寿险公司构建任职资格管理体系研究.doc

国家职业资格全省统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级） 论文题目：寿险公司构建任职资格管理体系研究 姓 名： 李劲薇 身份证号：准考证号： 1205201300000003196 所在省市： 福建省福州市 所在单位： 中国人寿保险股份有限公司 福建省分公司 考生编号:寿险公司构建任职资格管理体系研究摘要：企业的竞争，归根结底是人的竞争，是人的综合素质的竞争。公司改革发展，核心的问题在于人。然而，当前公司员工队伍规模和素质难以满足发展和竞争的需要等问题比较突出。如何适应公司形势任务的发展，加强对公司员工队伍的管理，提升这支队伍的战斗力、凝聚力和创造力，是当前和今后一个时期需要迫切研究解决的一个重大课题。本文通过介绍构建员工任职资格体系为主要内容，结合笔者所在公司（中国人寿福建省分公司），在建立任职资格标准、进行任职资格评估、推动任职资格应用等方面进行初步的探索，打通员工职业发展通道，激励员工不断提高专业胜任能力、以构建员工任职资格管理为抓手对加强和提升员工队伍进行了理论研究。关键词：任职资格 标准 评估 研究 一、构建任职资格管理体系的必要性 （一）中国人寿福建省分公司岗位队伍现状 1、人员流失分析 2011年中国人寿福建省分公司离职191人，其中主动辞职144人，公司解除11人，系统内调动9人，退休23人，主动离职率达到75.39%。 在对离职人员进行原因说明中，144名主动辞职的人员中，因工作前景模糊、提升发展机会少而离职的达到108人，占主动离职人员总数的 75%。目前公司主要的晋升通道是一般员工晋升为主管，主要晋升为部门经理，相对有限的管理岗位满足不了全体员工发展的需要。 2、岗位人员构成分析 在一般岗位员工中，10 年以上司龄的老员工占 30.6%，3 年以下司龄的新员工占 35.3%，3-10年司龄的员工占 34.1%，公司一般类岗位整体存在“老、中、青”员工并存的情况。 自 2008 年实施人力资源改革以来，公司的组织架构和岗位设置也根据发展需要进行了调整，并根据以岗定薪的原则综合考虑工作经验及考核结果确定了员工薪酬，较好的树立了岗位价值差异理念。但在实际运行中发现，一些技术类岗位，如财务、理赔、信息等，在工作中积累的解决问题经验对输出高绩效的工作表现有很大影响，而这种经验和技能的积累需要一定的周期，因此对较高工作经验和技能的人员和一般人员应有所区分，体现这种激励。但目前部分岗位存在入司2年的一般员工和入司6年的具有丰富处理经验的员工薪酬差异不大的情况，且未来如何提升也没有明确的细则，不利于牵引和激励员工进一步提升工作技能。 3、人员调动分析 对2011年中国人寿福建省分公司的岗位调动进行分析统计可以发现，员工申请调动的占比达 27.6%，部门提出调动的占比达到 47.9%，两类人员合计占比达 75.5%。为了人才的合理配置，一定的调动和调整和必须的，但是调动工作的出发点和依据上存在盲目性：员工对所在岗位不满意、觉得发展机会少、空间小、自身能力提升慢而提出岗位调动，盲目寻求心理上的合适岗位，而到底适合不适合自己不清楚。部门提出调动也是简单的考虑部门工作量、部门及岗位编制缺编情况进行员工调配，在调动时对员工个人发展、岗位人员技能和经验的配比等方面关注甚少。 4、员工激励的分析 目前公司对绩优和绩差员工的甄别和评价，主要以季度和年度的绩效考核为主。通过绩效考核结果的确定和运用，及时的肯定和激励了员工当前的工作绩效。但对于员工经验的增加、技能的提升等没有相应的评价标准，不利于牵引员工持续的发展和提升，缺乏长期激励措施和方法。 （二）存在的主要问题 1、职业发展通道单一，不能满足广大基层员工自我提升的需求每位员工工作努力都有可能晋升为主管，主管晋升为部门经理，但这种“管理独木桥”式的职业阶梯导致大部分专业技术员工晋升空间非常有限，公司内晋升竞争异常激烈，晋升成功的优秀专业人才还可能退化为碌碌无为的管理者。较少的管理人员岗位不能满足广大基层员工自我发展的需求，导致骨干人员的流失。 2、技能提升指引模糊，不能有效推动现有专业人员持续提升专业能力员工从事某一岗位领域内的工作，新员工和工作1-2年的有经验人员应分别达到什么样的技能要求，专家级水平应该积累哪些经验，掌握哪些知识，这些指引都相对模糊。对于未来的职位要求和自我的发展方向就更不了解了。员工继续提升专业能力的动力不足，提升的路径也不清晰，每天工作容易陷入重复循环而没有任何思考和提升，长此以往，优秀的专业人员会因为专业能力的停滞不前而选择离开，平庸的专业人员则会沉淀下来，毫无建树。 