2015年秋季人力资源二级复习重点.doc

1、如何进行组织的部门设计，在业务部门设计时应注意哪些问题？P15 1）纵向设计 管理幅度： 经验统计法 变量测评法 管理层次 2）横向设计 按总体结构：自上而下法、自下而上法、业务流程法、 按不同对象和标志：按人数、时序、产品、地区、职能、顾客划分法21.影响管理幅度的因素 1）工作性质 2）人员素质状况 3）管理业务标准化程度 4）授权的程度 5）管理信息系统的先进程度22.部门组合方式 1）以工作和任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 任务小组 2）以成果为中心2、人力资源需求的预测，定性与定量P643、对提升受阻人员应做好以下工作P91进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们薪资等级等。4、企业人力资源供不应求及供过于求的解决策略P95供过于求：1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2合并和关闭某些臃肿的机构。 3鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。 4提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 7采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间，降低工资水平。 供不应求 1将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6制定聘用全日制临时用工计划。 总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。5、员工素质测评四大类型特点P110(一)选拔性测评选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：1强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。2测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。3测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。4测评指标具有灵活性。其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。5结果体现为分数或等级。(二)开发性测评开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。这类测评主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。在测评过程结束后，应针对测评结果提出开发建议。(三)诊断性测评诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。其主要特点如下：1测评内容或者十分精细(查找原因)，或者全面广泛(了解现状)。2结果不公开。3有较强的系统性。从表面特征观察人手，继而深人分析问题，查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。(四)考核性测评考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。其主要特点如下：1概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。其他类型的测评则具有具体性。2结果要求有较高的信度与效度。即其结论要有据可查，而且充分全面；结果要能验证和保持一致。6、员工素质测评标准体系、重点、难点P113(一)素质测评标准体系的要素3个由标准、标度和标记三个要素组成。1标准标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种，如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式含有一个以上的变量词，模糊变量词、设问提示式、方向指示式、数字式如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。(1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容(2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式2标度所谓标度，即对标准的外在形式划分测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。(1)量词式标度。带有程度差异(2)等级式标度。等级顺序明确的字词等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当：太大了，测评结果太粗太小了，判断过细，不好把握操作。等级数在5以内，测评效果最佳。3标记所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示标记没有独立意义(二)测评标准体系的构成测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。横向结构是基础，纵向结构是分解横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等1测评标准体系的横向结构(1)结构性要素 静态 品质指标 包括：1)身体素质2)心理素质(2)行为环境要素 动态受内外环境因素的影响和制约。内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥；外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。(3)工作绩效要素2测评标准体系的纵向结构在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。(1)测评内容测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面(2)测评目标素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。(3)测评指标测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。(三)测评标准体系的类型1效标参照性标准体系一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释2常模参照性指标体系与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。7、确定测评指标权重的方法P125（1）德尔菲法：请专家背靠背，可以匿名问卷（2）主观经验法：注意权重分配的合理性、变通性、数值的模糊性和归一性（3）层次分析法德尔菲法 主观经验法 层次分析法 8、如何对测评结果进行综合分析,P133请问团队管理能力设计1个分级评分标准表P1361）测评结果的描述：数字描述、文字描述2）员工分类：两种标准：调查分类标准和数学分类标准3）测评结果分析方法a) 要素分析法b) 综合分析法c) 曲线分析法9、请谈谈行为描述面试的内容P165行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力，以下同）的行为性问题。行为描述面试的实质1.用过去的行为预测未来的行为；2.识别关键性的工作要求；3.探测行为样本行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2.说和做是截然不同的两码事。（三）行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标（target）,即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动；结果（result）,即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果10、如何进行员工培训需求分析P216培训需求分析是培训管理工作的第一环。传统的培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析，而以战略为导向的培训需求分析，还包括企业战略分析和员工职业生涯分析。（一）企业战略分析战略对培训需求的影响主要表现在对培训的类型、数量，以及培训所需要的资金、培训者所需要的时间等产生的影响。不同的战略对培训需求的影响是不一样的，表3-1以三种基本竞争战略对培训需求的影响力为例进行分析。1.成本领先战略:培训以降低成本、提高效率为核心，主要开展降低成本、提高业务技能方面的培训 2.差异化战略:进行有个性、有针对性的培训，主要围绕新技术、新方法、新知识开展培训 3.