快递公司排班管理与效能优化.doc

快递公司排班管理与效能优化综合思考一、处理中心、揽投部门的生产管理目标分别是什么？二、如何把内务处理的效率效能提升上来？课前思考1、如何优化处理中心、揽投部门的排班管理工作？2、如何化解人员流动的难题？3、如何应对业务量不均衡、卡点考核、邮车不准时的“冲突”？4、如何提高人员、工时利用效能？5、哪些岗位环节可以交叉作业？6、我们面临哪些生产平衡瓶颈？7、我们可以分享给的经验还有哪些？8、关于揽投效能提升方面，我们经常提到揽投员业务覆盖面大、负责范围广的压力，如何推进片区业务增长来化解一个揽投员要负责大面积区域揽投的难题？有哪些具体方法？第1章 排班管理章节思考1、生产机构常用排班方法有哪些？2、如何进一步优化生产机构的排班管理工作？3、 如何化解人员流动、业务量不均衡、卡点考核、邮车不准时的难题？如何化解以上问题之间的“冲突”？4、学习完以下排班方法后，有哪些方法借鉴可供本部门？第1节 排班方法1.1 重新认识排班 排班管理的目的就是经过系统思考、排列组合，推动团队成员通力合作，综合利用好人力、物力、场地，优化人力资源配置，从而实现成本最小化、效能最大化。1.2 常用排班法 1.2.1 错峰排班法错峰排班法是基于不同时间段（时、日、周、月）的业务量波动变化规律，进行排班的一种方法。定义 业务淡季安排人员休年假、培训、技能比赛、党团活动等，旺季减少休息休假；淡季不满编配员，旺季满编配员（或：淡季标准配员，旺季加班或加临时工）；根据月、周业务波动规律高低峰配员（例：出口业务量较低的星期日、一低峰配员）；根据白班、夜班业务波动规律高低峰配员（例如白班低峰配员，夜班高峰配员）。应用1.2.2 梯形排班法梯型排班法是指根据作业量在不同时段分布，呈梯形规律动态排班，使各时段员工数量与工作量相匹配的一种作业形式，对“两头小中间大”的业务规律比较适用。定义 排班表上人员休息时间呈斜线规律，例如，8月A员工1日休息， B员工2日休息； 先上班者先下班，后上班者后下班，例如，A班：08:30-17:30，B班09:30-18:30； 适用：某一时段到达处理中心的邮件较少，但又必须有人值班进行卸车、作业； 参考环节：白班进口邮件处理、邮件转运工作、白班出口邮件处理。应用实施梯形排班法应遵循的四个原则： 、 、 、 。1.2.3 平行移动法平行移动法是指同一班次不同环节的工作量高峰、低谷存在互补性，将比较熟练的1组（个）人员 负责2个或2个以上台席（格口）工作的方法。定义 适用：A时段的M业务量较大, 但N业务量较小；B时段的M业务量较小, 但N业务量较大； 举例: 发往南集的出口邮件分为航班邮件，和非航班邮件；深航出口部将一组人员先处理航班邮件，处理完毕后整组人员移到分拣机对应格口处理非航班邮件；过渡环节1人先行切换。由于同属南集邮件，业务熟练度、准确性不受影响。 应用1.2.4 交叉作业法交叉作业法是指两个或以上的工种同时作业称为交叉作业。在邮件处理中心作业现场，主要实践方式是对卸车、转运、分拣、封发、装车发运等各环节进行交叉作业。定义 关键：交叉作业效益提升的关键点不但要求同时开展，还要求把握流程瓶颈; 举例：A. 邮件接收与分拣封发交叉作业；B. 分拣封发与现场转运交叉作业; C. 卸车与总包开拆、上机、理包、分拣等环节同时作业； D .业务量较大的片区建设环形邮路，揽投公交化，揽投分拣封发两不误。应用1.2.5 责任包干制责任包干制是指将某一部分工作交给一个小组或人员全面负责的作业分工机制。定义 适用：将自由度较高的、缺少人机交互、工作量相对稳定的工作实行责任包干；将不饱和的若干工作环节整合起来，实行责任包干； 适用环节：卸车、上机、整理邮袋、制单、疑难邮件处理等； 内务人员对某些工作包干；揽投员对某个揽投路段的业务包干。 延伸模式：业务外包。应用1.2.6 弹性排班制弹性排班制是指根据业务的变动情况进行 的工作时间和工作人数，避免出现高峰人手不足，低峰人员空闲的情况的一种制度，其显著特征是有机动人员，一般就是高峰停休，低峰放班，或正常安排休息，但同时安排一波人员随时开机，做到随叫随到。定义 业界对弹性排班、错峰排班的概念定义是有一定重叠； 举例: 设置多能综合岗位人员、机动人员，借调外包人员（扎袋、上机、整理邮袋等）；建立兼职临时工、党团骨干、积极分子、周边住宿人员的联系档案。应用1.2.7 综合计时制综合计时制是指以周、月、季或年等为周期，对加班（休息）时间递延计算，综合计算工作时间的一种工时制度。