2014九坤翰林苑上半年总结.doc

2014年年度项目管理总结2014年是“九坤翰林苑”住宅小区开发建设承上启下的一年，是关键的一年。一年来，在集团公司的部署下，在集团公司各职能管理部门的大力支持下，在公司总经理的领导下经过全体员工的共同努力，项目各方面工作取得了一定成绩。为顺利完成各项项目，努力达到集团公司的要求，实现项目的经济效益和社会效益，总结工作经验，找出工作中的差距，合理安排明年的工作，现将项目部2014年度工作情况总结如下：一、今年工程完成情况及明年计划工作1、2#、8#楼5月6日顺利封顶，确保了5月10日第二组团顺利开盘，至本月底2#、8#楼室内外装饰基本完工，完成产值4500万元。2、3#、4#楼已完工，待备案证下发后可提前交付业主，完成产值1700万元。3、9#楼完成人防地下室及主体及砌体工程进入内外粉刷，5#楼砌体完工，完成产值3450万元。4、完成第一组团1#、3#、4#消防、分户验收及第二组团预埋完成产值1500万元5、完成第二组团2#、8#楼组团精装样板房及毛坯样板房产值65万元。幼儿园已完成产值380万元，配电房及室外管沟基本完。6、完成第一组团景观、河道及室外嵌贴，完成产值300万元。2014年较好的完成公司下达的各项任务。明年工作：1#、3#、4#主体工程完工按时给交房，2#、8#楼争取8月份交付业主，第二组团室外工程明年5月份完成，5#、9#楼12月底具备交房条件。第三组团择机启动。二、项目建设控制管理在集团公司的领导下负责项目的控制、管理工作。负责对本工程的设计、工期、质量、进度、成本等实施计划。对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定及施工合同，监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。（一）、设计管理 设计是龙头，设计成果的好坏直接牵涉到房屋的美观，经济、使用功能等，一个优秀的小区设计所占份额70%以上；同时工程照价的控制70%来源于设计。为了搞好主楼外立面设计，项目部组织相关人员及设计师多次到武汉相关楼盘考察、调研，多次修改设计图纸，如降低屋面女儿墙高度及线条样式，使得屋面线条层次更丰富，同时节约造价；修改飘窗侧板砼改为加气块；修改裙楼商铺干挂大理石为岩片漆；修改地下室环氧地坪为耐磨地坪。以上修改不仅满足设计意图而且较好地节约成本（具体见成本管理）。为给样板房选择质优价廉的家具及配饰多次到武汉各大卖场考察；园林景观工程设计历经四次大的修改，项目部多次到相关楼盘调研考察，网上查资料，为控制造价实际考察陶质粘土砖，水泥砖等大宗材料厂家，将大理石铺贴改为陶砖仅地面工程每平米节约40元,并且能确保小区较高档次，大面积推广乡土树种，小区自建水池收集雨水，减少水景后期运营成本，小区施工道路与永久道路相结合，减少重复投资等。多次与市供电设计院沟通高低压管线将原12孔管线改为8孔管线节约成本85万元，多次修改围墙图纸节约造价15万元。（二）、工程质量控制：质量管理上，项目部着重抓了四个环节：做好施工前准备工作和确定质量预控方案；产品形成的过程控制；验收控制；质量的控制不仅是施工质量的控制，也是产品质量和使用质量的控制。1、做好施工前准备工作和确定质量预控方案：在工程施工前，做好施工前准备工作，由于不同专业施工队伍进场，施工准备工作贯穿于施工全过程中。（1）、 技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，审查施工组织设计。（2）、 资料准备：要求施工单位进场前按项目部要求提供各种施工资料、办理施工手续、实行施工材料封样制度。（3）、组织准备：召开首次进场交底协调会；集结施工单位现场管理人员，进行入场技术交底和安全教育。（4）、 施工现场准备：对现场的布置、材料的堆放、人员的后勤都明确于施工单位。针对施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。组织监理、施工、专家、质监站、材料商研讨材料性能、施工工艺、质量评定及验收方法，确定最终的预控方案。参加政府部门的各种关于项目建设的会议，及时更新专业标准和验收新规范，保证工程建设信息的流通，使工程建设顺利进行。2、产品形成的过程控制：产品形成的过程控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：1）、工序交接有检查（抽查）。2）、施工分项有方案。3）、技术措施有交底。4）、图纸会审有记录。5）、设计变更有手续。6）、质量处理有复查。7）、质量文件有档案。 在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。严格按照监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的企业标准执行质量管理。其次，严把原材料质量关。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，进场材料与封样材料进行比对。