3、人员调配依据不全，不利于实现科学合理的人员配置 没有清晰的职业发展方向和工作提升指引，员工工作不顺利或感到前途渺茫就会要求调动，但调动岗位是否有利于自己的发展，而用人部门因为缺少岗位任职资格，通常也仅是以岗位编制、基本工作经验等进行主观的判断，这样的调动对员工及公司都是一种损失。 4、激励措施运用不足，不能有效调动员工的主动性和积极性 目前公司甄选绩优员工主要依据季度与年度考核结果，并对考核等级优秀的员工进行表彰和激励；但对于员工技能和经验提升的激励措施不足。如何依据和界定工作经验的增加和工作技能的提升，如何在薪酬及其他发展机会上对于骨干人员、一般人员和新员工等进行区分，进行有针对性的激励，是目前亟待解决的问题，否则就不能从根本上调动员工的主动性和积极性。 （三）任职资格管理可以解决的问题 1、拓宽员工职业发展通道，解决员工自我提升、自我发展的问题。 成功的员工职业生涯规划成为公司吸引人才、留住人才、激励人才的重要方面，在人才变动相对容易的现在，更多员工将获得能力提高机会的择业选择放于高薪待遇之前。任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，可以建立起除管理晋升以外的其他专业领域的职业发展通道。这样员工就可以不再仅仅是“干而优则仕” ，还可以“技而精则升”，多元的了解并选择个人最佳的职业发展途径，在公司内完成自我提升、自我发展，从而大大降低人才因在公司内寻找不到合适的提升空间而流失的机率。 2、促进专业工作的规范化、标准化，解决专业人员有效培训、持续提高职业化水平的问题 任职资格管理可以将公司内的职位进行职种、职类、职层的划分，明确不同职层的要求，使员工了解自己的选择及今后可能努力达到的岗位层级的具体要求、需要学习的内容和掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，在达标的过程中不断规范自己的工作行为，提高自己的工作技能，从而达到持续提升职业水平和专业工作的目的。 3、明确专业资格要求，解决对专业人员进行合理有效配置的问题 人尽其才、人岗匹配，做好人员配置是人力资源管理工作为公司提供人才保证的重要职能。但由于缺少明确的岗位任职资格要求，规划“人才有多少,人才缺多少，人才缺什么，人才何处来”随意性和主观性就比较高。而借助任职资格管理工具，明确各个专业岗位的等级标准，就可根据工作实际有效地调配人才：配置多少个新员工，多少个一级专业人员，多少个专家等，最大化工作绩效的同时做好人才梯队的搭建，有效降低人员调配的盲目性和失败率。 4、规范激励体系标准，解决为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据的问题 职务晋升、薪酬提高都是激励员工的重要内容，但这种激励如果因为没有统一明确的标准而不实施，不知道做到哪一步才会有提升，就会出现激励不及时、工作绩效停滞不前的状态；这种激励如果没有统一明确的标准而仅凭某个部门某个管理者的随意决策，就有可能引发员工的信任危机，不但达不到激励的作用，反而会激发出更大的矛盾。因此，建立任职资格管理体系，将职务晋升、薪酬提升与任职资格的晋升联系在一起，建立完善的岗位任职资格晋升通道，就会使人力资源管理的其他工作有据可依，更有效率，达成预期效果。 二、任职资格管理体系基本内容 （一）基本概念 任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。任职资格体系从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。 引用：构建任职资格体系/view/599cfd91830833eeb80d9d2bf8dc3a81.html 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 岗位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类岗位的统称。 对于某类岗位族，也需要相应的任职资格。岗位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求，还包括职业化的行为。以岗位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。（二）基本思想 任职资格管理实施的基本思想是“评聘分离”，即任职资格管理负责岗位任职人员的资格认证，获得任职资格是人员聘用的必要条件。