集中一点战略:培训集中在特定的某个领域或几个方面进行（二）组织分析培训的组织分析要求企业从战略发展高度预测企业未来的技术、销售市场及组织结构可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况会是什么样的状态，从而确定适应企业发展需要的员工能力。具体包括：1.工作分析;2.责任分析；3.任职条件分析；4.督导与组织关系分析；5.组织文化分析。工作分析的结果应以工作说明书的形式准确、规范地表达出来以作为相应的培训标准。（三）任务分析任务分析通过确定重要的任务以及需要具备知识、技能、行为方式等，以帮助员工胜任本职岗位的工作任务。为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表，包括已经量化的指标，如工作量要素、工作质量要求、工作技能要求、工作操作规范等内容。（四）人员分析人员分析是指将员工现实的工作能力与达到业绩标准的素质要求进行比较，发现两者之间是否存在差距。1确定培训人员2明确员工差距3确定培训内容：如企业介绍、产品知识、先进技术、财务常识等。（五）员工职业生涯分析1.概念：职业生涯设计是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定个人一生在事业发展上的战略设想与规划安排。2.重视员工职业生涯设计的目的（1）借助这种分析可以了解员工参与培训的动机、员工的期望值、他们对培训规划的选择，职业生涯理念的变化对员工所需的知识产生何种影响；（2）通过这种分析为每一位员工提供一个令人满意的环境，员工可以根据自己的实际情况选择职业生涯发展途径；（3）组织有可能优化人力资源管理11、我国教学设计程序主要步骤P2501、确定教学目的 2、阐明教学目标 3、分析教学对象的特征4、选择教学策略 5、选择教学方法及媒体 6、实施具体的教学计划7、评价学员的学习情况，及时进行反馈修正12、编排培训课程内容的关键点有哪些P2561、培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。4、应将课外阅读资料与课堂教材分开。5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。13、企业为什么要设计KPI，提取关键绩效指标的关键点有哪些P3371、绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚；2、绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考核，也不知道该如何去衡量；3、由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。1.目标分解法；a.确定战略的总目标和分目标b.进行业务价值树和决策分析c.各项业务关键驱动因素分析）2.关键分析法；3.标杆基准法（a.本行业领先的最佳企业b.居于国内领先地位的最优企业c.居于世界领先地位的领尖企业。a.利用客户关系图分析工作产出；b.提取和设定绩效考评的指标；c.根据提取的关键指标设定考评标准d.审核关键绩效指标和标准；e.修改和完善关键绩效指标和标准；14、绩效考评误差有哪几种？如何避免P362P3651、分布误差分为：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向；避免这种误差的最佳方法酒啊“强迫分布法”。2、晕轮误差，避免的方法有：建立严谨的工作记录制度；评价标准要制定得详细、具体、明确；对考评者进行适当培训。3、个人偏见。4、优先和近期效应，避免的方法要求所有考评者必须全面的掌握所有数据，根据全面真实的信息，科学系统的进行考评。5、自我中心效应（表现对比偏差和相似偏差），避免方法与晕轮效应相同。6、后继效应，避免的方法是训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后将所有的评价结果汇总起来。7、评价标准对考评结果的影响。规避措施： 1.制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；2.选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效的规避各种考评误差和偏颇的出现；3.绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出的结果上，尽可能建立以行为和结果为导向的考评体系；4.采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与，可以使绩效考评作出更准确可靠的判断；5.企业和单位必须重视对考评者的培养 训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们增长理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题；6.重视绩效考评过程各个环节的管理，加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理；重视绩效考评的各种见面会谈活动的开展；注意不断的调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。15、基于信息化绩效考评有哪些优势，如何构建基于信息化的绩效考评系统P3291.克服地域性差异给绩效考评带来的问题2.简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性3.保持了整个考评过程的适时性和动态性4.大大降低了考评成本5.增加了绩效考评的保密性。不足（2）1.受公司信息化程度影响大2.存在信息安全隐患。理论验证；进行指标调查，确定指标体系；进行必要的修改和整理；16、日常薪酬管理工作，薪酬市场、满意度调查P398日常薪酬管理 开展薪酬市场调查 制定年度员工薪酬激励计划 进行员工薪酬满意度调查 结合实际情况，对员工薪酬进行必要调整A.种类a.商业性薪酬调查 由咨询公司完成b.专业性薪酬调查由专业协会开展 (国管理协会AMA/国行政管理协会AMS)c.府薪酬调查由国家劳动、人事、统计等部门进行 (美国劳工局BLS) B.作用为企业调查员工的薪酬水平提供依据 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 有利于控制劳动成本，增强企业竞争力17、薪酬市场调查应掌握哪些信息？P408可用哪些方法来获取这些信息？P410A.确定调查的目的整体薪酬水平的调整 薪酬制度结构的调整 薪酬晋升政策的调整 岗位水平的调整B.确定调查的范围同行业同类型企业 其他行业有相似工作岗位企业 与本行业雇佣同一类劳动力 本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 营策略、信誉、报酬和环境合乎一般标准的企业b.确定调查的岗位 c.确定调查的数据与员工基本工资相关的信息 与奖金相关的信息期票股权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息 与薪酬政策诸多方面有关的信息d.确定调查的时间段C.选择调查的方式企业之间相互调查 委托中介机构进行调查 采集社会公开信息 调查问卷 D. 统计分析调查数据数据排列法 频率分析法 趋中趋势分析 离散分析回归分析法 图表分析法 E. 撰写薪酬调查分析报告薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析趋势分析 企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平或制度调整的建议 F.薪酬市场调查的主要方法 问卷调查法 面谈调查法 文献收集法 电话调查法 2.薪酬满意度调查 (1) 影响因素薪酬管理政策 员工对薪酬的期望值 薪酬制度的公平性边际效应规律 员工职业生涯的阶段 (2)薪酬满意度调查的程序确定调查的对象 企业内部所有员工 确定调查的方式 确定调查的内容18、经营者年薪制的内容和实施条件P451一、什么是年薪制经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度(通常为一年)为时间单位确定经营者(主要是企业的厂长、经理，即法人代表)的基本薪酬，并根据其年终经营成果确定其效益收入(可变薪酬)的一种薪酬制度。 年薪制一般由固定薪酬与可变薪酬(浮动薪酬)两部分构成。前者水平取决于“经营者市场”形成的市场薪酬率和企业的支付能力；后者水平主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。在总的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入。 年薪制不能简单地理解为就是按照年度支付给经营者薪酬的制度,年薪制有其特定的内涵：实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而