定义 当天加班安排补休或者增加计算工时； 当周、月上班（请假）较多，次月增加（减少）休息时间； 排班注意：注意员工劳逸结合，切实保障员工的身体健康。应用1.2.8 部分工时制部分工时制是指结合同天不同时段的 规律，将现有正常工时缩短为若干部分，进行累积计算的机制（增加了上下班频次），是综合计算工时的一种延伸。定义 将在一个班次（8小时）中只有部分时间在运行的岗位编制缩小，分段累加计时； 横向整合：将同一时间的不同环节（或格口）的岗位整合到一个（工作丰富化）； 纵向整合：将可以在分解在不同时段开展的工作整合到一组（个）岗位人员负责。应用1.3 不同排班法的优缺点 名称优点缺点错峰排班法 人员利用率提高； 人均处理量增加； 个人业绩挂钩的收入可能增加。员工的单位劳动强度会增加。梯形排班法 适应递增递减式的邮件抵达规律；节约业务初始阶段、收尾阶段的人力资源。 影响集中开展班前会； 员工共同生活话题变少； 集体住宿的，增加宿舍管理工作。平行移动法 适应不同环节工作量互补性强的工作； 综合利用人力资源。对熟练人员需求增加。交叉作业法 减少瓶颈时间损耗，提高邮件处理效率； 提高不同班组之间公平性； 提高人员利用率，减轻人员需求缺口； 解决分工过细、个别工时不饱和问题。 人员技能有更高要求； 对人员主动性、团队意识要求较高； 对要符合质量监控、责任管理要求，部分岗位差错责任认定难度增加。责任包干制 提高人员责任意识； 提高团队合作与监督，增强积极性； 按时间卡点完成处理； 适用于自由度较高、人工为主、工作量相对稳定的工作； 对工作量分析要求较高； 容易受到业务波动的困扰。弹性排班制合理分配人员，避免高峰人手不足，闲时人员空等的现象； 有利于生产负荷管理，提高了生产效益； 促进人员综合技能提高，增加待遇提升机会； 减少特殊排班（固定在某轻松岗位的倾向）诉求； 人员自由度降低； 生活节奏容易被打乱； 对人员技能有更高要求。综合计时制 适应了多数处理中心的业务特点；提高了工作人员的年休假自由度；提高工时效益。 劳动时间标准化较低； 质量差错概率增加。部分工时制 化整为零，精细管理每一天的工时； 减少规律性的长时段的工时损耗。 上下班频率增加； 受到交通、住宿条件限制。第2节 排班方法2.1 优化排班的意义 思考：优化排班有什么意义？ （1） （2） （3） 2.2 生产机构的排班难点分析 解决排班难题，可以通过树形分析法，先把所有困扰排班工作的因素找出来，分析排班难点，从而为寻求解决办法提供系统思路。2.3 排班的主要难点及其对策 人的需求已经发生了变化，过分地强调专业化有不符合人性的一面。那么，怎么去去解决专业、人性、高效之间的冲突？我们可以通过工作扩大化、工作轮换与工作丰富化等方式寻求解决这一矛盾。扩大化与丰富化的区别在于，工作丰富化集中于满足工人更高层次的需要上，而工作扩大化集中于加入额外的任务，而使工人的工作更具多样化。为了提高人力资源综合利用效益，我们可以鼓励班组之间的互助，并导入“无边界组织”的组织理念。在生产机构，实行“无边界”就是减少部门的分工和纵向流程环节之间所产生的工作边界，并互相渗透，我们应摒弃“那不是我的工作”的思维方式。2.4 解决排班问题的多目标优化模型 思考：（1）排班优化的目标有哪些？（2）如何系统分析？（3）有哪些简化排版工作的工具可以应用？ （1） （2） （3） 2.5 排班优化实践经验与应用 思考：您有哪些排班优化实践的经验可以分享？ 第2章 排班管理章节思考1、生产机构的效能管理目标是什么？2、如何提高人员、工时利用效能？第1节 优化效能方法1.1 如何建立组织效能优势 思考：如何建立组织效能优势？有哪些阻碍部门、岗位、环节间阻碍均匀化的“墙”？ 思考：如何减少组织边界？ 注：所谓“无边界组织”，主要指减少分工和纵向流程环节之间的工作边界，并互相渗透。1.2 如何提高人员业务能力 思考：如何提高人员的业务能力？有哪些具体的方法？ 1.3团队激励方法 方法：目标激励、数据激励、奖励激励、树立典型、领导行为、关怀员工等。思考：在实践中，团队激励方法的具体应用有哪些？培训学习后，请进一步补充。 思考：管理者关怀员工可以从哪些方面入手？ 1.4 建立互助机制 1.4.1 部门（班组）互助1.4.2 岗位（工位）互助思考：互助机制有什么意义？ 思考：如何建立互助机制？培训学习后，请进一步补充。 1.5 推行看板文化 模式：通过宣传栏公布各种信息供员工阅览。思考：处理中心、揽投部门有哪些看板？ 