并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合图纸和合同要求。对于总分包单位的自购材，主要是加强对到场的材料检验。通过对施工材料的严格把关，保证了材料按要求使用，从而保证了工程的质量。第三，样板房引路制度，凡是重复循环施工作业的分部分项工程和操作工艺，都必须样板引路，在分部、分项工程施工前，要求施工单位对施工图纸、施工方案和规范要求进行技术交底，确定施工标准和施工方法，并组织班组对分项工程进行样板施工，施工完成后，联合业主、监理工程师进行验收，验收通过后再依照样板进行大面积施工。这是保证施工质量的重要管理措施。是开发商和设计单位验证设计意图和效果，明示质量要求和建筑品质的最直观的办法，是施工单位积累施工经验，规范工艺，改进操作，加快进度，避免大批量返工的最有效的技术手段。第四，项目部在对于施工单位的管理，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，从思想上重视质量管理。而后项目组在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程例会制度，讲问题、提问题、解决问题。现场管理中，强调服务意识，为乙方生产质量优质产品创造条件，提供技术支持、管理支持。3、产品的验收控制中，着重抓二个层面的验收：第一层是施工单位质保体系的自查、自检、自验三级验收制度。在这个层面上，主要是依靠抓总分包单位的管理去实现，强化工序报验制度与手序，对一次报验不通过的部品、工序再从自检开始，重新进入验收程序。第二层是监理与项目部的验收。针对不同的施工阶段，不同的系统采取了相应的验收方式方法，在主体施工阶段，进行的主要是工序验收，这部分直接关系到住宅产品的结构安全。因此，我们不仅对总分包单位的复验按有关规定、规模验收，而且，对工序的过程进行旁站监理，做到对质量形成过程了然于胸。4、质量的控制不仅是施工质量的控制，也是产品质量的控制、使用质量的控制：质量的主体不仅包括产品，而且包括活动、过程、组织体系或人，以及他们的结合。在以人为本的理念下，优化设计方案。充分考虑到房屋的适用性、安全性、可信性、可靠性、维修性、经济性、美观和环境协调等方面。做到多为用户考虑，尽量作到人性化产品，项目部通过图纸和现场及环境要求，在费用相当或稍微增加的情况下采取了使产品更加人性化的措施。（三）、工程进度控制1、2014年的工程施工涉及到主体结构施工、装饰工程施工、地下室施工、专业施工、前期销售配合工作及1#、3#、4#竣工交房。进度管理错综复杂，对此项目部根据施工总进度计划制定分阶段进度计划、配合施工进度计划，明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接搭接等并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。项目部在进度控制方面所做的工作有：研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题、工种之间的相互搭接穿插，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。2、审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计及施工进度计划表。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。3、主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。（四）、项目投资控制：2014年工程施工计划投资为：9000万元。实际完成投资11895万元。圆满完成各项投资任务。 1、分析设计图纸、施工方案，明确工程费用最容易突破的部分或环节即投资控制重点。在保证工程质量的前提下，优化设计方案，节约成本如降低屋面女儿墙高度及线条样式，使得屋面线条层次更丰富，同时节约造价约120万元，修改飘窗侧板砼改为加气块节约造价150万元，修改裙楼商铺干挂大理石为岩片漆节约造价480万元，修改地下室环氧地坪为耐磨地坪节约造价60万元。室外供电管沟改造节约85万元。室外围墙优化节约造价15万元。 2、在施工过程中及时主动协调好各方面关系，预测工程风险及可能发生索赔的诱因，制定防范性对策，避免和经济索赔事件发生。3、按合同规定条件和要求，监督实施事前的各项准备工作，及时对已完成工程进行计量验收，对工程设计变更，现场情况、技术措施、材料涉及到经费的进行严格把关。4、审核总包单位所做的工程量月报表，审查工程实际完成工程量与上报情况是否准确。、研究设计变更及有关经济签证，核实项目、原因、数量、施工条件。任何设计变更及有关经济签证要求都以书面文字为依据。5、按合同规定条件和要求，监督实施事前的各项准备工作，及时对已完成工程进行计量验收，对工程设计变更，现场情况、技术措施、材料涉及到经费的进行严格把关。