秀水平直接上级在一个项目周期内把控 评价 2提升品牌建设能力 达到展现优秀水平直接上级在一个项目周期内把控 评价 个个人人发发展展目目标标加加权权总总分分 20132013年年度度绩绩效效总总得得分分 任任职职人人 签签名名 日日期期 本表作为年初签订的绩效合同需本人及上级签字 岗位层级 填表日期 衡衡量量标标准准数数据据来来源源权权重重单单项项得得分分加加权权分分数数 收款 设计师人力成本 排名 财务部20 计划管理中心打分 根据年初制定的设计二 级节点 考核项目是否按计划完成设计任务 对于未排二级节点的项目设计进度要求为 不影响事业部生产完成计划产值 外接项目 根据客户满意度评定 按计划进度 每项目提前20天 加2分 每 项目延后10天 减2分 计划管理 中心 20 总工办打分 未经过内审直接外部汇报 每项目每次减2 分 经过内审 外部汇报 一般人员 1次通过 加2分 2次通过减1分 每增加1次减分增 倍 如3次减2分 4次减4分 对外部决策者汇报3次通过减1分 每增加1 次减分增倍 创作室因设计配合积极 质量好 需现场艺 术调整少 获得事业部 艺术中心表扬的 该项目设计质量加3分 每项目限1次 因创作室设计进度延后 质量差等被事业部 艺术中心投诉的 该项目相应设计进度或 设计质量减5分 每项目限1次 综合 袁 超 李建 伟 20 20 20 评评估估 权权重重单单项项得得分分加加权权分分数数 40 40 20132013年年度度个个人人绩绩效效承承诺诺 PBCPBC 创作室主任 1 1 业业务务目目标标设设定定 本人的业务目标应承接公司和部门的目标 同时保证与公司所倡导的核心价值观保持一致 指标总数在7个左右为宜 不超过10个 权重设定由员工和直接上级协商决定 每一部分权 重总值为100 业业务务目目标标加加权权总总分分 2 2 员员工工管管理理目目标标设设定定 设定2 4项支持组织绩效提高 有关本部门内部人员管理的指标 包括人才管理 下属发展和团队建设等内容 权重设定由管理人员和直接上级协商决定 每一部分权重总值为100 计算公式 实际组织培训和活动的次数 计划次数 100 计算公式 实际进行绩效回顾与辅导的次数 计划次数 100 可依据相关绩效辅导或回顾的记录 20 评评估估 权权重重单单项项得得分分加加权权分分数数 50 50 直直接接上上级级 签签名名 日日期期 计算公式 关键岗位储备人员数 人员规划中关键岗位储备人员数 100 评价方法 1 目标值 得100分 2 比目标值每提高 加 分 最高140分 3 比目标值每降低 减 分 4 介于其中按线性关系计算 员员工工管管理理目目标标加加权权总总分分 3 3 个个人人发发展展目目标标设设定定 设定2 4个支持业务目标的需要提高的个人能力 个人发展目标 应该支持个人发展计划和其它学习计划 职业发展计划等 权重设定由员工和直接上 级协商决定 每一部分权重总值为100 直接上级在一个项目周期内把控 评价 直接上级在一个项目周期内把控 评价 个个人人发发展展目目标标加加权权总总分分 20132013年年度度绩绩效效总总得得分分 20122012年年度度个个人人绩绩效效承承诺诺 PBCPBC 姓名 岗位名称高级 资深 项目设计师岗位层级 所属部门 直接上级 填表日期 1 1 业业务务目目标标设设定定 本人的业务目标应承接公司和部门的目标 同时保证与公司所倡导的核心价值观保持一致 指标总数在7个左右为宜 不超过10个 权重设定由员工和直接上级协商决定 每一部分权重总值为100 编编号号业业务务目目标标关关键键绩绩效效指指标标目目标标值值衡衡量量标标准准数数据据来来源源权权重重单单项项得得分分加加权权分分数数 1 充分理解把握甲方意图 与甲方 建立良好顺畅的沟通 客户满意度 对方案设计意图的理解和 把控能力以及对艺术效果的表现能力 80 计算公式 客户满意度调查的算术平均分 1 目标值 得100分 2 比目标值每提高 加 分 最高140分 3 比目标值每降低 减 分 4 介于其中按线性关系计算 甲方 院长20 20 2创造出优秀的景观作品方案设计 施工设计图纸成果的满意度100 由上级领导进行定性评价 在100分基础上以5的整 数倍加分 1 目标值 得100分 2 比目标值每降低 减 分 3 介于其中按线性关系计算 院长40 3 跟进项目进度 按甲方要求完成 任务 项目完成及时率百分比 延误图纸或施工图的个数与整体应完成个数的比值 注 实际完成时间晚于原协商定下的完成时间 视为延误 院长40 业业务务目目标标加加权权总总分分 3 3 个个人人发发展展目目标标设设定定 设定2 4个支持业务目标的需要提高的个人能力 个人发展目标 应该支持个人发展计划和其它学习计划 职业发展计划等 权重设定由员工和直接上级协商决定 每一部分权重总值为100 评估 编编号号业业务务目目标标关关键键绩绩效效指指标标目目标标值值衡衡量量标标准准数数据据来来源源权权重重单单项项得得分分加加权权分分数数 1 1提升景观设计能力提升 达到展现优秀水平直接上级在一个项目周期内把控 评价50 2 2提升项目管理能力 达到展现优秀水平直接上级在一个项目周期内把控 评价30 3 3取得高级职称参加并通过高级职称评审20 个个人人发发展展目目标标加加权权总总分分 20132013年年度度绩绩效效总总得得分分 任职人 签名 直接上级 签名 日期 日期 本本表表作作为为年年初初签签订订的的绩绩效效合合同同需需本本人人及及上上级级签签字字 20122012年年度度个个人人绩绩效效承承诺诺 PBCPBC 姓名 岗位名称设计师 助理设计师岗位层级 所属部门 直接上级 填表日期 1 1 业业务务目目标标设设定定 本人的业务目标应承接公司和部门的目标 同时保证与公司所倡导的核心价值观保持一致 指标总数在7个左右为宜 不超过10个 权重设定由员工和直接上级协商决定 每一部分权重总值 为100 编编号号业业务务目目标标关关键键绩绩效效指指标标目目标标值值衡衡量量标标准准数数据据来来源源权权重重单单项项得得分分加加权权分分数数 2增强团队合作和凝聚力团队合作满意度90 计算公式 团队调查问卷的算术平均分 1 目标值 得100分 2 比目标值每提高 加 分 最高140分 3 比目标值每降低 减 分 4 介于其中按线性关系计算 本院同事 总工办20 2创造出优秀的景观作品方案 施工图设计质量100 由上级领导进行定性评价 在100分基础上以5的 整数倍加分 1 目标值 得100分 2 比目标值每降低 减 分 3 介于其中按线性关系计算 院长40 3 跟进项目进度 按甲方要求完成 任务 项目完成及时率百分比 延误图纸或施工图的个数与整体应完成个数的比 值 注 实际完成时间晚于原协商定下的完 成时间视为延误 院长40 业业务务目目标标加加权权总总分分 3 3 个个人人发发展展目目标标设设定定 设定2 4个支持业务目标的需要提高的个人能力 个人发展目标 应该支持个人发展计划和其它学习计划 职业发展计划等 权重设定由员工和直接上级 协商决定 每一部分权重总值为100 评评估估 编编号号个个人人发发展展目目标标衡衡量量标标准