思考：如何应用好生产管理看板？培训学习后，请进一步补充。 1.6 提倡互助精神 思考：为什么要提倡互助精神？ 思考：互助与组织生产效能有什么关系？ 思考：如何建立互助的团队氛围？培训学习后，请进一步补充。 第2节 优化效能工具2.1 大野耐一圈分析方法前丰田汽车社长大野耐一曾推行消除浪费的活动，先在生产现场的地上画一个圈，然后让管理者站在其中，通过“站在圈内仔细观察”，让管理者找到生产现场存在的诸多浪费现象。这就是被广泛借鉴的“大野耐一圈”。该方法强调现场观察的重要性，短则几十分钟，长则几小时，甚至连续几天，直到找出生产现场各种浪费现象。按照现代工业工程的定义，我们可以把生产现场的浪费分为6种：过量生产造成的浪费、库存浪费、不良品浪费、加工的浪费、等待的浪费、动作的浪费。思考：本处理中心/班组中，存在哪些浪费？培训学习后，请进一步补充。 思考：哪些动作可以减少？ 思考：哪些等待时间浪费可以减少，或通过什么方式综合利用？ 2.2 写实记录法 写实记录法是指针对处理中心、营业部（揽投部）的处理现场进行写实备忘，找出等待浪费现象、时点、环节，然后跟踪解决。2.3 人体科学分析方法 在高效运行的企业生产管理实践中，人体工程学有广泛的应用，是减少动作浪费、提高工作效率、便利度和舒适度的重要方法。思考：结合人体科学，如何减少动作浪费？请分享您的经验，培训学习后，请进一步补充。 2.4 岗位可视化管理法 人类70%的意识都是从视觉开始的，可视化的岗位管理是减少识别反应时间、提高生产效率的重要手段。例如，设置作业分区线、定点定置线思考：如何实现岗位可视化？请举例说明有哪些具体工具？ 2.5 “5W1H”技术 “5W1H”是一种思维方式，也是现场管理中发现问题的技术图解。针对各处理环节、操作，可以从何事、何地、何时、何人、何因、何方法等6个角度提出问题，反复思考讨论，找出现场浪费环节，为解决浪费问题铺路。2.7 PDCA优化循环法 PDCA循环又称为戴明环，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）4个要素，是重要的质量管理工具之一。在效能管理中，着重强调的是按照PDCA循环方法，针对效能问题进行不断循环优化，尤其必须承认问题的存在，创造解决问题的动力，然后制订效能优化计划，开展优化工作，检查发现没有一次解决的问题，并推广从中获得的优化经验。第3章 排班管理章节思考1、所在生产机构面临哪些生产平衡瓶颈？2、如何消除生产平衡瓶颈？第1节 生产线平衡理论1.1 生产线平衡定义 生产线平衡就是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各环节作业时间尽可能相近的技术手段与方法。当处理中心的生产线达到平衡状态时，邮件在各处理环节的流动将更加顺畅会减少等待或滞留現象。1.2 生产线平衡目的 思考：寻求生产线平衡的目的是什么？ 1.3 生产线平衡图解 说明：请留意下图标示，通过培训课堂、排班指导手册进一步理解。笔记： 1.4 生产线平衡分析模型 1.4.1 优先图分析模型1.4.2 瓶颈分析模型第2节 生产线平衡实践2.1 生产线不平衡的常见情景 【景一】业务低峰频次按照高峰配员，但业务量不足，造成人员冗余、等待；业务高峰频次存在人员缺口或紧张。【景二】缺乏历史数据分析利用，周期性规律把握不够精细，根据感觉性经验排班，造成人力资源不足或者浪费。思考：生产线不平衡的情景还有哪些？培训学习后，请进一步补充。 2.2 实现生产线平衡的关键 在流线生产作业模式中，制约产能的是瓶颈工站，一旦产生瓶颈,前工站的产品无法流下去，后工站无产品可做，就会造成短暂的停止,从而降低产能。培训笔记：克服工位上的瓶颈应坚持的四个原则是什么？ （1） （2） （3） （4） 2.3 生产线平衡改善方向 改善生产线平衡的方向包括：环境、机器设备、物料、作业环境、作业方法，我们简称只为5M。2.4 生产线平衡改善技巧 思考：从环境、机器设备、物料、作业环境、作业方法五个角度分析，请分别描述有哪些具体技巧？培训学习后，请进一步补充。人员(Man)：调换作业者；增加作业者；多能工训练；新手避免工作负荷过重，利用作业员熟练程度的差异性，平衡作业流程。 机器设备(Machine)： 物料(Material)： 作业方法(Method)： 作业环境(Mother Nature)： 【案例分析】A揽投站为某营业部下属五个揽投站之一，该站设有1个揽投站长，9名揽投员。在20