合同的操作方式不同，费用成本也会不同，分析比对不同的方式的费用成本，采用有利的方式，成本节约。6、审计单位的提前落实和介入，借助专业力量，在工程实施阶段挤干各类签证中的水分，帮助开发单位掌握和分析造价动态，从而使项目成本得到有效的过程控制。7、全面收集相关资料，为结算编制提供充分的依据。（五）、安全管理：全面贯彻落实建设工程安全生产管理条例，要求和督促施工单位建立健全安全生产管理机构和规章制度，完善各项安全管理程序；严格按照规程规范和有关安全生产管理要求，规范安全管理程序；认真审查施工单位提交的安全措施并在实施中加以落实；对发现的安全隐患，及时发文要求施工单位限期进行整改层层分解并狠抓落实；及时审批施工单位主要安全技术措施、要求加强施工现场安全隐患的预警、督促防台防汛项目的整治等。安全管理的具体措施：1、 落实安全责任，实施责任管理。把安全生产各项工作落到实处开展建筑安全专项治理，消除各类事故隐患。明确治理重点，加强组织领导。2、 安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识。树立“安全无小事”的思想。3、 安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。今年继续对起重机械设备、脚手架（模板支撑）、高空作业、施工临时用电等事故易发部位进行整治，并对高处坠落、坍塌等易发事故进行重点监控， 4、 作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误。5、 生产技术与安全技术的统一。2014年全年无重大安全及死亡事故。三、工作中出现的问题及解决方案 2014年是公司实现战略目标的重要的一年，如何为销售提供一个良好的支持平台，责任很重。如何解决工程管理上的“瓶颈”问题，也就是重中之重。根据目前项目实际执行力较差、人员配备不全、个别人员作风散漫等情况。按公司建立健全管理体系，完善管理制度，优化组织结构之际。确立项目部的职能定位和权责划分，进而确立组织结构，让各级员工明白自身的职责与权限。 第一，人员配备方面对目前工程部人员进行整合，对不适合的人员进行更换，引进部分人才，对企业发展注入活力；工程监理部现场人数按5人左右配备。第二、完善部门和员工绩效考核制度部门考核和员工考核结果是评价与指导部门和员工工作的基本依据，也是计算所属员工年度绩效薪资或奖金的依据。第三、工程进度滞后方面工程进度滞后的原因较多，但作为一个新兴的房地产开发商它直接影响到项目的信誉、企业的信誉。因此，进度控制是一个重点，也是一个难点。1、调整开发总体进度目标。2、制定进度控制节点目标。3、加强工程进度的监控，并采取有力措施对滞后的工程加以控制。如通过和施工单位高层的对话，增加劳动力等措施。4、减少各参建单位对工程进度的不利影响。如材料供应商不能及时供应材料、分包不能及时进场、总包管理人员经验不足、总体协调管理较差，设计变更不能及时到位等影响进度的因素。第四、工程质量方面产品制造是最大的营销。按目前质量情况看，基础工程质量均能符合要求，但在后期主体、装修阶段，会存在质量问题较多，协调难度大等问题。这就要求在项目后期管理上要花费更大精力，更多时间去抓项目管理。现场项目管理必须精益求精，按照设计及规范要求使工程质量达到较高的水平。1、完善小区统一装修作法，以便使各参建单位均能清楚本工程与自己相关作法和标准。2、要求总包和分包单位加强现场管理，安排有丰富施工经验的人员参加施工。3、动用“经济杠杆”，对在施工中存在质量问题的单位，经多次检查或要求，得不到改进的，采取延缓支付合同措施、罚款经济措施或清场等措施。4、加强业主和监理工程师现场质量控制力度。第五、工程程序执行方面1、定期组织各部门人员学习工程相关法律、法规和房地产相关政策。2、要求各部门掌握相关建设程序。3、今年是工程验收任务很多也很重的一年。因此，相关人员要全面掌握分户验收、交工验收、竣工验收的程序和内容。并按各自的分工准备好相关资料。第六、工程变更方面1、明确工程变更联系人，以各楼的主管为主要联系人。2、重大变更、材料确定工作尽快进行。使其对工程的影响减到最小。3、工程变更程序要严格遵守。工程变更涉及到一系列的结果，工程造价增加、施工单位的索赔及工期可能的延误。因此，按程序变更是唯一可行的方法。第七、合同管理方面合同管理是工程管理的核心。目前合同管理存在部分承包范围划分不科学、主要管理人员不清楚合同、导致现场一些工作想管不知怎么管或不敢管现象，查合同又费时费力。因此，如何做好合同管理也是本工程应重点解决的问题。四、几点体会：1. 要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来，“龙身”无法行动。没有图纸，无法建设；有图常变，目标落空。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。2. 要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件