是否被聘用还得看其绩效、素质和对工作的责任。 （三）基本方法 任职资格管理的主要方法是首先根据职类职种划分确定不同类别的职位序列，即不同的岗位族，确定员工发展通道；然后为每类岗位族建立任职资格标准，包括专业人资格标准和行为标准；接着建立任职资格管理制度，对任职资格进行认定，保证任职资格管理的严肃性、有效性、公平性和可实施性；最后是将认证后的任职资格与薪酬、晋升等其他人力资源管理模块衔接，有效运用任职资格的结果。 三、建立符合公司实际的任职资格管理体系 （一）建立多方向的职业发展通道 福建省分公司各岗位可归纳为五个岗位族：管理族、营销族、专业族、技术族和事务族。 每个岗位族包含的岗位类别如下： 管理族营销族专业族技术族事物族部门经理内勤主管外勤主管销售管理类人力发展类销售支持类人力资源管理类培训管理类行政管理类文秘类企划类风险管控类增值服务类信息技术类讲师生存调查类核保类理赔类保单录入类合同缮制类保全处理类业务档案管理类柜面服务类咨询引导类投诉处理类（二）福建省分公司的任职资格等级 1、任职资格分级 岗位族任职资格等级营销族1级6级技术族1级6级专业族1级5级事务族1级5级管理族3级6级每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中）各岗位族中，1-2 级人员主要界定为基层业务人员，3-4级为岗位骨干，达到5级以上的可以称之为专家。 2.任职资格等级定义角色级别定义新员工0级新员工转正后，一年内为此级别，即无级别基础级1级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务有经验者2级具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作 骨干3级具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作核心骨干4级精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行， 对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作专家5级精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决 资深专家6级能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想 （三）福建省分公司的任职资格标准 福建省分公司的任职资格标准包括：基本条件、核心标准和参考项，核心标准又包括必备知识、行为标准、技能标准和素质标准。 （四）任职资格认证 制订任职资格标准后，即可进行任职资格认证，具体流程如下：1、 个人申请或部门推荐。当某岗位的员工在工作年限、考核结果、工作经验和能力达到现岗位等级要求的时候，员工本人可向人力资源部门提出申请或者由部门向人力资源部门推荐。 对于第一次参加认证的员工： （1）应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些。 （2）社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 （3）员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证：按照新岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于原已获得的资格级别。 2、人力资源部审核申请。人力资源部对提交的任职资格申请主要审核以下内容： （1）申请的资格类别与级别是否与现职位相符； （2）申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等； （3）申请晋升的，近期季度考核结果是否达到“二次良好、二次合格” ； （4）专业工作经验是否满足申请级别的要求。 3、组织进行任职资格测试与评审。 在公司成立资格认证小组，负责对任职资格进行集团评议和认证，每两年组织一次任职资格认证。资格认证及评审的方法包括： （1）组织申请人员参加必备知识考试； （2）组织申请人的直接主管和相关岗位关系人对申请人的行为和技能进行评估。 （3）申请人员须通过任职资格评审答辩，回答认证小组提出的问题。 资格认证小组成员运用以上方法和程序，对照各类各级岗位任职资格的要求，对申请人进行评分，计提审议通过认证结果。4、人力资源部门将认证结果报总经理室审批后反馈给个人及其直接主管。认证结果包含两种：（1